工程項目管理模式初探

徐明 常文微

摘要：工程項目管理模式是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工投產全過程。工程項目管理貫穿于工程項目建設的全過程，是一門很講究方法的學科。工程項目有著它自己一些特點：一是一般情況下工程項目都有一定的規模，涉及到的方面比較多。二是參與人員比較多，在建設過程中必須采用適當的管理模式才能順利完成。

關鍵詞：工程項目；管理模式

中圖分類號： E271 文獻標識碼： A

一、工程項目管理模式概述

1.融資模式

融資模式（BOT）是指項目的發起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關政府行政部門使其獲得該項目基礎設施的建設的相關權力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責完成該項目的融資、設計、建造和經營的一個過程。在特許期內，通過項目經營獲得相關利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業。

2.項目管理承包商模式

項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業主委派項目管理承包商對工程項目進行全權負責，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。

3.設計—建造(Design-Build，DB)模式

此模式是指在項目的初始階段，業主根據項目要求與原則以及投標人設計方案的優劣，招標選定DB承包商來負責項目的設計和施工。在權責上，DB承包商承擔了項目從設計到竣工驗收的全部責任，業主則承擔協調、督促工作，按照合同對工程的質量、成本、進度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業經驗運用到項目中，完成項目的規劃、設計、質量控制、進度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協調的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔較大風險，而業主對設計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。

二、現階段我國建筑工程項目管理中存在的問題

1.管理模式不合理。目前，在我國的建筑工程項目管理模式中存在著一些不合理之處，這些已經在一定程度上阻礙了我國建筑企業經濟效益的提高，是經濟效益較低的主要原因。在我國的建筑工程行業中，進行工程項目管理主要采用的模式為設計-招標-建造模式，即為DBB管理模式。這種項目管理模式經過長時間的發展，已經較為成熟，在項目的合同管理和風險管理上都有一定的優勢。但是其存在的缺點也較為明顯，會對建筑工程項目的建設周期造成一定的延緩，同時建設過程中涉及到的管理協調工作也較為復雜繁瑣，在工程項目建設前期需要投入較大的費用，而且對于工程造價而言，這種管理模式存在一定的局限性，難以進行控制管理，容易引發工程索賠問題。

2.管理制度和管理理念較為落后。目前在我國的建筑工程項目中進行管理，主要是將工程項目的全過程分解為決策階段、設計階段、招標階段、施工階段以及最后的竣工驗收交付使用階段，采取的是分階段進行管理的方式。對于一個建設工程項目而言，這種管理模式無法從整體上對其需求和限制進行控制，因此在一定程度上缺少系統性，這就導致了建筑該工程項目無法很好的確保其運營目標的實現。

3.管理不夠系統、協同。在我國目前的建筑工程項目管理模式中，參建方之間是相互獨立的，彼此之間在利益上沒有一個統一的目標，各自有著不同的利益訴求。因此，這就導致在工程項目的建設過程中，由于不同參建方之間目標的不同而出現矛盾糾紛的問題。同時在參建方之間所進行的協同溝通行為也較少，建筑工程項目管理無法很好的確保其效果。

4.管理易造成資源浪費。傳統的管理模式采用的分階段管理的方式，工程項目中相關的各個參建方之間由于各自存在不同的目標，因此其運營指導也存在不同，參建方所進行的項目管理一般也是相互獨立的。這就導致各個參建方之間出現信息孤島的問題，很多有用的信息無法實現彼此之間的共享，從而引起了資源的浪費。

三、建筑工程項目管理模式優化和完善的措施

1.采用科學合理、適用性強的建筑工程項目管理模式

對于一個具體的建筑工程項目而言，當進行項目管理模式的選擇時，應綜合考慮該項目的實際特點，選擇較為合適的，適用性較強的建筑工程項目管理模式。我國主要采用的建筑工程項目管理模式有以下幾種，分別為設計-采購-施工交鑰匙（EPC）模式、項目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等，從中應選擇一個最適宜的管理模式對建筑工程項目進行管理。如表1所示為是三種管理模式的優點以及其適用情況對比。

2.加強設計以及監理在項目管理中的作用

在建筑工程項目的管理中，應加強工程設計和監理部門在其中所發揮出來的重要作用。在工程建設的設計階段，應做好工程設計，確保設計質量，同時還應對各種設計方案進行分析，研究其可行性以及優缺點，同時對各個設計方案的預算和施工組織情況進行分析，從而選擇最佳的設計方案，以確保順利的實現工程項目的運營目標。當在工程項目中進行監理時，需要企業賦予監理足夠的監理權限，這樣才能在工程項目的建設過程中充分發揮其技術協調和權利運行代表的作用，從而才能真正的發揮監理在工程質量、進度以及成本控制方面的有利作用。

3.在工程項目的建設中實施責任制管理

在工程項目的建設過程中，所涉及到的企業部門較多，而且這些部門是處于工程項目的不同實施階段，因此對他們進行管理具有一定的難度。為了對建筑工程的項目管理模式進行優化，應綜合考慮工程項目中不同階段不同參與部門的具體情況，從而制定出科學合理的項目管理責任制度。在管理責任制定中對于不同階段不同的管理部分制定相應的管理目標，從而出各個部門目標出發最終實現工程項目整體目標。例如，工程項目中涉及到的部分主要有建設單位、施工單位、監理單位、設計單位等，針對不同的部門應分別制定細化的管理制度，從而使不同的部分在項目管理工作中能夠明確各自的責任，這樣才能促使其積極的履行自己的責任，最終才能確保建筑工程項目整體目標的實現。

4.在項目管理工作中以成本為重點

對一個企業而言，其在進行工程項目建設時根本的目的是為了獲得社會和經濟效益，而一個建筑工程項目經濟效益的實現與建設成本的控制管理密切相關。因此在建筑工程項目管理模式中，應將建設成本的控制管理工作為重中之重。在工程項目建設的各個工作活動中，包括招投標階段文件的制定、施工合同履行、清單報價表的審批等，都用做好建設成本的管理控制工作。并且在工程項目施工的各個階段中，都應做好成本控制，定期對不同階段資金的使用情況進行統計和分析，并對資金中出現的超支問題及時采取措施進行改正，從而確保工程項目成本控制目標的順利實現。

5.建立分權、集權有機結合的一體化管理模式

對市場的分工體系要進行統一的規劃和建立，按照統一的部署，進行相關的經營活動，對公司形象進行維護，這樣施工最優化就能得到保證。只有集權、分權管理模式的建立，對技術人員的利用率就能有效的提升，物資的批量采購才能有效進行，公司的內部核算才能完整準確的進行。

結束語

全球化的日益發展，涌入了許多國外的高效創新的管理新方法與新理念，工程項目的投資趨于多元化，國內原有的工程項目已跟不上時代的腳步，我們應提高管理質量和效率，才能迎接國內的工程項目管理領域更大挑戰。

參考文獻

[1]高小康.國際工程項目管理模式及其發展[J].建設監理，2012，（4）：27-29.

[2]鄒薔.工程項目管理模式研究[D].西南交通大學，2012