淺談通信運營企業的預算全生命周期管理

顧旭梅 鄭云飛

摘要：通信運營企業的預算全生命周期管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。因此，預算全生命周期管理是企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種有效方法。本文首先簡要分析了管理體系的內涵和總體思路，詳細說明了預算全生命周期管理體系的主要內容，最后就內容提出了一些創新。

關鍵詞：通信運營 預算 全生命周期 管理

近些年，OTT業務的崛起嚴重削弱了全球電信運營商收入增長潛力，4G商用引發的巨額網絡建維成本、市場營銷推廣成本、終端補貼成本等使運營商的利潤空間被大幅度積壓。在如此嚴峻的背景下，提升成本精細化管理能力，實現價值管理，打造低成本優勢，已成為通信業運營改革的核心競爭力。但是，在成本精細化管理推進過程中，面臨著幾大難題。

第一，如何從點陣式成本管理向全景式成本管理轉變，提升成本的控制力。

通過單項成本專題模式切入成本管控的傳統做法，局部起到一定效益，但無法確保管控的完整性、有效性，在成本精細化管理模式下，缺失全景式成本管理導圖，將難以把握成本管理的重心和方向。

第二，如何從多頭并聯式獨立管控流程向并聯、串聯結合的合并管控流程轉變，實現成本管控和效率提升的平衡。

預算、立項、采購、合同、支付等各條線的審批決策流程需要更加高效及時，通過流程優化，解決重復審批、效率低下、多頭管理、控制不嚴等問題。

第三，如何從重資源分配輕項目執行向全過程管理轉變，實現成本預算全生命周期管理。

預算管理一般都是頭重腳輕，年初預算項目的編制仍無法走出“占預算、搶盤子”的誤區，預算實際執行過程缺少有效的指導與管控手段、工具和方法。預算的執行涉及到預算、合同、供應鏈、報賬、MIS等諸多業務系統，系統之間往往數據信息鏈條斷裂，流程很難貫通，各環節缺少統一語言的數據支撐信息，無法確保決策的科學性和執行的規范性。

基于上述情況，通信運營企業可以從制度、流程、系統、風險四大視角，梳理現有預算管理模式，構建“以成本費用立項為基石的預算閉環管理體系”，實現成本預算全生命周期管理。

一、管理體系內涵和總體思路

以成本費用立項為基石的預算閉環管理體系，是在融合全面預算管理、合同管理、供應鏈與電子報賬等企業資源管理平臺基礎上，通過項目編碼，銜接公司預算、合同、訂單、支付各個環節，通過嚴密、分場景的端到端的業務數據流程模型，建立起公司以資源管理為核心的經營決策管理機制。

二、管理體系的主要內容

（一）實施目標效益承諾，實現預算編制效益化考量

在預算編制環節引入“預算確認單”，對重要類別項目實施目標效益承諾，“預算確認單”本著“效益最大化”和“風險最小化”的原則，按六大模塊對開發維優、營銷發展、產品推廣等項目的完整過程進行預估。

（二）實現資源調配集中化，發揮集約經營優勢

發揮營銷資源集中調配的杠桿撬動作用，通過系統性梳理，加大全省終端運營成本調配的集中化力度，建立統一的終端營銷、售后服務模式；將互聯網傳播和電子渠道運營納入集中調配管理，以確保品牌、市場營銷節奏的統一性和運營的有效性。

（三）實施成本費用立項管理，實現預算日常執行的規范化科學決策

1.成本費用立項審批明確了預算項目執行的具體要素，是資源預分配到項目落地執行的關鍵環節

企業年初的預算分解實際上是年度資源的戰略性預分配，是經營活動的必要條件但并非充分條件。因此，當具體經營活動要開展時，還應進行“成本費用立項”審批，明確業務開展的具體的工作方式、執行期間、所需資源等5W1H要素，供領導決策。

2.統一各種形式的業務簽報審批，規范了“以資源管理為核心”的決策流程，實現了串聯式和并聯式相結合的高效審批

成本費用立項審批應以全面預算管理系統為載體，統一規范“以資源管理為核心”的經營決策流程和經營流程，實現預算立項審批、合同審批、供應鏈需求審批、報賬審批等諸環節的數據緊耦合，防范超權限審批、超預算操作等流程性風險；審批流程應提供經營活動各環節的資源凍結、占用、可用余額視圖并實現自動控制，為決策者提供更加完整的決策參考信息，防范道德風險和操作性風險。

