如何理解“消滅中層”

胡泳+郝亞洲

在組織變革的過程中，對于領導者而言，最大的困擾莫過于對“中層”的安置。雖然層級并不會輕易消亡，但并不意味著“中層”不死。當“中層”成為阻礙組織與市場直接對話的障礙時，就必然要面臨被革命的命運。

在海爾的組織變革中，因為媒體曾經對張瑞敏“消滅中層”的思路予以過度渲染，導致了“中層無用論”的出現。我們發現，在海爾內部，雖然傳統意義上的“中層”在職能上和過去產生了很大的不同，但依然是海爾這場組織巨變的中堅力量。阻力來自于他們，動力同樣也來自于他們。換句話說，這樣一群叫做“平臺主”的“非中層”人員，脫離了傳統層級組織的語境，他們依然在很大程度上決定著這場變革的成敗。

這個時候，我們就有必要重新在更宏大的語境中來探討“中層”的實際內涵，以及時代的變遷對其存在形式的影響，乃至其未來的歸宿。

“中層”的哲學起源

野中郁次郎認為，在進行組織變革的時候，真正起作用的不是“自上而下”或者是“自下而上”的形式，而是起到“承上啟下”作用的強大的中層團隊?！俺猩蠁⑾隆辈⒉皇侵负唵蔚膶ι戏逯噶畹纳蟼飨逻_，而是努力做到將領導者的戰略愿景和自己團隊的“知識體系”相融合，簡單來說，就是起到了催化劑的作用。

野中郁次郎是一位深諳東西方思維的學者，他巧妙地將西方理性主義與東方的虛無式思維結合。管理學上的組織結構無疑是西方哲學思想的顯像，通過金字塔式的架構來展現人的理性訴求。也可以說，這種架構反映了人類在利用理性接近上帝的過程，進階過程反映在組織上就是層級的躍遷。

所以，在組織架構上中，人是知識的工具，而無法成為自身的目的。在傳統東方思維中，不存在用來接近上帝的理性主義，個體即宇宙，正所謂“一沙一世界”。知識是為“心”服務的，主客體追求高度的統一，也就是“天人合一”，而非“神人合一”。

這也注定了我們經常說的“中層”，從一開始就帶有權力等級的色彩，這也是為什么會掀起扁平化運動的根源。然而，消滅阻礙流程的中間權力地帶，絕不意味著要消滅掉掌握知識的人。

“知識創新”是日本公司崛起的秘密，而使“知識”得以在企業中流轉的恰恰是西方管理語境中的中層。所以，當美國企業學習豐田的精益生產的時候，大多學到的是方法論。在思維上，依然存在著巨大的鴻溝。

如果除去“中層”這個語言的外衣，我們可以從功能上來界定這個富有知識傳承使命的群體。

首先，執行者。要先讓團隊的成員知道企業的愿景和戰略規劃。然后，利用自己的斡旋能力，將員工的個人經驗與企業愿景相結合，從而為推動企業戰略的實現提供知識。

其次，學習者，這是一種面對過去和未來的能力。中層和領導者、員工相比，最大的優勢是占據了組織上最好的“觀景平臺”。他們既可以鳥瞰，也可以瞻仰。因此，他們有著對企業發展獨特的推動能力。培養這樣的能力，需要學習。這里的學習和上一點的內容息息相關，就是要學習如何將戰略與個人經驗相融合，從而完成將“默會知識”轉變成“表象知識”的工作。

最后，創新者.基于執行和學習能力之上，這是中層的一個最終使命。中層有責任也有義務為組織的發展提出創新建議。

海爾的“中層”轉型

《福布斯》中文版曾經在封面上打出了“張瑞敏消滅中層”的標題，可以說給業界帶來的沖擊力不小。張瑞敏本人在評價這個標題的時候，也笑言“有點刺激”。

我們認為，“消滅中層”的理解方式有兩種：

一是在傳統組織架構中，直接將“中層”拿掉，這種硬邦邦的方式也是現在追求扁平化組織的主流方法論。但是，拿掉“中層”是否就可以解決組織內部和外部信息對稱的問題呢？

中層往往是組織戰略的堅定執行者，他們對市場信息和組織內部信息的銜接程度非常高。尤其對于傳統制造型企業而言，生產的組織暫時很難實現端對端化，中層的作用恰恰在于可以很好地將兩端對接，實現信息的流轉。

另一種方式就是將組織壓平，由塔狀結構變成網狀結構。這個方式和上一種方式相比，本質的區別在于沒有拿掉“中層”，而是轉換了“中層”的職能。將森嚴的組織壁壘變成由節點連接的二維空間的網，壁壘中被夾在中間的那群人成為了具有發散功能的節點。

