愛“折騰”的韓都衣舍

任宇子

做為一個互聯網原創品牌，韓都衣舍并非只有買手制，從做代購，到做自由品牌，再到開實體店，韓都衣舍似乎一直都在“折騰”。

對于服裝行業來說，庫存問題是最讓人頭痛的問題之一。

但不久前，韓都衣舍CEO趙迎光在其微博中透露，韓都衣舍2013年售罄率一度高達95%。這讓不少業內人士為之咋舌。

在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制，而韓都衣舍相關負責人也不吝惜在公開場合，分享其買手制的經驗。

但做為一個互聯網原創品牌，韓都衣舍并非只有買手制，從做代購，到做自由品牌，再到開實體店，韓都衣舍似乎一直都在“折騰”。

韓都衣舍就是這樣“折騰”出來的嗎？

海外代購

韓都衣舍是2008年開業的一家服裝電子商務公司。

因為公司在設計、生產、行業經驗、渠道上沒有優勢?！傲繇n”歸來的創始人趙迎光決定揚長避短。

剛開始，韓都衣舍把網店定位為做“進口韓國商品”的代購生意。簡單來說就是，公司從韓國尋找最時尚的服裝品牌，在網上供中國顧客挑選，公司再根據顧客訂單從韓國進口商品。

但是讓趙迎光始料不及的是，與公司成立之初的美好預想相去甚遠，這種商業模式存在很多硬傷。

一是時間太長。從國內顧客下單到韓都衣舍幫助去海外下單，走國際貨運等等，一單代購的流程往往在10到15天，有時甚至會更長時間。

二是退換貨非常不方便。網上購物難免會有退換貨環節，可是一單貨物的退換貨比下單更加麻煩，并且耗時耗力，再加上昂貴的國際郵費，退換貨的成本太高。

三是發生斷貨和缺貨的頻率相當高。做為一個代購商家很難跟海外的供應商同步庫存，然而，時尚品牌的服裝庫存變換非?？?，國內網站顯示有庫存，顧客下了訂單代購后，再去采購可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對不起，缺貨了，顧客的失望直接影響其忠誠度。

四是性價比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯網上時，已經占據了高額的利潤，我們中國人再來買單，這樣不但不便宜，而且讓人覺得不太公平。

趙迎光覺得海外代購的四大硬傷不是經過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購業務，韓都衣舍海外代購以失敗告終。

自有品牌

韓都衣舍在證明，海外代購此路不通之后，決定轉變發展思路。

2009年，韓都衣舍提出公司要從“商品進口專家”轉變為“時尚進口專家”。

其商業模式為：第一時間引進韓國最新時尚款式，并根據中國顧客的審美習慣，進行二次設計，然后在國內找代工企業生產，降低成本。

與此同時，韓都衣舍開始培養自己的設計師，自主設計服裝式樣，并與代工企業合作，創造出自主設計、生產、銷售的“研產銷一體”式鏈條。

2010年，韓都衣舍正式成為淘寶網的KA長約客戶。韓都衣舍獨創的“基于產品小組制為核心的單品全程運營體系”這一獨特商業模式，經過市場驗證，取得了意想不到的成功。

不久，“韓都衣舍”品牌成功入駐“淘品牌”。

韓都衣舍還明確了發展目標，即要從廣度上不斷增加品類，更要從深度上做精做細品類，讓顧客有更快捷的購物流程，并有更多的挑選款式。

隨著一系列創新解決方案的實施，韓都衣舍漸漸露出頭角。

多品牌運營

2011年，韓都衣舍的年銷售額達到2.8億元。此時，要不要做多品牌的問題，擺在了公司管理層的面前。

此前，淘品牌的多品牌戰略并不太成功。典型的例子是麥包包，最多的時候品牌數量達到100多個，但庫存也成了其最大的負擔。

“未來如果做一個百億級規模的服裝企業，是5個子品牌，每個品牌平均20個億，還是做20個子品牌，每個品牌平均5個億？”這是韓都衣舍管理層曾經與其它淘品牌老總經常探討的問題。

韓都衣舍選擇的是后者。

自2013年韓都衣舍確定多品牌發展思路以來，通過多品牌發展的營銷策略，取得了驚人的銷售量。韓都衣舍單日店鋪最高訪客1500多萬人、最高瀏覽量超過5500萬次。產品認可度一直在眾多電商中高居榜首。

目前，韓都衣舍運營有七大品牌，包括韓風快時尚女裝HSTYLE，韓風OL時尚女裝Soneed，韓風快時尚男裝AMH等。此前，收購艾茉一事曝光后，韓都衣舍CEO趙迎光表示，爭取在2020年完成基于服飾品類的至少20個子品牌的布局，實現150億元以上的銷售規模。

