企業多元化經營的研究

【內容摘要】 在市場競爭日益激烈的情況下,多元化經營是企業尋求未來發展的一條重要途徑。本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的成敗因素及誤區進行了探討，同時，以無錫市太極實業股份有限公司這幾年的成長，結合市場分析該企業多元化發展的得失利弊，歸納企業多元化發展立足點與出發點。

【關鍵詞】企業；經營；多元化；風險

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1. 引言

隨著經濟的發展，企業要想在激烈的競爭中獲得生存和發展的機會，固守一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應形勢的發展?？v觀現代企業發展史，多元化化為一種普遍的企業成長方式，在大型企業的成長中占據著重要的地位。開展各種形式的多元化經營已經成為全世界企業必須走的路子。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。

無錫市太極實業股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內橡膠骨架材料領域的行業領導者，近幾年來，積極通過市場和資本運作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強，為企業獲得后繼可持續發展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業發展在多元化經營方面所做的嘗試。

2． 多元化的含義

2.1? 多元化的定義

多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。

2.2? 多元化經營的作用

多元化經營是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。

2.3 多元化進入方式

企業多元化進入方式的選擇市多元化實施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實施階段的起點。多元化進入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內部投資建廠，成立新的組織機構和營業場所完成；并購是指通過外部市場進行兼并或收購；合資是戰略聯盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業拿出他們的部門資產來共同成立一家獨立的企業，以合資合作方式進入新行業。三種進入方式各有優缺點（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰略進入方式的選擇充滿了挑戰性。

進入方式 自建 并購 合資

優點 企業深思熟慮，減少決策風險；原有經營能力的有效轉移；成本分攤，知識積累；培養企業家精神 迅速進入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業進入壁壘；減少行業競爭程度 進入成本低；分擔風險；優勢互補效應；速度快

缺點 速度慢，錯過機會；行業結構性壁壘及現有企業的報復；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關系布穩固；培育競爭對手

進入方式比較

在我國經濟飛速發展的大環境下， 無論是國家、社會還是企業自身對企業迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經濟全球化的今天，企業必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優秀企業的力量。然而中國企業參與國際競爭最直接的劣勢就是企業規模普遍偏小， 成立時間較短，管理、創新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進入方式， 能夠在短時間內將企業迅速做大， 增強企業參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規模企業來說風險太大， 所需時間周期太長， 因此不適應環境的快速變化。

2.4 多元化類型、程度與績效的關系

中國證監會將我國上市公司的行業劃分為14大類，其中制造業又細分為9個輔助性類別。當公司某類業務的營業收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業務相對應的類別；當公司沒有某類業務營業收入比重大于或等于50%時，如果某類業務營業收入比重比其他業務收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業務相對應的行業類別；否則，將其劃為綜合類。

企業多元化是公司層面的戰略，主要決定企業是否進入新的業務領域以及如何通過業務組合實現企業價值的最大化。

多元化類型的界定標準

一般來說，多元化經營可以充分利用范圍經濟和規模經濟的雙重優勢，分攤固定成本，獲得營銷經濟性，采購經濟性，共享研究與開發，實現財務協同，節省交易成本，最大程度地提高企業績效水平。

多元化程度與績效的關系

該曲線表明，在市場經濟環境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關系，也就是說，隨著企業相關多元化程度的增加，企業效益逐步增加。隨著企業非相關多元化的增加， 企業效益逐步減少。在中國，持續了近30年的高速經濟增長創造了數不清的機會，面對這些機會，很多企業難于把握自己，無法正確處理做大、做強與做長的關系，為此給企業未來的發展埋下了隱患。鑒于此，中國企業在選擇多元化戰略時，要謹慎選擇經營行業和有效控制行業數量，打造本企業的核心競爭力，確保本企業的可持續發展。

3. 多元化成敗的關鍵因素分析

3.1? 確定戰略目標

企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。

3.2企業經營規模過小及過度依賴政企關系

一定的企業規模是實行多元化經營的前提條件。企業規模大，就能享受規模經濟利益，從事多種經營。中國企業現在最缺的是集中度。除了少數領域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上卻不能從自身特點出發，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業技術信息收集分析不足，不顧企業的經濟規模、大量分散設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預測，政企關系很容易在毫無預兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質上是不可能一致的，因而當社會效益與商業利益相沖突時，受害者只能是企業。

3.3? 供求矛盾及市場競爭的程度

對于現在的企業而言，與改革開放之初時的外部環境已經發生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經濟時代。商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。

市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險.

