老字號新生

任宇子

老字號，它記錄了幾代人的努力與成果，積淀了深厚的文化與歷史。在老一輩人眼中，它是一個輝煌的代名詞。

但是，不可避免，老字號正在遭遇現代商業的沖擊和洗禮。

出品老化、體制僵化、理念陳化等，這是老字號企業的常見病。正因如此，許多老字號企業面臨危機，甚至一些瀕臨破產。

但是這并不是所有老字號的現狀。不少老字號企業，通過改革管理模式、加大產品研發、探索國外市場等一系列措施，成功實現轉型。

它們的成功，是否能喚醒更多的老字號？未來，老字號的發展趨勢又將如何？

01

五芳齋：字號老 “粽”不老

在嘉興五芳齋總部的產業園里，有一幢5層樓的小洋房，這就是五芳齋的研發中心，每隔一段時間，就會有新的產品，新的點子在這里產生。

端午節吃粽子，這一民俗帶動了粽子銷售。但是在端午節之外的日子，極具節令性的特征卻限制了粽子的銷售。

但是五芳齋，這個從嘉興張家弄走出來的老字號企業，卻將一只小小的粽子賣出了近30億元的年營業額。

五芳齋究竟是怎么做到的？

改變定位

“南門大粽子，西門大靴子，北門米販子，東門叫花子”，在嘉興地區，流傳著這樣一句古老民謠。顯然，粽子在嘉興人的生活中，有著相當重要的位置。

4月18日，《舌尖上的中國》第二季開播。如片中所說，對于嘉興人乃至全中國人來說，粽子里便有思念和慰藉。而這，正成為嘉興五芳齋之所以能延續一百多年的重要原因之一。

然而，跟包子、饅頭一樣“可手持、便攜帶、能吃飽”的粽子，卻因為端午節吃粽子的民俗，喪失了應有的常態消費的主食地位。

以粽子起家的五芳齋清楚地意識到了這一點。為此，五芳齋確立了長期發展戰略目標：打造米制品行業領導品牌，打造中式快餐連鎖著名品牌。

“我們現在的產品不局限于粽子，而是立足文化對粽子產品的主食延伸，例如大米、飯團、米飯、八寶飯、湯圓、中式點心等?！睋宸箭S品牌總監、運營管控部總經理徐煒介紹，這些產品，在五芳齋產品專賣店、中式快餐連鎖品牌優米一家和放心早餐3大連鎖體系中，均常態銷售。

創新產品

定位的擴展必然需要產品創新的支持。

在嘉興五芳齋總部的產業園里，有一幢5層樓的小洋房，這就是五芳齋的研發中心，每隔一段時間，就會有新的產品，新的點子在這里產生。五芳齋的粽子，也從最初的四五款，發展到現在的一百款左右。

比如根據消費的口味需求，既有鮮肉粽、豆沙粽等傳統經典品味，又推陳出新蓮蓉粽、巧克力粽等時尚口味；根據目標消費群的不同需求，有兒童營養粽、全家福粽、宴席粽等；根據食用時間，又劃分為早餐粽、粽子套餐、節日禮品粽等……無論從個性口味還是購買用途，或者食用功能，還是價格需求，五芳齋都做到了全覆蓋。

“我們最新的產品是巧克力粽和抹茶粽，在春節后就上市了。主打的就是情人節市場?！蔽宸箭S集團副總經理倪嘉能告訴記者，“我們想，既然星巴克能賣月餅，那五芳齋為什么不能做情人節禮盒呢？”

特別是在今年，五芳齋還推出了適合時尚、青春一族的產品，比如沒有葉子的粽子——“五芳齋粽米團”，消費者再也不用為雙手沾滿油膩煩惱。只需輕輕撕開“粽米團”的漂亮包裝袋，用微波加熱1分鐘即可食用，不僅滿足了差異化消費群，更具有了獨特的市場競爭力。

盡管目前粽子品類繁多，但倪嘉能毫不諱言，最好賣的，還是最初的那幾款：大肉粽、細沙粽、火腿粽，其中又以大肉粽銷量為最，“三者加起來大約能過粽子銷量的五成”。

多元營銷

五芳齋是老字號，但是營銷手段一點也不老。

在五芳齋微博和官方網站，均可點擊鏈接進入五芳齋天貓旗艦店。每月17日是五芳齋自設的會員日和吃貨節，會有促銷活動。

這些都是五芳齋最常用的品牌營銷手段之一。在無形中，既宣傳了粽子文化，又宣傳了五芳齋品牌。經過一系列的營銷和旺季銷售拉動，五芳齋電商渠道的年銷售漲幅高達200%。據了解，去年電商渠道端午節一天銷售額就達3500萬元。

