淺談如何加強項目施工成本管理

摘要：成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。具體到工程項目來說，便是從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目施工全過程的一系列管理措施和手段，一般包括成本預算、成本策劃、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核等，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。

關鍵詞：項目施工；成本管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A

0 引言

在當前國家大力發展經濟、加快城市化進程的大背景下，建筑業正處在機遇與挑戰并存的時期。如何在激烈的競爭環境下生存，運用成本管理手段，最大程度降低成本，提高收益，成為了建筑企業必須思考的一個問題。對于一個工程項目來說，成本管理的目的在于充分動員和組織施工企業全體人員，在保證工程質量的前提下，對施工過程的各個環節進行科學合理的管理，對所發生的成本支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等,進行科學管理的工作,對生產經營所消耗的物質資源和費用開支,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。

1 當前工程成本管理的常見問題

1.1 對工程成本管理在認識上存在誤區

許多項目管理者一提到工程成本管理，腦海里的第一反應是這屬于財務部門的職責范圍，這種思想是狹隘和片面的。工程成本管理具有全員性的特點，體現在工程成本管理是一個全員全程參與的過程，目標成本需要通過施工生產組織和實施來實現，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是財務人員。工程技術人員負責編制施工生產計劃及方案，預算人員負責工程成本測算，施工管理人員負責按照施組方案及經濟指標對生產資源進行調配，財務人員負責成本分析及成本考核，項目經理負責成本管理的總體決策和協調控制，各部門各人員項目協調配合，形成一條“成本預算、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核”的完整鏈條，成本管理才能發揮有效的作用。倘若項目人員都各自為戰，工程技術人員只顧編制施組方案而不考慮經濟性，施工管理人員只顧搶工期而忽略成本節約，財務人員只顧成本歸集而不對節超原因進行深入分析，成本管理只能成為一紙空談。

1.2 項目成本管理意識薄弱，缺乏成本管理制度或制度流于形式

當前許多項目對于成本管理的概念還停留在一知半解的階段，運用成本管理達到工程經濟目的意識較為淡薄。主要表現在：1、項目缺乏成本管理的相應機制。許多項目由工程投標開始至竣工結算完成為止，始終沒有建立“成本預算、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核”的一系列制度，導致項目的成本支出在無計劃、無控制、無約束的狀態下仿佛脫韁野馬一路狂飆。比如某些項目，既沒有成本預算的概念，也沒有對工程經濟指標進行分解，項目管理人員在施工過程中根本不清楚各個分項工程的成本控制目標，使得成本計劃和控制完全是盲人瞎馬，工程經濟性對比和決策更是無從談起；有的項目沒有建立健全的成本分析機制，無法對項目的成本管理情況提供直觀分析并發揮預警作用，管理者對工程的盈虧情況一頭霧水，也無法在項目成本控制出現問題后進行及時糾偏；有的項目缺乏成本考核制度，部門“責、權、利”不相對應，以至出現了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面，導致沒有人關心項目的經濟利益，更沒有人愿意去主動承擔成本管理的責任。諸如以上的這些項目，最終的結果往往只有一個：糊里糊涂地在結算后發現巨虧。2、項目制定了成本管理的相關制度卻沒有得到很好的貫徹執行。許多巨額虧損的項目并不是缺乏成本管理制度，而是沒有很好地貫徹執行。比如有些項目雖然建立了完善的成本預算、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核制度，“先干后算”、“邊干邊算”的情況仍然屢屢發生；為趕工期、搶進度，盲目加大工程投入，對預算分解的經濟指標視而不見；成本分析數據生編硬造、東拼西湊，無法真實反映項目的成本情況，更別說對成本進行控制和考核，成本管理就這樣流于形式。