也就是說，傳統的“中層”職能是將信息上下雙向發射，而網狀組織中的節點職能變成了信息多方向交互的樞紐，就好像現實生活中的交通樞紐。此時，“中層”就更加接近野中郁次郎所說的知識融合者的角色了。

海爾的組織變革恰恰前后經歷了這兩種方式。

張瑞敏在很早之前提出過“倒金字塔”的理念，為此他還和杰克·韋爾奇深入探討過。杰克·韋爾奇說他自己曾經也想在GE這么做，但是難度過大，放棄了。而海爾推行“倒金字塔”有多年，在這一點上他是佩服張瑞敏的。

所謂“倒金字塔”，就是把一線員工推到市場的邊界，他們對信息的掌握更加靈活，并賦予他們決策權，進而倒逼整個組織。這一點和華為的“一線火力”理論非常像。其作用在于，用市場來化解官僚組織的陳腐，逐步把權力從“中層”向一線轉移。

這是典型的第一種“消滅中層”的方式，其問題在于并沒有顛覆掉傳統的組織架構，語境沒有發生根本性的轉變。

倒逼無法改變兩大問題：創新機制和組織愿景的傳達。

僅僅強調一線的決策權，也許會產性個別現象級的創新產品，但是由于缺失了創造創新機制的激情，創新難以持續。創新機制的搭建，恰恰是“中層”的職能。狡猾的“中層”甚至可以在倒逼結構中偷懶，將責任完全推到一線身上。

同時，在傳統組織中，“中層”是組織中信息的集大成者，他們在很大程度上要做到遠景傳達。當過分強調一線權利這一單一維度的時候，“中層”難免失去傳達愿景的動力。因為他們知道，自己的權力正在被剝奪。

張瑞敏在2013年初的集團創新大會上，首次提出了“網狀組織”的概念。我們可以將其看做是組織變革理念中一次重大的突破。即徹底將組織壓平，“中層”變成了節點。如果我們用管理顯微鏡來看的話，這個點實際就是一個平臺。從“經理人”到“平臺主”，這一稱謂的轉變，我們也能品出其中的端倪。

平臺本質上是一個信息收發站，這一點和層級組織中的“中層”描述并沒有本質的區別，只不過這個平臺是沒有邊界的。平臺運行的好壞，完全在于搭建者能否創造一個好的平臺機制，也就是創新環境。在平臺之上行動的小微組織或者個人，在海爾內部被稱為“創客”。他們的活力取決于平臺機制的活力。

作為平臺主，他們一方面被消解掉了原來手中的決策權，另一方面，他們又能保持不斷創新的動力，因為他們的收益和“創客”的表現息息相關。

此時，他們首先是執行者。把整個集團的平臺化指標化解成自己的工作指標。其次，他們是學習者。努力把自己的思維從生產線向互聯網轉變。最后，他們是創新者。要用好的創新機制，為“創客”們服務。

“平臺主”之困

盡管網狀組織是對“中層”困局最好的解決方案，但是從組織的整體激勵機制來講，依然有需要探索的地方。

我們觀察到，最近有一種“激勵一線員工”的理論非常盛行。理論的提出者認為一線員工有了熱情，組織變革基本就大功告成了。實踐之中，并非如此。

在一個企業文化強勢的組織中，變革的熱情來自于頂層設計者。執行的熱情來自于一線員工，他們感覺自己身上的束縛被解開了。在這種情況下，變革難以成功的癥結就在于“中層”。一線員工經常感覺到他們的主張往往在“中層”卡住，不能得到資源的配合。CEO也會發現，他三令五申的資源開放，也在“中層”那里得不到實現?！捌脚_主”沒有設計好的機制，導致優質資源無法進入，最后就是整個平臺失去活力。

所以，在大型的傳統型組織進行變革時，關鍵是如何激勵中層。

在海爾變革中，對于“平臺主”的激勵可能是一個很嚴峻的現實?！爸袑印弊兂伞捌脚_主”，失去的是權力，而不該是利益。他的利益如何與平臺的成長掛鉤，亦或是如何與“創客”的成長融合，才是關鍵。

一個優秀的“平臺主”搭建了一個很好的創新機制，頻頻孵化出了優質的創業項目。當項目獨立出來之后，“平臺主”的利益該如何保證呢？是允許其將整個平臺作為自己的創業項目，還是允許他們參投自己平臺上的項目，亦或是僅僅讓他們做平臺，而不參與項目激勵呢？

我們認為，“平臺主”的平臺應該和整個組織形成一個有效的市場關系，按照標準的市場規則進行互動。

“消滅中層”的實質應該是消滅傳統的中層意識和權力，在打通組織內部市場和外部市場的前提下，將其由“組織自然人”轉變成實實在在的“組織經濟人”。