在線下，從2005年起，五芳齋積極發揮帶頭作用，率先承辦粽子文化節。今年，五芳齋又扛起了承辦第十屆中國粽子文化節的大旗。

“每年我們都會動用資源，把上下游伙伴請過來，包括全國各地的供應商、經銷商。今年是粽子文化節的第十個年頭，比往年規模更大?！毙鞜樥f，目前，各行各業的競爭異常激烈，酒香不怕巷子深的時代漸漸遠去，要想在眾多競爭者中脫穎而出，營銷必不可少。

“在營銷上，我們幾乎可以說是無孔不入，只要是人流密集的地方，就有連鎖店或專柜，既提高了銷售，也提升了五芳齋的品牌度?！蔽宸箭S公司副總倪嘉能告訴記者。在經營品類上，五芳齋也做到了“無孔不入”，跟米有關的品類，都有涉獵。

2003年11月，一輛輛五芳齋早餐車出現在嘉興的大街小巷。如今，五芳齋早餐經銷點已遍布嘉興地區，后來五芳齋早餐工程又拓展到了上海等地區。

除了做粽子和早點，五芳齋借助自己的基地優勢，還進入到中式快餐領域。目前，五芳齋已經擁有“五芳齋”和“優米一家”兩個連鎖品牌。與“五芳齋”產品專賣連鎖品牌不同，“優米一家”更強調中式快餐連鎖概念。

目前，五芳齋已建立起全國性的營銷網絡，在全國八大區域市場組建了50個銷售分公司，并在長三角地區的重點城市以及高速服務區、高鐵站開設了近300家五芳齋連鎖門店。

另外，五芳齋還邁出了國際化步伐，產品銷往香港、美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等地，形成了多元化營銷格局。

產業鏈延伸

“裹粽子就像造樓房，地基打得好，房子牢固美觀，才能住得舒心?！蔽宸箭S在銷售網絡建立之后，開始考慮著往產業鏈的上下游發展。endprint

小小的一個粽子，在五芳齋管理層眼中，背后隱藏著一個大產業鏈。

去年，考慮到嘉興本地的糯米種植越來越少，五芳齋在黑龍江五常地區建立了規模達到26萬畝的稻谷生產基地?；爻a糯米，還生產大米。除了供應五芳齋自己的需要，還能夠提供給一些酒廠和其他米制品企業，而五芳齋大米，甚至還進了嘉興的一些超市，大受歡迎。

“五芳齋要做好品質，粽子要實現標準化，首先要確保原料的質量。無論是糯米，還是豬肉、箬葉，我們都有自己的基地，嚴格按照我們的要求生產?！蹦呒文芙榻B。

向下游，五芳齋則大力興建自己的銷售終端。如今，在浙江高速公路沿線的服務區，?？梢姷轿宸箭S粽子連鎖店。據了解，五芳齋在全國各地的連鎖店已有110家，其中50%為中式快餐店，50%為專賣店。

2005年、2008年、2010年，五芳齋食品產業園在嘉興、成都和廣東相繼投產，形成全國產銷一體化運營中心，還在香港和澳門設立了食品進出口公司。接下來，五芳齋還將再建華中基地和北方基地，充分展開老字號走向全國乃至世界的新征程。

在五芳齋產業園里，留有大片的空地，是留給五芳齋博物館的。今后，這里前店后廠，全手工制作，讓人們感受最原汁原味的五芳齋?！八械牟襟E都不會借助機器，也許粽子會賣到50塊錢1個，這就是‘回憶的味道?！蹦呒文苷f。

戰略決定企業的未來，無論是哪一種創新最終都致力于企業戰略的實現，而屬于五芳齋這家百年老字號的未來，會描繪出怎樣一幅藍圖？

02

王星記：用“文化”賣扇子

以前，扇子是實用品，無論如何都能有銷路，而現在扇子作為實用品的功效正在慢慢減弱甚至消失，只能做“文化”的文章來銷售扇子。

“叫好不叫座”，很久以來就是國內工藝美術品的發展現狀。這一方面是因為一些工藝美術產品功能單一，使用價值有限。另一方面則是部分工藝美術企業所處的行業面臨較大競爭，產品缺乏消費認知度。

