本期摘要

前瞻思維如何獎勵線上推薦者

約亨·沃茨（Jochen Wirtz）

下一次，當理發師或者銀行人員請你向朋友推薦他們的產品或服務，并告訴你推薦成功后你將會獲得相應的獎勵時，考慮一下你的反應吧。你會忍不住翻動通訊錄，還是會擔心朋友將如何看待你以獲得獎勵為目的的推薦行為？如果你通過網絡，而不是面對面進行推薦，你的擔心是否會消失？在網絡推薦獎勵計劃盛行的今天，理解客戶在這種情況下可能出現的反應，對制訂有效的推薦獎勵計劃至關重要。

當我們推薦產品或服務，我們希望他人像我們一樣對推薦的產品或服務感到滿意。此時，“元知覺”——人們如何看待被推薦人對自己的看法——起著關鍵作用。如果元知覺是負面的，獎勵甚至可能會適得其反。

影響元知覺的另外兩個因素是推薦人和被推薦人之間的關系強度，以及使用的溝通媒介——線上或線下。元知覺對線上互動產生的影響要小于其對線下互動產生的影響。向關系親密的朋友或親屬推薦時，出現沖突的可能性較小，因為過去建立的信任增強了被推薦人認為推薦是誠懇的看法。因此，推薦獎勵計劃最好針對強關系而不是弱關系。當涉及弱關系時，企業應當在計劃設計階段慎重行事，以確保獎勵不會帶來任何負面的元知覺。

前瞻思維讓數據分析先知先覺

黃偉強

越來越多的快消品企業已經意識到，在擁有大數據的基礎上，強大的數據分析能力是令自身脫穎而出的關鍵差異化因素。然而，埃森哲在最近的研究中發現，很多快消品企業很難從數據分析的投資中獲得最大價值，其主要原因在于，企業尚未采取上下協調一致的策略，同時缺乏清晰的運營模式為數據分析提供支持。

快消品企業如何真正發揮數據分析的作用并從中受益？作者認為，關鍵在于企業要在內部明確協調一致的數據分析戰略，建立相應的運營模式為數據分析提供支持，同時樹立結果導向的理念，把焦點集中在如何把數據分析與企業決策、行動和提高經營業績緊密聯系在一起。為了實現這一目標，企業在建立支持數據分析的運營模式時，必須滿足以下三個關鍵要素。

第一，遵循“價值優先”法則，從確定數據分析愿景和企業全局戰略著手，對機遇優先排序，首先抓住高價值、備受關注、能快速收效的數據分析機遇，創造可測量的收益。第二，建立相應的組織和治理架構，在整個企業范圍內支持數據分析的規?；瘧?。第三，繪制人才藍圖，在缺乏數據分析人才的情況下，也可以選擇外部采購“數據分析服務”。

專 欄賣茶也需用戶思維

張 黎

中國茶企在營銷中的最大問題到底出在產品宣傳、渠道還是質量？要回答這個問題，我認為得從“品”茶與“喝”茶說起。

嚴格說來，品茶與喝茶不是一件事，它們分別滿足的是兩種用戶需求。品茶注重體驗，需要對茶葉所蘊含的文化有所感受。正因如此，許多茶企著力用文化來包裝茶葉，給茶產品賦予許多文化和歷史信息，但這些信息并不能幫助消費者判斷茶產品的質量和檔次，反而讓他們的購買決策變得更加艱難。

其次，品茶需要“心境”，然而隨著生活節奏日益加快，很難指望能夠支付這份閑情雅致的人群會擴大，所以“打文化牌”的茶企滿足的是小眾市場，它能帶來高利潤，卻不能帶來大份額。

與品茶相比，喝茶滿足的是一般用戶的日常需求。在這個市場中，茶是日常消費品，需求量大。比如立頓茶包，它的口味不講究，但對于不那么挑剔、喜歡方便的消費者足夠了，因而它能獲得巨大的市場份額。

品有品路，喝有喝道。茶企首先得根據用戶需求追求的核心價值，將潛在的需求市場進行細分，并確定自己企業所要滿足的是哪個市場。

專 欄你的應變力夠嗎

林光明

機敏應變是領導力的重要要素之一。它包含如下行為特點：能夠容忍模糊、復雜、易變的工作環境；勇于接受不同觀點；在變化中迅速更新知識和技能；能提出創造性的新點子或解決方案，并將新想法付諸實施；有效應對變革，主動參與或啟動行動。

