淺談建筑施工企業戰略發展規劃制定及實施過程中的要點

張曉峰

摘要：建筑施工企業的發展，不論從外延式或內涵式哪個方面進行探索，其戰略發展規劃的指導意義都是不容忽視的。尤其是當前經濟環境下，施工企業發展路徑的確定和實施是一項十分重要的工作，如何把握好這方面的工作關系到企業的生存和發展。文章對建筑施工企業戰略發展規劃制定及實施過程中的要點進行了探討。

關鍵詞：建筑施工企業；戰略發展規劃；實施要點；企業經營戰略；企業日常管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F284 文章編號：1009-2374（2015）09-0175-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0844

企業的中長期戰略是指戰略的思想及理論在企業的經營管理中的應用，也就是企業為了更好地適應未來的環境，尋求長期健康地生存以及可持續發展而制訂的總體和長遠的謀劃。

戰略的原本是指對戰爭全局性的謀劃，在市場的不斷發展過程中，許多建筑施工類企業逐步認識到在激烈的市場競爭環境中，如何健康生存、并持續性發展，那么就一定要站在一定的高度上去謀劃未來，持續不斷地固化強化自有的優勢，始終保持企業內部資源與外部環境因素之間的良性動態平衡狀態。

所以說，建筑施工類企業戰略的制定和實施管理工作便成為企業經營管理工作中的一項重要工作。以下從三個方面淺談建筑施工企業戰略發展規劃在制定和實施過程中應該注意的一些事項。

1 企業經營戰略的現狀及重要性

雖然戰略管理已經是目前廣泛應用的一種管理工具，但在我國企業管理發展進程中時間還不長，應用還不廣，在建筑施工類企業中的主要應用不足表現在以下方面：

第一，部分企業對企業戰略管理意義和作用認識不到位，戰略管理應用方法不多、手段匱乏。部分企業在戰略管理過程中方法不夠系統全面和科學，比如說有的企業尚不能完全從消費者的角度去分析市場。

第二，因為企業內外部信息的及時與有效性方面的偏差，企業戰略在實施中出現了偏離，但由于有效監督不足，或者是由于缺乏有效的執行手段和保障措施，或者得不到及時有效的糾偏和修正，從而導致了戰略規劃實施控制的不到位，甚至導致企業逐步陷于困境。

第三，在人力資源管理、組織結構調整、經營和財務管理等方面與戰略規劃不匹配，導致戰略規劃無法落地實施。

目前隨著經濟發展節奏的變化，建筑施工類企業逐步參與到國際市場競爭中，這些企業逐步提高了對戰略管理的重視程度。多數企業普遍認可企業中長期經營戰略是企業的行動綱領，它有著極其重要的作用，具體體現在以下方面：

第一，戰略規劃科學與否是決定企業經營活動成功與否的關鍵，是指導企業實現各周期既定目標的方

向標。

第二，科學全面的戰略規劃是企業長期可持續發展的基石，是企業始終充滿活力的有力保障。

第三，戰略規劃是企業組織架構內所有組織及其全體企業員工行動的統一綱領。

所以說，正確和全面認識戰略管理的意義和作用，不斷地提高企業戰略管理的重視程度，能幫助企業決策層和經營層從繁雜的日常工作中抽身出來，去發現并解決那些涉及到企業生存和發展的重大問題，引領企業基業長青，并不斷壯大。

2 企業經營戰略與日常管理的區別

目前建筑施工企業在激烈的市場競爭中，應該加強戰略管理工作，通過建立以核心價值觀為基礎的戰略目標體系，不斷鞏固和培育核心競爭力，打造出企業自身獨有的制勝法寶。

同時我們也應看到，戰略管理與企業日常經營管理不同，兩者的主要區別有以下方面：

第一，相當于企業日常的經營管理，企業戰略管理重點關注是企業的方向性方面的工作，如業務領域的選擇、業務規模的選擇等，它是對企業發展遠景的全局性謀劃；日常經營管理的則是企業在已經確定的經營方針框架內，組織好生產、人力和財務管理等經營工作，遵循著比較成熟的規章制度和流程進行各項管理工作。

第二，戰略管理是幫助企業去追求長期生存，去培育和提高核心競爭力，它側重于企業的長遠利益和市場定位。戰略管理是企業從全局的角度出發，綜合運用各種職能管理手段，解決涉及企業全面發展和整體架構方面的若干管理問題，以促進企業的整體管理效率達到最佳；日常經營管理則側重于企業當下的事務性經營和短期經濟利益。