有著一百多年歷史的老字號企業“王星記”也沒有逃出這一尷尬境地。

2000年，王星記一度資不抵債，但是，現在的王星記已擁有固定資產數千萬元，年銷售額達到2300多萬元。

它是怎么做到的？

一度瀕臨倒閉

“出入君懷袖，動搖微風發”。一提到扇子，杭州的老百姓就會想到王星記。

擁有130多年歷史的王星記，自古有“杭州雅扇”之稱。而早年游客來到杭城，在領略湖光山色之余，總要帶把王星記扇子回去。而那些扇子隨著其主人回到世界各地，同時也成就了王星記和這座城市的美名。

然而，談起王星記這些年來的狀況，現任掌門人孫亞青卻沒有傳說里說的這么風雅和輕松。

2000年，在市場經濟中沉寂多年的老字號王星記資不抵債，瀕臨破產，加之此前一把大火燒毀了廠房、藏品，企業幾乎成為一個空殼。

而與此同時，王星記背有170多萬元外債、50個在職員工、160個退休人員。

當時臨危受命的孫亞青召集員工開會大討論，讓每一個員工自己來算扇子賬?！爱斔愕矫恳话焉茸淤u出去要虧200元，大家都知道心痛了?！睂O亞青說。

做最好的扇子

孫亞青一上任就推行“產品不合市場口味就得自己消化”的規定，員工工資也開始實行計件制。

但是，隨著電扇、空調的普及，扇子地位尷尬——正慢慢退出歷史舞臺。

在這樣的情況下，王星記還是把握了發展的契機，牽手國際品牌——做代工。

當時，國際品牌迪奧計劃訂制10萬把扇子，以配合當時新推出的女士系列香水。

要從諸多競爭者中贏得迪奧青睞，有人提議，“要么適當降低報價？”孫亞青反問：“為什么？難道我們有什么問題？”最終，盡管報價最高，迪奧最終還是選擇了王星記。

合作之初，有人發怵那一疊厚厚的合同“太多要求，難保萬一”，孫亞青不許退縮：“我們等的就是這樣的機會?！彼龑C會描述為“就像一把梭子，兩頭尖、中間大，剛來時會有刺痛，它要走時卻是飛快”。

不久，圣羅蘭、迪奧等多家國際大牌都用上了王星記的扇子，巴黎歐萊雅也特地趕來杭州洽談合作事宜。

“大牌賣的是文化、是理念、是故事，和一般企業比，老字號的文化底蘊是無盡的寶藏，王星記完全可以走得更遠?！睂O亞青說，王星記要做扇子世界中的大牌。

不久，王星記制扇技藝被列入國家級非遺保護項目，并獲得了中國馳名商標和聯合國教科文組織全球創意城市網絡“工藝與民間藝術之都”傳承基地的稱號。

走中高端路線

“以前，扇子是實用品，無論如何都能有銷路，而現在扇子作為實用品的功效正在慢慢減弱甚至消失，我們只能做‘文化的文章來銷售扇子?！睂O亞青認為。

就文化來說，王星記有著足夠多的故事。

清朝光緒元年（公元1875年），扇工王星齋開出了“王星記扇莊”。當時扇業競爭激烈，唯有在工藝上苦下功夫。黑紙扇就是王家的核心競爭力。

黑紙扇扇面用的是臨安于潛的桑皮紙，經過大大小小86道工序精制而成。

“以前扇子是生活必需品，我們‘用扇子；現在我們得‘玩扇子：高檔扇子玩其品質；價廉物美的扇子玩其時尚可愛。只有這樣，扇子才有繼續存在的價值?！睂O亞青說。

在這樣的思路下，王星記堅持走中高端路線，實現與其他扇廠的差異化，很快就實現了盈利。

“我們現在的銷售結構，是出口占30%，實用品占20%，收藏品和禮品占到50%。一味做生活實用品只有量沒有利，一味做收藏品，風險太大。我知道蘇州一個專做高端檀香扇的企業，現在就非常困難，因為產品太單一了?！?/p>

王星記現在走的是多層次的營銷線路。高端產品，一把扇子賣到7萬元，絕對上得廳堂。中低端產品，讓老百姓也買得起。endprint

開出創意園

“老字號必須加快產業轉型升級，而發展文化創意產業則是王星記揚長避短的選擇?！睂O亞青說。

2010年，在杭州運河邊的新址上，王星記中華老字號文化創意產業園正式開園。

王星記老字號創意產業園，是浙江省首個集生產、演藝、展示、旅游、工業設計、文化交流為一體的老字號創意園。

在創意園內，游人可在生產加工車間體驗制扇的工藝流程，和名師面對面交流探討；可在多媒體廳了解杭州歷史、老字號的發展與文化；也可在扇文化陳列館飽覽天下美扇珍品，感受中華扇藝的博大精深。