1.3 項目成本管理沒有統籌兼顧，缺乏全局性和全程性

項目成本管理具有全局性和全程性，從投標報價開始至竣工結算為止貫穿始終，成本預算、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核每個環節缺一不可，如果某一環節有所欠缺，便會出現“木桶效應”。比如有的項目前期成本預算、成本計劃做得都很不錯，卻為了搶工期盲目投入大量人材機資源，加大了成本投入的同時往往還因為人員窩工、材料設備閑置等原因造成投入浪費；有的項目成本控制做得挺好，但都是建立在偷工減料、以次充好的基礎上，最后因為大面積返工導致巨額罰款、工期延誤，得不償失；有的項目成本分析做得很到位，唯獨忽視了成本考核，獎罰無法兌現，人員因此缺乏積極性，對項目經濟利益漠不關心，成本管理難以進行。由此可見，成本管理是一個需要統籌規劃、各方面都要平衡兼顧的漫長過程，切不可急功近利，揀了芝麻丟了西瓜。

2 加強項目工程成本管理的幾點建議

2.1 樹立成本觀念、培養全員成本管理意識

項目應在所有員工心中樹立成本觀念，培養員工的成本管理意識，上至項目領導、下至普通員工，都應該自覺的將自身利益與項目利益緊密結合。首先項目主要負責人要認識到成本管理的重要性，從自身做起，對成本管理做到嚴格要求，毫不松懈；通過思想動員、開展培訓等各種方式向全體員工灌輸成本管理思想，并不斷鞏固員工的認識，讓“成本管理是項目成敗的關鍵，成本管理是項目每一位員工的義務和責任”這樣的觀念牢牢扎根在員工心中。

2.2 建立成本目標責任制、明確部門及個人權責分工

項目建立成本目標責任制，是指項目將項目的整體成本目標逐級分解，轉換為單位成本目標最終落實到個人目標，有關考評機構將對目標完成情況進行考核，并對考核結果進行運用的過程。每個個體目標的完成，是組織完成整體目標的前提。項目應按照各個部門在施工生產過程中的職能特點進行權責分配，做到相互配合，相互制約；將整體的成本目標分解并按照人員的能力高低、職責大小落實到個人，最終依據目標完成情況按照工作難易、貢獻多少的原則進行獎勵分配（如果完成情況糟糕則追究責任）實現公平公正、獎罰分明。成本目標責任制的建立，有助于明確權利職責，落實成本考核，統一目標方向，激發員工潛能。

2.3 運用成本預測進行成本決策，優化施工組織方案，確定成本目標

施工成本預測是施工項目成本決策、成本計劃、成本目標的依據。通過成本預測，可以在滿足項目業主和項目自身要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，確定項目成本目標，克服盲目性，提高預見性。項目在進場前，應做好超前策劃，通過組織召開專題研討會，研究施工現場環境，查找和分析工程的難點、關鍵控制點及各種風險因素，制定幾套不同的施工方案進行備選；同時研究當地政策法規，收集當地工程造價信息，根據合同條款、施工條件、當地人、材、機價格水平及企業施工定額對幾套方案的施工成本進行分別測算。

成本決策是指用決策理論，根據成本預測及有關成本資料，運用定性與定量的方法，抉擇最佳成本方案的過程。它貫穿于項目整個施工過程，涉及面廣，因此，在每個環節都應選擇最優的成本決策方案，才能達到總體的最優。當幾套不同工程方案的成本測算完成后，在確保工期和質量的前提下，通過對不同施工方案成本-情況的對比，按照經濟、可靠的原則制定先進合理的施工方案、優化工程施工組織設計，為編制成本計劃提供依據。

根據優化后的施工組織方案，以成本計劃為參照將當地勞務、材料、機械臺班價格套用施工定額計算直接費，根據項目管服人員的配置情況、工資水平確定現場管理費，按照企業以往同等項目平均水平預測其他經費，并綜合考慮工程整體設計難易程度、重點分項工程復雜程度、征地拆遷、施工期間各種檢查、材料供應及價格漲跌、水電供應、安全風險等因素對施工成本的影響，確立工程成本目標。