領導力測評實踐顯示，一個人的經歷往往可以反映出其適應變化的能力。這一方面說明了機敏應變的能力受后天人生經歷的影響較大；另一方面也表明，在提升機敏應變能力的時候，應該注重多樣性的歷練。首先，領導者要進行自我反思，想想自己目前的工作方式與兩年前相比，有多大變化；最近一年來，行業、市場環境、技術領域等最大的變化是什么；創新和冒險對自己意味著什么；等等。

其次，人生歷練是提升機敏應變能力的主要方式。因此，領導者不妨積極主動地提高對環境變化的敏感性；保持開放心態，避免依賴過去經驗而過快拒絕新想法；常常和年輕人在一起，了解新潮流，掌握新事物；等等。

最后，參加變革管理課程的學習，掌握領導變革所需的技能和步驟。同時，通過廣泛閱讀，了解最新的變革管理理念、工具和方法。

專 欄銘記失敗

康貝絲（Beth Comstock）

我們都喜歡成功，成功是件有意思的事兒，讓人回味無窮，然而失敗是件更有意思的事兒，它令人著迷。因為失敗意味著我們需要承擔巨大而且未知的風險去驗證一件事情是否能夠完成，其中充滿了探索的樂趣。

科技史是由大量失敗案例寫就的，這些案例的主角兒大都是一些過于超前的科技產品，它們常常因為“生不逢時”而未得到青睞。有些產品也許在早期發展不利，但這并不說明它們缺乏獨創性，所以不應將它們束之高閣，而應去探索失敗的教訓。

我自己曾做錯過許多事情，比如，對團隊成員的錯誤判斷，還有，不相信自己的直覺，本該采取卻沒有采取行動，結果錯過了應對挑戰的最佳時點。

所以我們應該將失敗當作自己學習之旅中重要的一部分，而不是無休止地懊悔和責斥自己的愚蠢。要時刻銘記自己的失敗，并且堅信失敗之后一定能看到成功。

新商業金夫人的線上春天

穆 勝

重慶金夫人公司在全國29個?。ㄗ灾螀^、直轄市）擁有300余家直營店及加盟店，員工上萬名。作為中國婚紗攝影的行業巨頭，早在2008年開始，金夫人就先人一步擁抱互聯網。然而，由于當時電子商務還是新鮮事物，再加上婚紗攝影屬于體驗型產品，無論是網上營銷還是團購促銷，金夫人的種種線上嘗試都沒能結出碩果，反而破壞了品牌價值，打亂了價格體系，導致線上線下團隊爭奪資源，形成內耗。

但是，婚紗攝影是年輕人的產品，而年輕人普遍習慣線上消費，所以，金夫人不能放棄線上這塊陣地。況且，2010年前后不斷冒出來的網絡攝影工作室，也在快速蠶食金夫人辛苦打下的市場。于是，2012年，金夫人開始組建集團電商部，重新布局線上，并基于公司網站打造了“主站+分站”，再輔以微信、微博的線上綜合平臺。鑒于婚紗攝影的體驗特性，以及之前的線上經驗，公司采用了O2O模式，讓線上線下相互融合、相互強化，產生1+1>2的協同效應。從啟動O2O項目開始，金夫人線上業務增長迅速，2013年，通過線上所獲取的銷售收入超過7，000萬元，相關訂單數占到已上線區域銷售總單量的30%。

O2O協同 如何讓線上線下協同起來？金夫人將公司網站的任務從“成交”變為“入店”，線上展示產品，吸引顧客去線下門店成交。這種“線上導入，線下成交”的流程設計，有效解決了傳統企業電商化中線上線下打架問題。在這個鏈條里，線上線下有不同的任務，雙方不是競爭流量的關系，而是協同作戰的關系。

真流量 O2O模式要成功，最重要的是要有足夠“有質量”的用戶流量：不僅用戶數量夠多，用戶轉化可能性也夠大。傳統導流模式是依靠搜索引擎，如果用戶主動通過搜索引擎尋找品牌，他們就很有可能轉化為成交。為此，金夫人著力做好搜索引擎優化，提高網站的自然排名，以獲取免費流量。此外，競價排名也必不可少。

