數字博物館建設的工作組織方法

張蒞坤

概述

"數字博物館"是一個沒有先例的新領域，涉及多種理論、技術、方法和學科，比傳統展陳的博物館更為復雜。既定的"施工組織"條文尚無法支撐數字博物館的全部工作組織。不贅述理論知識和現行條例，依據實踐經驗總結出"邊界"、"資源"和"方法"三大要素，由寬泛概念至具體操作，逐層深入，總結和介紹項目實施過程中的一些經驗和心得，以南京博物院數字博物館為例。

一、邊界

有一種拼圖游戲叫"純白地獄"，一般的拼圖都有圖案，它只是純白，而且可以多達2000片……

沒有先例的"數字博物館"包含網絡虛擬和實體空間，有數字影像和互動程序及其硬件，比一般展陳復雜許多。在數字館的建設開始時，各類繁雜的信息就像上千片的拼圖碎片散落在我們面前，要在既定的時間內完成拼圖，我們首先須要找到帶有整齊側邊的拼圖隨便并且連接起來，這就是整副拼圖的"邊界"。

數字博物館的邊界

博物館是征集、典藏、陳列和研究代表自然和人類文化遺產的實物的場所，并對那些有科學性、歷史性或者藝術價值的物品進行分類，為公眾提供知識、教育和欣賞的文化教育的機構、建筑物、地點或者社會公共機構。博物館是非營利的永久性機構，對公眾開放，為社會發展提供服務，以學習、教育、娛樂為目的。[]

上文是博物館的定義，數字博物館的定義應該是在這基礎上增加更明確的專業界定。

"數字"和"博物館"兩個概念框定了"數字博物館"的基本邊界。雖然國內外的各類人士已經完成了眾多"數字博物館"的探索，但至今尚無一個比較成熟的界定。我們已經看到了各類"數字化"手段和表現形式：展現博物館空間全景照片、用三維虛擬現實技術還原文物或空間、用數據庫進行信息歸檔等等。概括起來無非三個方面——

1、數字化采集，三維掃描文物、古建、遺址遺跡形成空間點云；掃描或者拍攝善本或畫卷形成高清數字文檔（但還是比不上原檔）；

2、數字化歸檔，建立數據庫錄入文物和遺存的各類信息；

3、數字化表現，基于上述采集素材，用影片和多媒體等各類手段進行解讀和分析。

數字博物館的真正立意在于上述傳統數字化之后的"應用"，即，我們用這些數據做什么——通過實體空間與虛擬空間的結合，通過數字化表現與觀眾的結合，創造真正面向觀眾并讓其參與的應用。

基于這個立意，數字博物館的"概念設定邊界"逐漸清晰。它須要包括網絡虛擬館和實體展館，這一實一虛還要能夠讓觀眾互動；須要有前臺和后臺，前臺包括網頁、實體館當中的顯示屏、觸摸屏和體感硬件等等，都是面向觀眾進行展示和參與的平臺；后臺即業主進行內容管理的頁面和數據庫，以及機房等維護空間等等。

基本情況

南京博物院數字館基本情況：2013年5月招標完成，11月6日正式開館；近2000平方，實體展館分為兩處（數字館和博愛館），另有網絡虛擬館；網絡虛擬館和實體展館可以互相聯通；沒有數字館、博愛館的先例。

二、資源

我們把與項目相關的一切均視為"資源"，并分類為——時間、人員和物資，這就是我們將要挑戰的一塊塊拼圖碎片。

時間

在項目管理的體系中，"時間"即"工時"和"工期"。我們并不在此討論書本知識，因為絕大多數實際的項目，工期都是不夠的，工時都是要超出的。所以我們從實際角度將"時間"歸納為"剛性時間"和"彈性時間"。整個項目就是不斷調整"彈性時間"以滿足"剛性時間"。

從項目確立開始至完成，唯一不變的就是"完工時間"（Dead Line），這個是根據以往的經驗預估的量化值，當然也有的項目是為了趕上某一個重要的時間節點而設定出"完工時間"。除了完工時間，項目的重大節點即里程碑也是"剛性時間"，但其通常有很大的不確定性。還有一個剛性時間就是自然的"24小時"。確定了這些剛性時間之后，所有的一切以此倒推。