第三，戰略管理注重對復雜多變的外部經營環境的預研預判，并通過制定完善和有效的戰略規劃體系，將有限的各種資源的作用發揮到最大化，以保障企業在激烈的市場競爭環境中良好地生存和健康地發展；日常經營管理則將重點放在如生產經營管理、人力資源管理和財務管理等日常的事務性管理方面，屬于常規的職能性管理范疇。這種職能性的日常性管理是企業存續過程中必不可少的工作，但如何引領企業的各項職能管理協調一致地去適應未來發展的要求，就需要戰略管理來指導，將企業不同的職能管理部分通過一個主線組成一個統一的整體有機地結合起來，從而保障企業日常經營管理工作的順利進行。

3 戰略規劃制定及實施過程中的要點

3.1 制定戰略規劃堅持全過程、全員和全方位原則

在制定戰略的過程中，“目標要更高一點，眼光要更遠一點，步子要更大一點，方法要更先進一點，舉措要更現代一點”，戰略制定者從自身做起，要提升戰略的立足點，迎接未來的挑戰。

一般來說戰略制定者應該從戰略規劃的編制背景、內外部環境分析、發展定位與發展目標、戰略實現路徑與措施等方面深入分析發展戰略的目標、定位、思路、路徑和措施，描繪公司中長期發展的藍圖。

那么在實踐中，我們如何做好戰略的制定工作，可以注意以下三點主要原則：

3.1.1 戰略管理包括戰略和子戰略的制定，同時還包括將通過核準發布的戰略落地和實施實現的管理，所以說戰略管理是全過程的管理。

3.1.2 盡量讓每一位員工參與計劃制定過程。以往經驗告訴我們并非所有公司員工對公司早在往年制定戰略仍保持認同。因此，公司應努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的戰略。企業員工全面參與戰略規劃的制定，該戰略規劃也就具備更強的可執行性。endprint

3.1.3 全方位的支撐體系。要結合實際將公司戰略目標分解細化，形成各單位、各部門的子戰略，讓各項子戰略成為公司戰略實現的支撐，盡快形成完整的戰略體系，推進戰略規劃宣貫工作，確保思想統一、行動統一，以確保戰略規劃的逐步實現。

3.2 戰略規劃管理堅持PDCA動態管理原則

從企業戰略管理的各種實踐情況反映出，戰略制定是一項重要工作，戰略實施同樣是一項重要工作。制定一個好的戰略僅是戰略管理取得成功的第一步，高效的企業戰略實施管理才是順利實現企業戰略目標的重要保證。換一個角度來說，如果企業在戰略制定時未能到達完善和適宜，但是在戰略實施過程中，能夠彌補現有戰略規劃中的不足之處，那也可以最終成功實現戰略目標。如果對于一個尚不完善的戰略規劃，在實施中又不及時有效地進行修正，那么就無法實現既定的戰略目標。所以說，戰略管理應該實施動態管理，我們應該根據企業內外部環境和條件的變化，以及戰略實施過程中的相關信息反饋，不斷反復地進行戰略的修正和完善。簡單地說，就是同樣適用于PDCA動態管理原則對戰略進行管理。

3.3 戰略規劃制定過程中可借鑒的技巧

3.3.1 在制定戰略規劃中的相關指標時采取先加后減，先民主后集中，提煉主題要素，或者說先系統化再簡化，梳理出結合實際、易于操作的，戰略規劃不要太多內容，要簡練、精煉。

3.3.2 戰略規劃制定組織者應轉變思路、觀念和規劃制定機制，可以逐步由外行到內行，并注重發揮專家的力量，注重以外腦補內腦，借助頭腦風暴更新知識、啟迪思路。

3.3.3 在戰略實現的途徑上注重多元化，比如我們可以把現有業務的進一步拓展作為常規思路，企業發展的高速通道就是并購重組方式，新興業務的拓展也就是空中快線，自然應該有專班專人負責，已促進戰略規劃的早日實現。