除了搜索導流，金夫人還借助社交平臺，培養粉絲，進而利用粉絲實現非定向社交曝光和定向精準營銷，實現真正導流。

大數據 金夫人充分利用互聯網提供的數據便利，鎖定大量潛在顧客。他們作為百度大客戶，無償獲取百度提供的婚紗攝影客戶調研分析數據，然后借助新浪微博的“粉絲通”工具，精準鎖定高轉化可能的用戶，定向對他們進行推廣。在微信平臺上，金夫人通過對用戶進行簡單分類，明確了用戶的訴求以及他們與品牌的關系，從而實現對用戶的精準區隔和營銷。此外，公司電商團隊還通過監控數據捕捉遺漏的需求，然后將信息反饋給線下，指導生產和營銷。

為什么金夫人O2O轉型能夠如此穩健，并勇立潮頭呢？首先是老板周生俊的決心和支持。他不僅在電商的投入上一路開綠燈，而且搭建學習平臺，協調內部人力資源和外部合作資源。其次，公司管理層做出了準確的定位。他們利用公司的線下優勢，將最好的作品和品牌魅力展示給線上用戶，吸引用戶進入門店。第三，公司的信息化建設為接入互聯網奠定了基礎。金夫人自主開發了流程管理軟件，打通了整個生產鏈條。第四，線上線下團隊利益協同。金夫人的O2O轉型，是把線上變成一個需求導入的新端口，它的成長和壯大，最終惠及的是線下團隊。最后，開放、授權的企業文化，讓電商團隊獲得快速成長，并推動創新。

焦 點董事會最需要關注的六件事

若爾迪 ？ 卡納爾斯（Jordi Canals）

數十年來，影響公司的主要是CEO，股東和董事會往往退居幕后。許多時候，公司高管制定決策，董事會僅僅簽字蓋章、應聲附和而已。他們僅僅對高管薪酬提出方案，而放棄了對CEO的監督權，其必然結果就是公司治理急劇惡化。董事會要重新煥發生機，應當從兩點出發：首先，更全面地觀察公司；其次，根據觀察結果確立董事會使命。董事會必須在通觀全局的基礎上進一步明確自己的功能、職責以及各項任務。

除了明確公司使命與價值觀，董事會還應當與CEO及其高管團隊展開合作，在各個層面提升領導水平。為了控制風險，他們必須建立有效的財務和控制系統。最后，他們還必須提升公司作為社會成員的影響力，為所在社區做出貢獻。

在董事會的案頭，應該有一份內容廣泛的工作計劃，其中一些問題需要時時予以關注，還有一些問題需要定期檢查，每年一到兩次即可。董事會最需要關注的問題有六大類：

1. 公司戰略 董事會在制定戰略方面起著舉足輕重的作用。首先，它應當切實了解公司與行業現狀。長遠來看，董事會應當致力于加強業務組合，進行資源分配與投資，鼓勵創新以及開發新能力。雖然制定戰略的最終責任人是CEO及其團隊，但是他們不應當單打獨斗。董事會應當成為其參謀。他們應當針對管理層的提議權衡利弊，并且在必要時對CEO的看法提出質疑。

2. 員工發展與領導力培養 董事會的一項關鍵任務是培養人才，其中尤為重要的是保證當前和未來的領導人員水平。在這方面，董事會應當考慮三個主要問題：管理者與員工的使命感，公司人才的質量與廣度，招聘流程是否有效以及員工流動情況。為了適應當今大多數公司所經營的全球市場，人才庫應當盡量涵蓋各個領域。

3. CEO 董事會應當與CEO及高管團隊建立有效的工作關系。這一關系不僅限于日常交流與職責分派，它還應當包括高管團隊領導力的提升以及CEO等關鍵高管的繼任規劃。選拔CEO是董事會最復雜的工作之一。CEO必須支持公司的價值觀，制定公司戰略，任命高管及其他關鍵人員，并確定管理委員會的工作方式。此外，CEO也是董事會與公司其他員工之間的聯絡人。

4. 財務業績 對董事會而言，財務問題至關重要。短期來看，董事會應當監督公司的股權收益、流動性水平、投資回報以及與投資者的關系。長遠而言，董事會應當關注價值創新、風險管理以及償付能力。尤其重要的是，公司戰略與財務戰略應當保持一致。