買手小組制

韓都衣舍采用了多品牌戰略，但一個很直接的問題就是，各年齡層的產品覆蓋都需要品牌形象和質量的提升。

而這其中，“買手小組制”的功能得到最大發揮。

據了解，買手小組每個小組由三人組成，包括一個設計師、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。

整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組里，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對于產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。

也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數據，從而制定產品策略，并關注毛利和庫存指標。

值得一提的是，進入買手小組每人的初始資金額度為2～5萬，下個月的使用額度則是本月銷售額的70%，而這期間產生的庫存積壓同樣也是由小組來承擔。endprint

比如，一個小組上個月賣了100萬元，下個月就會有70萬元的資金額度，可用于下新的訂單或用于產品推廣。 此外，小組還可以自由對接內部的攝影、生產等部門，而這些支持部門或能得到更多小組的“任務”，其也能獲得更高的收入。當然，各小組也會被動態地考核，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組，會被解散“重組”。

買手小組制雖然看起來不錯，但韓都衣舍的200個小組，7個品牌，每年兩萬多款產品，稍有不慎，就會形成庫存災難。而庫存的形成，除了設計、視覺等因素外，質量也是一個重要的方面。但是，要讓200個小組去自行組織面料、對接工廠生產，這也是極不現實的。

于是在韓都衣舍，就有了一個類似于“發改委”的部門——企劃部。

如果說，小組是個自由競爭的群體，那么企劃部的職責就是宏觀調控，只不過，這種調控會更加數據化。

比如，產品上架15天，都會面臨著“爆旺平滯”指標的考核，其中爆款和旺款可以翻單生產，但平款和滯款必須馬上打折銷售。在這種情況來臨時，“發改委”就會根據銷售比率，規定出不同的折扣。實際上，企劃部更像是一個BI部門，主要的職責是根據歷史數據和平臺數據進行通盤調控、把握節奏。

大樸網創始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產品做好”。

供應商分級

韓都衣舍在“買手小組制”中嘗到甜頭，但是“買手小組制”并不能解決供應商的問題。

服裝電子商務公司不可避免的一個問題就是退貨的問題。韓都衣舍目前退貨率在2%左右，其中一半問題都是面料問題。

顯然，面料問題已經成為限制韓都衣舍發展的絆腳石。

“面料是一個產品從源頭的保障，做服裝如果說面料沒有很好的規劃沒有一些好的面料的開發沒有面料的保障，那么整體產品的品質也無從談起?！表n都衣舍副總經理杜廷國認為。

為了提升商品品質，韓都衣舍在架構方面進行了調整：在生產企劃部之后新成立了生產面料部。

此外為了優化、開發供應商資源，維持供應商隊伍的穩定，韓都衣舍建立供應商準入和業績評估體系，從品質源頭把控質量。

對于通過篩選的生產廠家，將由供應商管理小組、相關業務部門、品控管理小組進行實地訪廠，重點評估廠家的信用等級、生產能力、運營狀況以及品質管理等，并進行現場打分。其中，供應商管理小組、業務部門代表及品質管控人員的分數權重分別為20%、30%、50%。

最后對通過審查的部分廠家進行試單，試單通過即可成為韓都衣舍的正式供應商。

據了解，與韓都衣舍合作的供應商總共分為五級，分別是戰略供應商AAAAA級、核心供應商AAAA級、優秀供應商AAA級、合作供應商AA級、新供應商A級。對不同等級供應商采用訂單區別管理，其中戰略供應商將給予不低于商定月度產值80%的政策扶持，核心供應商將給予不低于商定月度產值70%的扶持。

為實現供應鏈的柔性和產品品質的可控性，韓都衣舍與供應鏈廠商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工廠50%～60%的生產線。

生產供應商的半包模式，一方面能使工廠重視韓都衣舍大客戶，另一方面也不讓其完全依賴韓都衣舍。

據了解，現在與韓都衣舍達成合作的供應商數量已超過200家。

趙迎光認為，“韓都衣舍已經打造了‘多款式、小批量、多批次柔性生產模式，注重提升品質質量、交期達成、訂單數量和調整優化的綜合管控能力，特點是多款少量、快速返單和靈活性?！?/p>

相關數據顯示，韓都衣舍已連續3年成為天貓女裝銷量冠軍。2013年雙11，韓都衣舍在女裝類目排名第二名，其店鋪無線端成交額是女裝類目第一名。endprint