王星記通過充分挖掘中華老字號的文化資源，用現代經營理念和管理方式對接文化創意產業。

相關專家認為，王星記開出創意園，為老字號的轉型提升提供了一條新路徑，也為文化創意產業發展開辟了一個新領域。

拒絕拼價格

2014年，孫亞青做了一個大膽的決定：收縮外貿訂單，“走回來”做營銷。

她告訴《中國連鎖》記者，不想再給國外企業做代工了，“最初困難的時候，靠外貿訂單讓企業獲得起碼的生存是必要的，但扇子是純手工制品，出口后貼人家的品牌，賺的只是‘苦力錢，沒意思?！?/p>

在初接手企業時，孫亞青和很多老字號掌門一樣，曾數次跑市場、參展會，希望通過外貿訂單讓企業起死回生，“當時很多企業找我談聯營，就是允許人家生產的扇子掛王星記品牌。但我沒同意，這不是長久之計?！睂O亞青回絕得很果斷，“對于聯營企業，我們不能插手管理，無法掌控品質，品牌就會做濫，老字號里這樣的例子很多?！?/p>

和很多企業一樣，孫亞青當時選擇的是“走出去”，老工人精湛的工藝為王星記贏得了不少海外訂單。而現在，對于“拼價格”，孫亞青顯然失去了興趣?！巴跣怯浻凶约旱莫毺毓に?，有文化內涵，有傳承，有故事，它應該走自己的路?！?/p>

“為了找準方向，我們特地邀請大型國際咨詢公司來幫我們企業做調研、分析，最后的結論是，國內的扇子市場很大，而中國人對于扇文化的欣賞和接受程度，顯然要比老外更高?！?/p>

如今，王星記最昂貴的一把手工象牙扇，可以賣到250萬元，大部分時候還處于“有價無貨”狀態，在高端市場占據一席之地讓孫亞青底氣十足，她覺得，王星記到了專攻國內藝術品市場的時候了。

孫亞青的目標是，把王星記打造成像“愛馬仕”那樣的奢侈品品牌。

03

同仁堂：多元擴張

同仁堂在產品、產業以及地域上的多元化發展和多元融資，幫助其在市場競爭中占據優勢地位。

同仁堂的重新起步，與其他老字號一樣，也是困難重重。

三角債“橫行”，資金嚴重不足，銀行信用等級為3B；瀕危中藥材使傳統高附加值產品的生存受到威脅；缺乏有市場競爭力的拳頭產品；“洋中藥”發展迅猛擠占市場；員工人心渙散等，這就是同仁堂重新起步時所面對的局面。

如今20多年過去了，北京同仁堂從一個基礎較差的老牌國企完成了蛻變，成為一個擁有制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，總資產超過140億元，年銷售額超過160億元，年利潤超過13億元，年出口創匯3400萬美元的跨國集團。

同仁堂為什么會取得如此驕人的業績？

盤活資本

改革開放伊始，大大小小的企業沉浸在承包制的浪潮里，同仁堂集團“前身”的領導層中有有識之士意識到，舊體制已經不適合當時的經濟形勢，對同仁堂這樣的大型國企來說，只有實現規?；洜I，走集團化道路，才能在日趨激烈的競爭環境中站穩腳跟。

在內憂外患的形勢下，同仁堂領導班子對公司經營策略做了重大調整：股改上市。

在眾多國企、老字號苦愁發展時，同仁堂集團的領導層敏銳地將目光轉向資本市場，他們剝離出部分績優資產，組建了北京同仁堂股份有限公司，并于 1997年6月在上海證交所上市，成功募集了三億四千萬資金，為企業擺脫困境奠定了基礎。

股改上市為同仁堂新廠建設、產品開發和設備改造提供了救命資金，讓奄奄一息的廠子煥發了青春。

國內上市成功后，2000年10月，北京同仁堂科技發展股份有限公司在香港H股上市一舉成功，成為全國首家使用同一國有資產進行二次融資并在香港上市的公司，被證券界稱為“同仁堂”模式。