5. 客戶與創新 董事會應當密切關注如何為客戶提供更優質的服務。這意味著采用特定指標衡量客戶忠誠度與客服水平，而這取決于公司的創新能力。

6. 社會影響 董事會應當將公司視為社會的一個細胞。因此，它在贏利之外需要履行一系列非財務職責與義務。董事會的長期目標是提升公司知名度，而短期目標則是圍繞公司與相關群體的關系制定基本原則。

作為現代社會的核心成員之一，公司不僅是創造財富與工作機會的引擎，而且是一種變革力量，是創新與個人發展的推動力。其持久成功取決于良好的公司治理水平。在監督公司運營方面，董事會必須走向前臺。除了關注財務與非財務績效指標之外，董事會還有義務推動整個公司獲得持久成功，而不僅僅是為某些股東謀福利。公司治理與管理屬于某種社會職能，它絕非一朝一夕可以實現。因此，那些不愿獻身公司長遠發展的投資人不應當在董事會擁有一席之地。

焦 點改革：董事會的新常態

杰伊 ？ 洛爾施（Jay W. Lorsch）

一提到董事會，人們腦海中浮現出的都是權力、財富、特殊待遇、顯赫地位這些字眼。然而，許多公司的董事會雖然在法律上大權在握，但實際上如同受制于人的小卒。很多時候，決定公司大事、做出重大決策的實權掌握在CEO手中。

20世紀90年代，受當時文化和慣例的影響，企業的董事會作用有限，不能有效監督CEO的工作，具體表現在以下幾個方面：多數董事都有其他全職工作，時間有限；由于公司規模大，發展速度快，董事所掌握的知識或信息不能及時跟上；公司所處的業務領域各有特點，獨立董事經驗不足；高管層更了解公司，他們控制著董事會所接觸的信息；董事會的目標不夠清晰，沒有明確公司宗旨，導致決策的出發點不同；董事們大都認為在董事會會議上批評CEO不合適，討論問題時若CEO不在場，似乎也不妥當；董事長與CEO通常由一人兼任，董事會的討論議題和整個討論過程也通常由CEO決定。

上述問題揭示出來后，引起了相當的重視，人們要求對董事會進行改革，由此產生了一套大家公認的公司治理最佳實踐，包括：縮小董事會的規模，方便集體討論；增加獨立董事的席位，使之過半；某些會議無須CEO出席，鼓勵董事召開管理層會議，因此董事也更習慣在會議間隙進行一些非正式的討論；董事長與CEO由不同的人擔任；新董事的選舉由獨立董事把控；在董事會審計、薪酬及公司治理委員會開會討論期間排除CEO與其他高管參會；董事會更聚焦于公司戰略的審核與監督、CEO的工作業績，以及管理團隊的建設，從而確保未來有可用的高管人選。董事會還對自身的工作績效進行自評，并確保公司遵守相關法律。

以上這些做法雖是明顯趨勢，但并非所有的董事會都能一次或很快做到位。即使這些最佳做法得到了采納也不能解決董事會的所有問題。要徹底改觀，依然任重道遠。

21世紀初的網絡公司泡沫破裂，安然、泰科、世通等公司的欺詐和做假賬丑聞，以及2008年的金融危機，時時在提醒人們改善公司治理會遇到種種困難。相比25年前，今天的董事會在履行公司治理職責時有了顯著進步，這一點毋庸置疑。比如，董事們普遍反映，他們知道自己需要承擔何種角色，更加關注公司未來兩年的經濟效益。他們還表示能更好地把握所得到的信息。

然而，董事會改革也帶來了一些沒有預想到的負面結果，比如：披露薪酬信息原本是要遏制高管不合理的高薪，但一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息來為自己爭取更高待遇；增加獨立董事席位原本是要減少利益沖突，但間接后果是有更多甚至絕大多數的獨立董事對公司所處的行業缺乏深入了解；有人提倡取消分期分級董事會，縮短董事任期，但事實是董事任職時間越長，就越能夠培育知識和經驗。