除了"剛性時間"之外，更加重要的是"彈性時間"，因為這才是我們唯一可以協調的時間資源。項目進行中會有不斷出現的"擾波"，比如：一個貨品無法就位，造成某個里程碑需要提前或滯后，這也是一系列的連鎖反應，這就是"彈性時間"。既不可能限制它不許變動，也不能讓它無限制擾動造成干擾范圍太大。其實還是協調其它資源的問題，比如增加人力進行三班倒作業，比如重新推敲設計方案以節省工時，比如更換不容易就位的材料等等。

人員崗位

在項目管理中提到"人力資源"，通?？紤]的是人的崗位，比如：業主代表、項目經理、設計師、資料員等崗位。從理論上來說，某個崗位更換成具有同樣資質的人，項目依然能穩定運行。但實際上卻并非如此，項目與"人"的粘附性比我們以為的強的多。比如項目正在趕工時有電工請假，與其找一個不熟悉情況的電工來慢慢熟悉或者亂接一氣，不如等熟悉情況的電工回來。類似的情況說明了一個問題：每個崗位都有自己的資源，資源與個體的粘附性非常強。我們可以換人不換崗，但資源與人的關聯性就會被切斷并且很難延續。

團隊

項目實施團隊是以專業為核心組織成的，數字館的團隊分為——設計；裝飾，包含強弱電；多媒體硬件及系統集成，包含不間斷電源等；聲學，建筑聲學和電子聲學；網絡及存儲；數字媒體設計制作，包括網絡媒體；雕塑造型、微縮模型和文物仿制。

這些團隊的專業千差萬別，如果管理者須要熟知每個工種才能管理，這是不現實的；如果管理者不理會人情世故只認工期和造價，也行不通。各專業已經有成熟的施工作業標準以及項目管理的成熟機制。融合這些團隊并使其發揮最大效益，其實就是協調資源，資源又把握在人的手中，所以說團隊的管理就是協調"人"。某些人須要強壓才能出成果，而某些人須要表揚才行。出現了施工界面的矛盾，是熱處理還是冷處理，甚至是無視矛盾強制通過。這些都是"人"的協調。

管理者

"管理者"是一個相對名詞，大到總項目負責人，小到包工頭都是管理者。項目立項之后就有各種成熟的規矩和管理規定參照執行，各位管理者理論上只要各司其職照章辦事。但實際上遠非如此，如上文所述，管理團隊實際上是協調資源，資源把握在各個人的手上，所以管理團隊實際上是管理"人情"。

我們不妨從另外的角度描述"管理者"和他們的作用——人際溝通導向型，他或者他們并不需要知道項目的每一個細節，只須處理高層次人際關系，為項目執行理清思路和人際關系，關注"人情"更多一些；任務導向型，處于項目執行層面，更加關注團隊的績效和任務的達成，起到承上啟下的作用——承接上一級目標，分解并啟動下一級任務。關注"物質的量化指標"更多一些。這就是我們同常說的項目經理。

物質

物質資源就是通常的定義，在本項目中包括——已有的現場條件（基建交付的空間環境、消防、施工水電等等）；已有的軟硬件條件（行業最高端、最低端的限制）；已有的團隊條件（專業水平、人數等）；根據方案文件確定的施工圖及軟硬件型號、配置等等。這些將成為設計和實施的依據和準繩，尤其是設計階段，與已有物質條件有沖突的方案都要排除。

三、方法

就算是找到了邊界并對拼圖碎片進行分類，還是須要合適的方法才能解決"純白地獄"。

推理設計

在數字博物館的設計階段，我們面對的最大困難就是沒有先例。這就像沒有圖案的純白拼圖，找到方法是首要問題。雖然我們有各種設計理論和方法，但歸根結底無論設計過程還是評判的標準都非常主觀，其實并沒有多少套路。所以我們先找到了可以因循的"邊界"，再逐漸向內完善，通過"推理設計法"逐漸靠近完成品。這很像破譯密碼用到的"窮舉法"——或稱"暴力破解法"，將密碼進行逐個推算直到找出真正的密碼為止。