2.4 嚴格成本過程控制，實現標準化管理

2.4.1人工費控制

項目在分包工程模擬招標時，應當注重勞務班組的資質審核，確保中標隊伍的人員規模和作業水平達到要求，避免因為勞務班組人力不足或人員作業水平低造成工程返工使得工期延誤、業主罰款等一系列額外成本支出。在同勞務班組簽訂分包合同時，應將合同擬定得規范嚴謹，盡量將合同條款、分包單價和分包總價卡死，不給分包隊伍留下要求調價或補償的空間。分包隊伍在履約過程中，項目應加強對分包隊伍的動態追蹤，隨時監督分包隊伍的人力資源情況、施工質量情況，督促隊伍保質保量的按時完成施工任務，避免因為工程返工和工期延誤帶來的成本增加風險。同時，項目應定期對勞務隊伍人員進行技能培訓，提高作業效率；應避免合同外用工，規范管理，減少開支。

2.4.2 材料費控制

項目在施工過程中應該根據進度計劃和工程預算消耗量制定材料計劃，精確細化后報送物資部。材料計劃保送時間應當提前，以便物資部能有充足的時間對于材料的價格做市場調研，但也不宜太早，否則影響材料計劃的精確性，容易造成浪費。大宗材料不宜過早進場，否則在占用場地的同時，不利于現場看管和降低損耗。材料領用應采取限額領用和材料考核制度，所發材料的數量應當控制在計劃用量內，不能要多少發多少；對于超出計劃用量的材料應當認真分析原因，是因為人為浪費等原因造成超耗的應當按照材料考核制度處罰相應責任人。

2.4.3 材料費控制

項目應注重機械設備的合理調配，提高設備利用率，減少設備閑置時間和空轉損耗；平時應當注重機械設備的保養，減少設備返廠大修的頻率；對機械設備實行單機考核，對于油料超耗的情況要加以分析原因。

2.4.4 間接費控制

項目應優化部門結構組織，同時加強對管理人員的技能培訓，培養全面復合型人才，實現人員一專多能，能夠同時勝任多個崗位，在保持部門正常運轉的同時達到精簡人員的目的；項目應當注重日常辦公用品的循環利用，生活用水、用電的節約使用，杜絕浪費；項目還應嚴格控制業務招待費的支出，避免出現為了搞好對外關系無節制地送禮及請客吃飯現象，防止腐敗滋生。

2.4.5 重視成本分析質量，發揮成本預警威力

項目應當以月為單位做好成本分析工作，組織專人對成本分析數據進行評審，以檢查數據是否真實可靠，歸集是否準確合理。項目要在當月成本分析結果評審結束后召開成本分析會議，對項目的成本分析結果進行通報；對于項目成本超支較多的情況，項目應當引起足夠的重視，應當集體討論研究超支原因，制定整改措施，及時進行管控糾偏，充分發揮成本分析的預警威力。

2.4.6 及時兌現成本考核結果，發揮成本考核的激勵作用

為了最大程度的激發員工參與成本管理的積極性，項目在健全成本考核制度的同時，還應該注重成本考核獎罰結果的及時兌現。許多項目雖然項目建立了成本考核機制措施，但工程竣工結算之后很長一段時間內，仍熱未能及時兌現成本考核獎勵結果，弄得員工怨聲載道，人心渙散。這樣的做法是不可取的，成本考核不能流于形式，項目應當通過成本考核獎罰結果及時兌現，讓員工體會到項目成本管理的執行力，真正感受到公平、公正，才能激發員工參與成本管理的熱情，時刻保持激昂的斗志。

3、結束語

企業要生存，項目要發展，必須依靠成本管理對工程成本加以控制，最大程度減少支出，擴大利潤。在企業管理越發科學化、精細化的今天，如何在原有基礎上尋找一條成本管理的新出路，還需要廣大生產建設人員不斷的探索和思考。

參考文獻：

[1]馮勝祥 淺談怎樣做好施工成本控制[EB/OL]. http://wenku.baidu.com/view/a70b

90eae009581b6bd9eb48.html, 2010-11-25.

作者簡介 許文廣,男，壯族，廣西南寧人，2009年畢業于廣西大學土木工程專業，本科，助理工程師，主要從事合同管理、成本管理及工程預算等方面的工作。