兩次上市，同仁堂借力資本擺脫了困境，同仁堂以兩個上市公司為骨干，用募集到的資金在亦莊建立了兩座現代化生產基地，促進了企業的騰飛。

向科技要效益

具有了資金實力后，同仁堂加快了產品創新，不斷開發新品種。

傳統配方和上千種有批文的產品，至今仍是同仁堂的主要優勢之一，但長期以來產品以丸劑、散劑等原粉類劑型為主，與臨床用藥和現代生活節奏的矛盾也逐步顯現出來。

在西藥占主要市場的醫藥格局里，中藥要在市場中謀發展，在競爭中立足，需要適應市場需求，利用現代科學手段分析藥理、提升藥效，走向現代化、國際化。

同仁堂領導層認識到，要與國際接軌就要采用先進生產工藝及現代化劑型解決傳統中藥制劑的不足，只有不斷采用現代化制劑工藝，對傳統炮制方法進行篩選、優化，才能研制和開發適應國際市場的新劑型。

除了在藥理方面的研究，為打造現代中藥企業，同仁堂還努力改進生產工藝，建立現代化生產線。

僅2010年，同仁堂就取得了自動蘸蠟機、移印技術、藥酒自動灌裝等具有自主知識產權的突破性技術成果，使企業機械化、自動化生產制造水平有了質的飛躍，制造成本和人工成本大幅降低，提高了生產能力和生產效率，使生產達到工程化、規?；?、自動化、標準化水平。

追逐保健品

受原料藥漲價以及國家限價兩方面擠壓，同仁堂主業的傳統中藥制造業利潤已經被大大壓縮。

以2009年下半年啟動的新一輪深化醫改為例，同仁堂在國家基本藥物目錄的102個中藥品種就坐擁42個，占據中藥目錄四成之多，是絕對的政策受益方。但由于各地愈演愈烈的超低壓價招標，出于質量維護和品牌保護考慮，首輪基本藥物招標不久，同仁堂就被迫退出了多省區招標。endprint

而從2010年開始抬頭的中藥材漲價風潮中，同仁堂也被深深裹挾其中。

為保證行業地位和利潤增長，同仁堂已經開始更多地向高檔參茸類保健品、藥材種植等相關行業轉型。

時任同仁堂集團宣傳部部長的姜曉東曾在接受媒體采訪時透露，同仁堂本來有800多種成藥，現在在生產的僅有400多種了。

而成立于2004年的同仁堂健康藥業，由于定位中高端保健品市場，2008年，就已經在整個集團分公司里利潤排名第三。

同仁堂集團公司董事長、總經理梅群在接受記者采訪時曾表示，同仁堂目前正在向大健康方向轉型，健康藥業在同仁堂產業中增長很快，在這種新的環境下，同仁堂不僅在保健產品領域擴張，未來也會加大養生產品以及藥膳等產品的開發力度，并將引入更多國外品牌。

開拓國際市場

在地域多元化上，同仁堂一直沒有停止開拓國內國際市場，特別是致力于海外市場的開拓。

2002年8月30日，同仁堂在馬來西亞的第一家分店在首都吉隆坡正式開業，不到3個月就開始贏利。同仁堂第一家分店開設后，從全馬各地甚至新加坡趕來的病人絡繹不絕，請同仁堂的中醫看病有時甚至要提前1個月預約。

在這種情況下，同仁堂決定在馬來西亞其他地方陸續開設分店，以滿足顧客的需求。

馬來西亞國內貿易和消費事務部官員表示，馬來西亞約有100萬人接受中醫，但這100萬人絕不僅限于華人。來同仁堂的病人中，不乏馬來人和印度人。

除了普通老百姓，同仁堂在馬來西亞還吸引了一些西醫人士前來求診。有些人此前沒有接觸過中醫，因為同仁堂的口碑而首次來看中醫。還有的西醫人士在同仁堂診病后感覺良好，于是向自己的病人推薦同仁堂。

在西醫人士看來，有的病人只能通過手術解除脊椎方面的疾病，但馬來西亞的一些西醫人士會推薦自己的病人先去同仁堂接受推拿，如果癥狀不能改善再做手術。

同仁堂在馬來西亞的經營一直力求本地化。除中醫大夫和管理人員外，同仁堂雇有40多名本地員工，連副店長都起用本地人。由于馬來西亞多民族聚居的特性，本地員工都能講馬來語、華語和英語，大大方便了醫患間的溝通。

自1993年以來，同仁堂目前已在海外16個國家和地區開辦了64家藥店和1家境外生產研發基地，產品銷往海外40多個國家和地區。

同仁堂集團副總經理、國藥（香港）集團總經理丁永鈴表示，同仁堂還計劃在海外擴大投資領域，在醫療服務、養生保健、學術教育、御膳等領域進行有益的嘗試，并適時借助資本市場的力量推動海外發展。