為了應對這些難題，作者提出了四條建議：

1. 監管高管薪酬需要有更好的程序；

2. 讓更多的董事既保持獨立性，又深諳所處行業；

3. 重新審視分期分級董事會；

4. 改善公司與長期股東之間的溝通。

簡而言之，應對21世紀公司治理挑戰的關鍵在于兩點：一是用更加積極的方式進行溝通，二是在公司宗旨問題上達成一致。

最佳實踐西貝莜面村：以夢為馬，在折騰中前進

柯 恩

餐飲業跌宕起伏，顧客的口味偏好年年都不一樣，餐館可以一下子非?；?，也有可能忽然就被顧客遺忘了。開餐館，到底怎么樣才能一直火呢？來自內蒙古的西貝莜面村，從最初的一個“黃土坡風味小吃店”發展成為遍布北上廣深等13個城市的全國知名企業。從西貝莜面村這十幾年的實踐來看，面對市場的變化，西貝始終做到了以下五點，以變化應對變化。

有夢想 西貝創始人賈國龍曾經請特勞特定位咨詢公司為西貝制定定位戰略，拋開定位本身不談，賈國龍認為，他最感謝的一點，是特勞特給了他夢想。在生意走上良性循環之后，賈國龍曾經變成了一位職業玩家，幾個月也不去辦公室一次，然而，特勞特賣給賈國龍一個夢想：“中餐世界聞名，中國的餐飲業卻是群龍無首，江湖一片亂象，哪一個品牌抓住機會，戰略正確，資源聚焦到這個點上持續發力，就有可能做成中國第一品牌，在全世界代表中餐的形象?！边@個夢想太有誘惑了?，F在賈國龍完全放棄了業余愛好，全年無休地工作。

能堅持 有了夢想，還要堅持。賈國龍自嘲自己是吃貨，精于吃道，以吃為生，這么多年矢志不渝地干餐飲，為“好吃”而努力。手里有錢，賈國龍也從來沒有想過做其他利潤更高的生意（比如房地產）。朋友們戲稱他是“六不大叔”，不抽煙、不喝酒、不唱歌、不跳舞、不打麻將、不收藏古董。生意做大之后，西貝的業務更加聚焦。反觀其他幾家曾經紅火的餐飲巨頭，有了錢之后心思都轉移到其他事情上去了。

聚焦產品 在采訪中發現，賈國龍對公司各項事務都不甚了了（放權給其他高管），唯獨談到食材和菜品時，就會神情激動，滔滔不絕，對牛肉、羊肉、面粉等主要原料的產地、特點如數家珍。對好吃的菜拍案叫絕，對不好吃的菜痛心疾首。2014年，賈國龍不斷地和公司高管們商討“非常好吃”戰略，要把關鍵資源都配備到“好吃”上。

不斷創新 西貝的創新也涵蓋了多方面，菜品固然是年年要創新，管理方面也是不斷創新，尤其是重獎各種創新點子。提出“全明檔”的，提議把莜面從大籠變成小籠的，這些好點子都得到了十萬元現金的重獎。至于公司戰略，更是常換常新。管理學者也許會對此有不同意見，不過賈國龍的做法倒也符合波士頓咨詢公司對優秀中國民營企業的觀察：“以強烈的意愿和開放的心態來試驗各種激進的管理技巧和實踐?！?/p>

虛心學習 絕大多數成功的企業家都善于學習，但是賈國龍對學習的熱情和虛心程度真是超過了中國企業家的平均水平。他對各種新奇的理論都充滿了熱情，四處聽課，既聽學院派的課程，也聽民間各種“大師”的課程，為了學習一擲千金，甚至到了狂熱的程度。不少成功企業家都對自己的能力特別自信，不怎么信服專家等外腦，賈國龍卻非?！疤搼讶艄取?，“隨時隨地批判自己”，錯了就改。

商評案例土品牌要進洋市場

葛偉煒

方圓公司由穆天誠于1980年代一手創辦，從只生產單一產品的小作坊一路打拼到如今能制造各種專業儀器、上百種不同產品的大企業。然而，如今國內分析儀器市場的競爭越來越激烈，而方圓的主要客戶——科研院校，近年來大多都得到了國家和地方的財政支持，財大氣粗后對品牌有了新追求，開始追求“高大上”的國際品牌。