3.4? 行業或產品所處生命周期中的位置

按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇，運用產品生命周期理論來指導我們在產品開發和銷售過程中的策略運用，通過定期的產品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產品優勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。

3.5? 企業多元化經營的根本依托核心競爭力

從戰略角度上看，企業制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰略，才是使企業立于不敗的根本戰略。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

4. 案例分析

4.1無錫太極介紹

無錫市太極實業有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實業新材料有限公司，海太半導體（無錫）有限公司，太極半導體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機、無錫錫東科技產業園股份等多家公司。公司的主要產品有滌綸高強工業絲、滌綸浸膠布帆布，半導體后工序業務等。

4.2 無錫太極多元化發展的原因

1.）無錫太極原有產業屬于傳統的紡織和化工交集的勞動密集型行業，利潤較低；受制于中國勞動力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業，毛利率太低；

2.）次貸危機和債務危機使全球實體經濟受到重創，簾子布主要用于輪胎行業，目前汽車輪胎行業受到沖擊很大，市場需求萎縮，同時，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產企業，因此公司主要產品之一的帆布會受到礦業、冶金等行業的影響， 所以近幾年整個橡膠行業發展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；

3.）行業發展的無序，近幾年，隨著中國流動資本的充足，行業內產能每年呈跳躍式增長，隨著經濟危機的到來，實體市場需求的下降，企業被迫減產與停產，同行間為了開工率，競相壓價，破壞了整個市場合理有序的發展，歐洲對中國工業絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業的調查很好說明了這一點；

4.）同時，鑒于無錫太極位于無錫市城區，受土地，環境和勞動力等因素影響，實現的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發展模式和思路，走出區域，跨出行業，實現生產， 財務與銷售等重新整合；

5.）新興產業代表產業發展的未來方向，在一國的產業結構調整中承擔著重要作用，不僅是拉動內需、保證國民經濟持續增長的動力，也是提高社會效率、增強綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點， 2007年底的全球經濟危機也為世界產業的重新分布提供機遇， 海太（無錫）半導體和太極（蘇州）半導體正在在這一特殊時機上成立的，是在經濟危機給半導體行業帶了的沖擊，部分歐洲企業深陷歐債危機的大背景下，以一個相對較低的價格獲得較優質的資產，有利于公司低成本擴張，獲得獨立的半導體研發隊伍及市場銷售隊伍，深化公司在半導體行業的發展?？梢哉f，太極實業以一個恰當的時期，進入一個全新的行業，學習了國外先進的技術和管理經驗。

4.3 無錫太極目前產業發展

太極實業2010年年報顯示，公司的傳統主業簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項目的運作，太極實業在2010年實現凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產后第一個完整的會計年，其為上市公司貢獻的營收占比便已經高達65.17%。2011年，這一數據甚至都超過了75%。

從連續兩年的業務營收占比構成來看，江蘇第一只A股太極實業的主業已經不能再稱之為紡織股了，其主業已經悄悄地變更為電子元器件行業，產業轉型已經完成，目前，太極實業已經超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導體封裝企業。

而后公司將在蘇州工業園區出口加工區設立其獨資或絕對控股的企業收購新義半導體的資產，經營范圍包括研究、開發、封裝、測試、生產內存芯片，并提供售后服務，兩家公司與太極實業目前控股的海太半導體都屬于半導體后工序服務企業。為太極在該領域進一步發展奠定基礎。

4.4 無錫太極2009年~2012年財務會計信息

1.）營業收入的構成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重

主營業務收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%

其他業務收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%

合計 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%

公司營業收入包括主營業務收入和其他業務收入，其中主營業務收入占營業收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業務突出。