04

市場倒逼老字號轉型

不管怎樣，老字號企業光穿馬甲是不夠的，不傳承就不是老字號，不創新就無法生存。

中國的老字號企業發展一直較為困難，許多當年名冠四方的中國老品牌早已衰敗，甚至消失殆盡。

上海交通大學品牌研究所所長余明陽說：“中國有15000個老品牌，有1500個還活著，150個活的還算不錯，但只有10個能夠稱得上活得很好?！?/p>

中國餐飲協會秘書長邊疆指出，“一些老字號企業的產品由于時代的發展而喪失了社會價值，已經被淘汰。相當一批老字號企業由于歷史包袱重，冗員多、積累不足、觀念陳舊，不重視老字號品牌的保值增值而面臨困境。但也有通過創新發展、改革改制，為老字號企業拓展了發展的新空間?！?/p>

面臨生存難題

市場環境的變化，讓不少國產老字號感受到“寒意”，轉型謀得新生已經成為必須要走的道路。然而，轉型路似乎并不順暢。

因與上海家化股權合作一波三折，曾有“新中國第一表”美譽的海鷗表，探索轉型奢侈品卻遭“冷遇”。

與海鷗表一樣陷入轉型困局的還有很多其他老字號品牌。2012年11月，曾經的鋼筆大品牌“英雄”在上海聯合產權交易所掛牌，以250萬元報價轉讓上海英雄金筆廠有限公司49%股權。而曾與英雄堪稱“瑜亮”的永生投資，經改組后一度離開制筆業務多年。

據中國社會科學院《老字號藍皮書》調查，新產品少、管理落后和品牌影響受限，被認為是老字號發展的主要不足。復旦大學企業研究所所長張暉明認為，不少老品牌脫胎于計劃經濟或物質匱乏時代。在賣方市場向買方市場的轉型中，不少廠商仍缺乏市場競爭力和明確定位。

大有文章可做

很顯然，已經有一大批老字號企業死掉了，即使這樣，也不能說明死掉的老字號就是產品一無是處，而不是因為管理或營銷出了問題。

上世紀80年代被列為結婚三大件的“蝴蝶牌”縫紉機曾經一票難求。當時上海市普通工人的月工資不過三四十元，而一臺蝴蝶牌縫紉機的價格卻高達150元。但隨著成衣市場的日臻成熟，家用縫紉機逐漸淡出視野。

可誰又想到，這樣一個似乎注定會被時代洪流淹沒的百年老品牌，雖然內銷市場荒草叢生，但在海外市場依舊生命力旺盛。它與美國勝家齊名，被列為世界上最好的兩款縫紉機械品牌。2000年到2008年間，“蝴蝶”的海外年銷量約為60萬臺。

那個曾經占居上海街頭時尚霸主地位的飛躍運動鞋，也是被擠下去的一個，但有趣的是，這兩年，它竟“附體”重生了。法國人帕特里斯巴斯蒂安重新設計飛躍鞋，將其命名為“FEIYUE”并推向法國高端市場大獲成功、掀起中國復古時尚風潮。

在這一個品牌身上，可以看到 “生與死”的鮮明對比。

曾經上海灘上名媛貴族爭相追捧的美妝產品“雙妹”正在試圖重回奢侈品定位，放眼海外，再造上海名媛文化的高端美妝時尚品牌。

事實上，趁著這股中國制造改革、國貨興起、復古風潮之勢，許多老品牌大有文章可做。

怎樣走出新生路

雖然老字號很多早已消失，但很多老字號并不甘心就此退出餐飲舞臺，于是很多在尋求出路，調整產業結構，試圖轉型發展。

面對部分老字號陷入困境，廣東省老字號協會秘書長范依萍表示，廣州酒家做得風生水起，而北園、南園、泮溪等在擴張方面卻一直低調，究其原因，和品牌所有權相關。

據了解，泮溪酒家、北園酒家和南園酒家的商標所有權都歸國資委所有，企業通過租賃獲得使用權。而廣州酒家目前是國企，品牌也是國有，不存在品牌和企業分離的情況。范依萍認為，品牌租賃或會限制老字號發展，品牌與企業剝離，將令經營者無心持續發展老字號，不利于老字號的發展。

而清華大學總裁班特聘教授劉杰克表示?！袄献痔柎蠖嗍菄?，在品牌、管理、融資方面，老字號還需要更加市場化?！眅ndprint