3.無縫整合運營執行過程數據，實現有效控制，提升運營效率

除了審批環節的規范化和系統化外，還應將供應鏈出庫申領、出庫記錄、報賬、支付等環節都置于端到端的流程管理之下，確保預算的嚴格管控；在此基礎上業務信息流在端到端流程的驅動下將自動轉化為規范的會計處理，實現核算自動化：大部分業務信息由系統自動歸集填列、校驗，核算會計的工作重心由審核查驗聚焦到會計專業判斷。

4.實現項目資源調整系統偵測化，及時掌控準確的資源信息

預算實際執行過程中，會發生實際合同額變化、實施進度變化、項目取消等情況，而預算責任部門不及時調整會導致預算長期空占虛占，影響到預算的全局統籌。為解決這一問題，系統還需具備預算調整機會偵測功能，通過系統數據掃描分析監測，對存在上述現象的預算項目，及時推送提示工單，便于預算主管部門及時掌控預算資源的使用、結余情況，以便進行及時調整。

（四）以預算資源管理全景圖為基礎，實現執行監督常態化

1.構建預算資源全景圖，確保成本執行管控的全面性

對成本費用支出按會計科目條線進行梳理，結合預算項目執行各環節不同狀態的資源數據，繪制成本費用全景圖，對成本費用按照重要性分層分級進行監測，確保成本執行管控的全面性。

2.制定成本費用執行控制三大制度，確保執行控制監督常態化

遵循主動控制與被動控制、事中控制與事后評估、全面性與重要性相結合三大原則，推行成本費用項目自評估制度、項目質詢制度、項目跟蹤評估制度。

（1）項目自評估制度要求項目主管部門應在項目執行關鍵時點以及項目歸檔結束時，對項目執行情況、效益等分析評估，提交例行報告。

（2）項目質詢制度是指預算管理部門在預算項目執行監測過程中，對發現的預算項目異常情況以《質詢函》的形式向項目主管部門提出質詢，項目主管部門必須在規定時限內對《質詢函》所提及的項目和內容進行全面的分析和報告。

（3）項目跟蹤評估制度是指預算管理部門對選定的重點項目實施過程進行流程跟蹤，對預算的執行進行輔導支撐、分析項目的效益表現與預期差異、評估項目的實施風險。

（五）擴大管控的時間跨度，實現后項目管理持續化

1.遵從項目生命周期，梳理預算項目框架

傳統的預算管理都是按照年度對成本費用進行管理，從預算立項始，以成本入賬止，對會計期間結束后的合同執行、應收、應付管理等諸多問題都沒有納入預算系統化管控，成本費用的歸屬期間沒有涵蓋實際業務活動執行的全流程，沒有實現預算管理的全生命周期。浙江公司探索了預算項目全生命周期管理，按照成本屬性將預算項目分為成本類項目、準成本類項目、負債類項目，其中負債類項目涵蓋了歷史項目的后期管理、未來預算項目的提前管理等：

2.推行后項目階段持續化管理，實現預算全生命周期管理

（1）立項申報階段：跨年項目需編制多年業務活動預算，生成跨年項目；對房屋租賃等先預付后分年攤銷的項目，需編制資金預付項目；對未來年度尚未確定成本或資金屬性的合同，需編制未來項目。

（2）項目執行階段：針對合同倒簽、事項已發生并如實計提的項目，在立項、需求、合同提交時系統會智能提示其需關聯相關的預算，防止出現重復占用。

（3）后項目階段：系統根據年末有計提余額的預算項目，通過系統的年度結轉和匹配功能自動建立次年的計提類項目，確?？缒炅㈨?、跨年合同等業務數據能一以貫之，持續納入預算管控。

三、管理體系的創新點

第一，創新性地引入后項目階段管理，建立全流程閉環的預算全生命周期管理模式。擴大預算管控時間跨度，將后項目階段納入預算管控，從根本上解決了成本費用項目屬性與項目生命周期不一致的問題。

第二，以成本費用立項為基石，構建全流程的預算管控防線。實現了以資源管理為核心的審批決策參數化，融合五大業務系統，打通從預算到資金支付六大環節，構筑了預算管理全過程系統化防控體系。

第三，推行三大預算抓手制度，保證預算管理思想落地。以預算項目自評估制度、項目質詢制度、項目跟蹤評估制度為抓手，從根本上改變了重預算編制輕預算管控的誤區，確保全生命周期預算閉環管理落到實處。

（作者單位：中國移動浙江公司財務部）