2.）主營業務收入的構成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重

半導體后工序服務 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -

簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%

帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%

工業絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%

其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%

合計 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%

按產品劃分，公司主營業務收入主要包括半導體后工序服務、簾子布、帆布、工業絲以及其他相關產品，2009年度簾子布、帆布和工業絲的生產銷售為公司主營業務收入的主要來源，該三項合計占當期公司主營業務收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報表范圍內，海太公司半導體后工序服務收入占公司當期實現的主營業務收入的65.96%，成為公司2010年度營業收入的主要來源，公司實現由單一業務的模式轉變為雙主業運營的新格局。3.）毛利

公司的毛利構成如下表所示：

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比

主營業務毛利合計 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%

半導體后工序服務 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -

簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%

帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%

工業絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%

其他業務毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%

營業收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%

公司的主營業務按產品劃分為半導體后工序服務、簾子布、帆布和工業絲等。2009年度簾子布、帆布和工業絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業務結構有較大變化，半導體后工序服務業務收入成為公司收入和毛利的主要來源。

4.5無錫太極未來發展及趨勢分析

目前，公司已發展成熟兩大主業，即滌綸化纖業務和半導體后工序業務。雙主業的運營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風險的能力，避免公司由于單一業務市場的波動，導致公司業績受較大的影響。

隨著江蘇太極新廠區的建成與投用，滌綸化纖業務整合工作的不斷深入，化纖業務的生產能力將逐步擴大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎，為公司利潤持續增長做出重要的貢獻，目前，根據無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產將整體搬遷至揚州基地，半導體后工序業務是國家鼓勵發展的產業，目前其總量占國內半導體業務總量超過40%，對我國半導體產業的發展發揮著重要的作用。公司自2009年進入半導體行業以來，公司整體的利潤規模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強。為了進一步延伸半導體后工序服務產業鏈，提升產品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項目，公司整體的生產規模和加工門類得到進一步擴大，預計未來將會給公司的營業收入及凈利潤帶來提升。

同時， 公司積極依托市場， 運用資本運作，不斷探索與發展新型領域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業的多元化集團企業。

【結束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業多元化經營戰略已經成為企業發展壯大的必由之路。然而多元化經營是把雙刃劍、它可能會使企業迅速發展、也可能使企業走向滅亡。其關鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業發展只有基于核心競爭力的多元化經營戰略，才會成功。通過前面的論述，可以得出以下結論:

1.）企業核心競爭力和企業多元化經營戰略相互促進發展。企業核心競爭力是企業發展多元化經營戰略的先決條件和根本依托，企業多元化經營又能夠不斷發現和完善企業的核心競爭力，同時兩者又相互制約。

2.）企業是一個能力體系所組成的系統，積累、保持、運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業保持長久競爭優勢的基礎，是企業持續競爭優勢之源，是企業長期追求的目標。企業不管實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都是至關重要的。

3.）基于核心競爭力的多元化經營戰略要求企業只有在自己的強項方面站穩了腳跟之后才可涉足其它領域，且實行多元化經營戰略應該圍繞企業的核心技術和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業存在很大風險，是不可能長期發展的。

4.）基于核心競爭力的企業多元化經營戰略實施要培育企業核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內外部條件分析、確定戰略目標、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰略模式，最后變革企業組織結構，合理組合產品業務，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發揮整合資源優勢。

【參考文獻】

《戰略決定成敗》余來文 藍天出版社，2005

《企業多元化經營的條件與行業選擇》鄒統釬 《工業企業管理》 2003

《橡膠工業骨架材料行業2010?年運行回顧及2011?年展望》李書琴，陳振寶，于濤，楊青中國橡膠工業協會 2010

《中國橡膠制品骨架材料發展及升級換代現狀》 尚偉 《世界橡膠工業》第36卷 2009

《中國制造業上市公司多元化經營進入方式的實證研究》藏傳翠，薛有志 2008

《中國制造業企業非相關多元化經營績效的實證研究》喻纓，霍國慶 2004

2009年~2012年無錫市太極實業股份有限公司年度報表巨潮咨訊網

作者： 陳月強 東南大學經濟管理學院MBA在讀， 就職單位： 無錫市太極實業股份有限公司