正當穆天誠一籌莫展之時，留學歸來的兒子穆楓提出了解決方案：將方圓品牌打入海外市場，為品牌加上國際化的背書，這樣才能把“蛋糕”做大。穆天誠欣賞兒子果斷的決策力，決定急流勇退，將公司交給穆楓全權管理，但他對穆楓說：“絕不能把方圓的魂給丟了?！?/p>

照穆楓的理解，父親所說的“方圓的魂”，除了指他們老一代創始人拼搏、奉獻的精神外，也包括那土里土氣的品牌形象。方圓的品牌名稱和logo正是當初穆天誠和負責銷售的秦戩一同想出來的?！胺綀A”二字寓意“天圓地方”，同時logo也形象地設計成了深黑色隸書體的方、圓二字，形成了疊加在一起的方形和圓形。

在穆楓看來，不光是方圓的logo土，就連產品外觀也透露出濃濃的“鄉土”氣息。方圓所制造的產品大約有十多類、近百種，這些產品無論是外觀還是包裝都沒有統一的設計風格，甚至同一系列的產品都長得不一樣。

穆楓明白，自己剛剛接手方圓，不宜對品牌形象做大改動，所以就先將產品外觀做了一些調整。然而這不痛不癢的小改革，居然引發了設計部門小小的混亂。后來，穆楓曾和蘇辰軒一道帶著改良過的產品宣傳冊去德國、法國跑了幾家客戶，可結果老外對他們的品牌沒感覺！

市場部總監艾曉禾是重建方圓品牌形象的堅決擁護者。艾曉禾曾對穆楓說過，客戶對一個品牌的接觸，最先看到的就是品牌logo，其次是產品外觀，再然后才是使用產品后的感受。方圓的品牌logo雖然有比較強烈的中國元素，但在老外眼里就是一些線條的堆砌，沒有實質意義，并且logo上也沒有品牌的英文名稱，外國客戶記不住。艾曉禾認為要讓方圓步上國際化正軌，就必須先對品牌形象進行重建。為此，她向公司高管層遞交了一份重建方圓品牌形象的提案，建議盡快修改品牌logo、統一產品外觀設計，并對全公司員工進行品牌教育。

然而，艾曉禾的建議遭到了營銷副總裁秦戩的強烈反對。秦戩對品牌感情深厚。在秦戩看來，只要能讓有過硬渠道關系的銷售人員同海外客戶搭上線，憑他三寸不爛之舌以及對客戶需求的敏銳洞察，絕對能夠將客戶拿下。畢竟，金融危機后歐美市場客戶日子也不好過，同樣缺錢的他們為啥不選方圓這樣價廉物美的產品呢？為了讓穆楓接受自己的想法，秦戩和蘇辰軒做了一份詳細的計劃，涵蓋了歐洲各國市場現狀分析、在各國建立銷售渠道所需要網羅的關鍵銷售人才，以及贊助哪些著名研究院的研究項目、參加哪些國家的專業展會。然而，計劃交給穆楓之后，遲遲沒有得到反饋。

穆楓的桌上放著秦戩和艾曉禾兩人的報告。在自己繼任之前，他曾經信心滿滿地想要一改方圓品牌的老土形象。然而當他坐上了方圓公司總裁的位置，與秦戩等創業元老并肩工作之后，又從他們身上感受到了方圓品牌的強大魅力。穆楓開始猶豫，若不進行品牌重建，恐怕國際化戰略走不下去，并且方圓在國內市場的好時光也難以為繼；若重建，必然引發元老們的抗議抵觸，最終也會影響公司經營。再者，無論是重建品牌還是重金攻打歐洲市場，都需要資金投入，以目前公司的資金狀況，只能擇其中一項進行。穆楓該如何是好呢？

請看三位專家及三位網友的點評。

專 題如何讓消費者資產增值

安士輝

互聯網時代，消費者可以通過各種社交媒體對產品進行公開評論，他們的聲音會被無限放大，可能一個差評就能毀掉一家企業，一個好評就能成就一個品牌。消費者對企業的影響舉足輕重。所以，擁有一批忠實的粉絲，建立穩定增長的消費者資產，對所有企業來說都是夢寐以求的，也成為企業在這個時代生存與發展的關鍵。