3.3.4 戰略規劃指標直觀、模塊化。戰略規劃中各業務板塊有分工，其中一部分的主要功能應該為樹標桿、做示范、做包裝、創品牌，起到引擎引領的作用。

3.3.5 戰略規劃制定實施方式以公司自己的內部力量為主，外部中介公司為輔助力量，內部把握方向和重點，外部提供方法和工具。

3.3.6 形成良好企業氛圍，以戰略規劃為導向，凝心聚力、奮發有為、積極進取，以促進公司的健康

發展。

3.4 戰略規劃實施過程中的要點

3.4.1 統一思想，提高認識。對于公司戰略規劃，組織內部要做好兩點：（1）提高認識，應充分認識到戰略規劃的重要性，深刻認識到戰略規劃是公司今后十年乃至更長一段時間科學、健康、持續發展的行動綱領；（2）把思想和行動統一到戰略規劃的要求上來，凝心聚力，圍繞戰略規劃開展各項工作。

建筑企業通過績效管理系統將企業戰略目標進行分解，即將企業的發展與個人績效聯系起來。這分解的過程引領員工必須具備較強的工作責任心和團隊合作意識，同時，公司還讓員工能夠清晰地認識到，通過參與企業戰略規劃是有助于自身綜合素質的提高，并帶來自身成長的機會。

3.4.2 廣泛宣傳，增強信心。要正確理解和宣傳公司的發展戰略規劃，要以戰略目標統一全體員工的思想，樹立務期必成的信心，從科學性、可行性、必然性上對戰略規劃進行深入全面的認識。

同時注重從觀念、意識到行為的轉變，依靠文化等途徑來強化觀念，從深度、細度、基礎抓起，使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神。

3.4.3 發揮中層干部的示范帶頭作用。要正確認識和準確把握干部在公司新一輪發展中的責任與使命，要以敢為人先、務實高效的精神和作風，做踐行發展戰略的先鋒。干部作為企業的核心骨干，不要做不求甚解、自我催眠的干部，要承擔起培養人、管理人的責任，認真履行職責和權利。

同時還應建立可靠的計劃和考核體系，合理確定干部考核維度、權重，部門工作有計劃分派、檢查、落實，依靠中層干部提升集團管控能力，加強系統建設，增強復制能力。在各項考核指標中，忠實和勤勉可以設定為核心指標之一。

3.4.4 管控模式創新。要正確認識和把握公司商業模式的創新和核心競爭力的打造，全面總結分析公司商業模式成功的經驗，從資源、人力、物力、市場等多維度、多角度進行全面梳理和深入分析企業成功運轉的動力，抓好成本的管控能力、安全生產的組織能力、市場的控制能力等關鍵因素，提升公司的核心競爭力。

在商業模式創新及如何打造核心競爭力上，要深入思考和全面分析規劃具體實施的路徑和要素，全面評估現有的資源及所做的工作，集中資源做好方向定位，比如提升科技創新研發能力，實現業務流程的優化，準確把握公司未來十年規劃的實現要靠新興業務等核心業務的支撐。

3.4.5 公司機關帶動基層共同前進。公司總部機關各部門作為集團管控的核心，要增加壓力，擔起責任，根據已確定的目標任務及重點工作全力以赴推進戰略規劃落地，實現動力傳遞、壓力傳導，確保中長期戰略規劃落地，實現節點目標，三級跳完美完成。

各基層單位要獲得每個業務相關人員正式的認可，要在保證員工收入穩定增長的基礎上，正確處理人員富余、轉崗分流等問題，從經營手段、用工機制上，提高勞動生產率，以豐補欠，夯實發展基礎。

3.4.6 互聯互通，消滅信息孤島。實踐經驗告訴我們應堅信“整體統一性”是至關重要的，這將有助于企業全體成員在目標和策略上形成共識、形成合力。

同時要消滅孤立的系統，用ABC等管理法進行組織機構的再調整，通過戰略進度節點的控制，運用工作責任制等方法，形成各級戰略有支撐有配合，相關人員點對點溝通、現場印證，輔助以大數據管理，提升數據運用、加工、反饋和利用能力。

《禮記·中庸》曰：“凡事預則立，不預則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮?！彼晕覀冋f：如果建筑施工企業不開展戰略管理，它必將是個生命周期短暫的企業；如果建筑施工企業戰略管理的科學性不夠，它必將是個發展步伐滯后的企業。

綜上所述，建筑施工企業只有運用好戰略管理這一方法，輔之以制度及商業模式創新，以及混合所有制改革等工具，以促進企業更好更快地發展，從而最終成為本行業的國內領軍企業。

（責任編輯：王 波）endprint