大家都以為創意是一件很難很感性的事情，只有少數人才能完成，而且還要找靈感等機會。其實我們每個人都可以靠細致的調查和縝密的推理完成絕大多數創意工作。前提是我們要有足夠發散的"想法"，即"拼圖碎片"。然后用各種限制條件去衡量這些想法并刪除不合的部分。無論是概念的分解還是內容或空間的設計，我們都不做預先的評判，而是以最快的速度拿出一個方案，然后用各種"標尺"去衡量和決斷。當我們擁有足夠的碎片和足夠細致的條件之后，最佳的創意方案會被順理成章的推導出來。

例如數字博物館的空間流線設計，我們先確定所有的出入口，并將其附近劃定為不可侵占的空白區域。剩下的空間就是我們的規劃范圍。再將設定好的若干展區內容放入空間平面，不考慮單個空間大小先排順序。得到十幾個流線方案之后，再以"空間體量"、"觀展節奏"、"綜合布線標準"、"觀眾舒適度"等等為衡量標準逐個刪除。找到越多的標準，刪除的越多，也就越接近合理方案。整個數字館的設計從概念到內容，從空間到多媒體都是以"推理設計"的手段進行。

項目實施

在數字博物館項目實施過程中，除了標準的施工組織以外，我們還借鑒了一些成熟的管理方法。

GTD（Get Things Done），這一方法基本可以概括為"在合適的時間做合適的事"。在數字博物館的實施過程中，多媒體硬件施工通常要等裝修節點完成（比如墻面龍骨搭建完畢，封面板之前，掛設屏幕掛架、走線管等等），這就意味著硬件通常在下午或晚上施工作業。所以我們的管理團隊在每天上午例行巡館檢查并將問題集中，中午前后溝通多媒體硬件問題，下午讓團隊作業。數字影片和互動多媒體都在場外制作，現場調試須要等硬件基本完成之后。我們一般將調試時間安排在下午下班前后或晚上，先完成單個展項再進行聯合調試。這樣安排就能將現場問題壓縮在中午前后協調，從而盡量保證施工團隊在其它時間能夠不受干擾的作業。

"蕃茄時間"是現在比較流行的工作法——定一個20分鐘的鬧鐘，強制自己在這段時間里高效工作，然后強制休息5分鐘，如此循環。我們借鑒這個方法處理現場遇到的緊急問題，強制壓縮應急決策時間，以保證突發狀況盡量少的干擾到正常工作。例如：數字博物館現場的多媒體軟硬件很多，經常會有貨品不及時到位的情況，這就影響到了裝修進度。等貨到還是讓裝修團隊轉移工作面？如果集中各團隊負責人和骨干開會研究各種方案，一則集中人員找會議室很浪費時間；二則這樣的會議通常會變成無休止無意義的爭論；最嚴重的是這樣的狀態會像一個壞瘡，在團隊最緊張的時候激發負面影響——大家會覺得到處都是懸而未決的問題。所以我們在現場強制壓縮決策時間，把小問題干脆解決掉。

依據GAS理論，人們面對壓力將會產生三個階段——警報、抵抗消極、衰退。適當的壓力會使人保持"警報"狀態，從而保持高效率，由個體組成的團隊也是一樣道理。在數字博物館的實施中，雖然有多種類型的專業團隊同時作業，但我們將大家統一視為具有喜怒哀樂的"自然人"，通過適當施加另外的良性壓力（eustress）或者疏導"苦惱"（distress），盡力將團隊心理狀態保持在警報這一級別。

結語

"盡信書則不如無書"，各種經典的時髦的工作組織方法都該根據實際情況靈活運用。"大膽假設小心求證"，在設計和管理領域一樣適用。通過漫長曲折的實踐，我們總結了一些經驗和心得，在此提出來與各位分享并期望獲得指點與意見。

參考

《人月神話》清華大學出版社 (2007-09) 弗雷德里克?布魯克斯、 汪穎

《烏合之眾——大眾心理研究》 中央編譯出版社 (2004-01)古斯塔夫?勒龐 (Gustave Le Bon)、 馮克利

《組織行為學》第九版 華東師范大學出版社、湯姆森學習出版集團 D?赫爾尼各爾、J?W?斯洛克姆、R?W?伍德曼 著

《大數據時代》浙江人民出版社 維克托?邁爾-舍恩伯格、肯尼斯?庫克耶 著