根據互聯網時代的特點，我們定義了消費者資產的三個重要維度，并建立了一個消費者資產立方體模型。企業可以從這三個維度去壯大自己的消費者資產：

寬度 即消費者數量，企業應該獲取更多的消費者。這不僅指企業擁有多少消費者，還包括獲得盡可能多的消費者數據，如線上線下的交易數據、社交數據、行為數據等。

長度 延長每一個消費者生命周期，使消費者愿意跟企業發生更長時間的關系。

高度 持續提升每一個消費者貢獻度和價值。消費者愿意購買更多的產品，愿意給企業正向的評價。

建立消費者資產立方體的意義在于實現精準營銷：第一，為消費者畫像。企業可以盡量增加消費者資產立方體的寬度——收集消費者線上線下的交易數據、社交數據、行為數據，從而多維度地對消費者進行描述。消費者不再是抽象的數字，或者是簡單的某一類人群，而是具備個性、活生生的個體，每一個消費者都擁有一張完整的畫像。第二，為消費者分層。企業可以根據消費者資產立方體的長度與高度，即消費者生命周期以及消費者貢獻度和價值，對消費者進行精準分層，貼上不同的標簽，進而了解每一類消費者的真正需求，對各類消費者采用不同的營銷方式以達到最佳效果。

消費者資產立方體既幫助企業瞄準了目標消費者，從而做到精準營銷，同時也借助營銷等經營活動，不斷完善和壯大企業的消費者資產。所以說，消費者資產立方體與企業經營活動是相互強化、相互促進的。企業在開展各類經營活動時，應該著眼于消費者資產立方體的三個維度。文中介紹了兩種應用場景。

品效合一營銷 品效合一營銷，就是在一次營銷活動中，同時實現品牌傳播、用戶互動、產品銷售等效果的最大化。它是基于消費者資產立方體的寬度和長度的具體應用，通過精心設計營銷活動的每一個環節，吸引更多消費者參與活動。通過構造一個營銷閉環，引導消費者的行為路徑，延長消費者的生命周期，避免消費者在任何一個環節流失。

品效合一營銷可以實時監控消費者資產立方體的高度，清楚記錄消費者在每一個環節的行為，通過有效會員、有效銷量、有效重復購買等指標評估活動效果。

全渠道融合 當下熱捧的全渠道或O2O，就是基于消費者資產立方體寬度的應用——從線上線下盡可能多地獲得消費者的交易數據、社交數據和行為數據。企業可以將這些數據整合，運用到各類經營活動中，從而延長消費者的生命周期，提升消費者對企業的價值和貢獻度。

實戰支招入職一年，該不該提加薪

去年11月，我來到現在的公司，到今天一年多了，剛來的時候是在客服崗位，試用期一過，就被老板提拔到市場部。

這家公司是個小型外企，主營世界500強企業的軟技能培訓?？头墓ぷ骶褪菧蕚渑嘤査璧慕滩?，并和客戶溝通好培訓前后的一些事宜。到了市場部后工作強度和壓力都比之前大很多，但是由于工作性質的原因，即使加上提成，工資也要比之前在客服部時低很多。目前老板回他自己的國家去了，所以上海、北京、深圳三地市場部方面的事情都需要我來解決。另外每兩個月定期要舉行活動，還要承擔公司雜志的部分翻譯任務。很多工作都需要我一個人來做，可以說中國區市場部只剩下我一個人了。

剛開始我還能接受，可是半年過去了，心里越來越覺得公司對我不公平：為什么實質上升職卻沒有加薪，剛開始老板說不知道我能做得怎么樣所以不加薪，我理解?？墒乾F在半年多過去了，老板經常在不同場合對我的工作表示肯定，但完全沒有要給我加薪的意思。最近我心理上出現不平衡，工作沒激情，上班遲到，早上沒有起床的動力。但是如果跳槽的話，到市場部工作實際上也就半年多，經驗還不夠，談不上有什么優勢。所以，我很糾結。我很感激老板對我的肯定，剛過試用期就讓我加入市場部。而且，我一走，中國區市場部就沒有人了，很多工作就沒有人可以去做。我不想忘恩負義，但現在的工資我又十分不滿意。

我該辭職還是跟老板提加薪？怎么提才妥當呢？

請看宋錦添、黃鐵鷹、鐘荔、晏荷、王旭文、魏向輝等專家的點評和支招。