破解企業高庫存風險之困局

董鵬　李衛華

高庫存已經成為我國服裝行業一個老大難問題。高庫存不僅阻礙了服裝產品的更新速度，也使得服裝企業盈利水平嚴重下滑，并且還極有可能引發服裝企業的資金鏈危機。換句話說，服裝企業的高庫存即是高風險隱患。隨著服裝行業增速放緩，紡織廠謹慎下單、銷售市場謹慎補貨、消費者謹慎買單，致使高庫存風險不斷困擾著服裝行業。

高庫存已經成為我國服裝行業一個老大難問題。高庫存不僅阻礙了服裝產品的更新速度，也使得服裝企業盈利水平嚴重下滑，并且還極有可能引發服裝企業的資金鏈危機。換句話說，服裝企業的高庫存即是高風險隱患。隨著服裝行業增速放緩，紡織廠謹慎下單、銷售市場謹慎補貨、消費者謹慎買單，致使高庫存風險不斷困擾著服裝行業。

一、服裝企業高庫存堪憂

服裝是快銷品，季節性強、變化快，服裝企業通常需要一定量的庫存，才能維持正常生產銷售等經營活動。在正常情況下，服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而我國的服裝企業平均庫存率為40%～50%，絕大多數庫存為過季商品，龐大的庫存量已把傳統的服裝企業逼近警戒線。

國際快時尚品牌強勢入侵，傳統時尚休閑品牌面臨著消費群體流失、庫存積壓、資金周轉、策略轉型等多重考驗。一系列數據表明，國內服裝企業整體“淪陷”，關店潮的陰霾環繞。根據財報數據披露，班尼路（Baleno]內地門店數量從上一財年的3820家縮減了388間至3432間，關閉了388家門店。截至2014年年底，真維斯中國內地關閉了213家門店，佐丹奴關閉了190間。2013年，美特斯邦威關閉門店200多家，森馬則關閉了700多家門店。除了時尚品牌外，中國男裝品牌門店關閉腳步也在加快。根據財報披露，七匹狼2014年上半年門店總數凈關閉347家。截止2014年上半年，卡奴迪路2014年6月30日，關閉門面店53家，九牧王關閉73家、希努爾關閉46家。

而以李寧、安踏、匹克、361為代表的中國運動品牌，早在幾年前就已提前一步經歷過關店大潮的洗禮。據財報顯示，截至2014年年底，匹克的授權經營零售網點數目減少了471家、361關店數量達到了783家、安踏也關掉了318家店。

相比班尼路等時尚休閑品牌的節節敗退，優衣庫、ZARA、H&M等國際快時尚品牌卻在內地大肆擴張。數據顯示，四大“快時尚”品牌在中國的門店平均不到兩天半的時間就開出一家。2014年快時尚品牌在中國共新開門店274家，其中在廣州開店14家。目前廣州已擁有13家優衣庫、9家H&M門店。

此前中國服裝業市場供不應求，導致新品牌大量出現。但如今面臨服裝產業鏈產能過剩、庫存過高、國際品牌入駐、電商沖擊明顯等一系列問題，與此同時實體店銷量銳減，店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間也在不斷被壓縮。

二、服裝企業高庫存成因之析

1、產能過剩，消費疲軟。服裝企業對市場的預測信息和實際情況不符，對市場形勢判斷過于樂觀，進而盲目擴張開店。當市場消費趨緩，國際市場動蕩不安致使外銷受阻，國內市場疲軟影響內銷不旺之時，就形成產能過剩，同時ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成極大壓力，造成銷售大量下滑，庫存積壓。

2、服裝品牌同質化。服裝設計師對流行趨勢預測不準確，沒能抓住當下新消費形態。市場在變化，消費者的喜好也在變化，在品牌高度同質化的時代，消費者心理發生了變化，更加關注購物體驗和個性化的設計，而服裝企業品牌定位不清晰，產品同質化現象嚴重，缺乏核心研發技術，設計理念不能滿足消費者和市場需求，在設計環節就產生了庫存。

3、服裝行業經營模式粗放。多數服裝企業在銷售渠道中普遍采取提前訂貨的形式，即“服裝生產商一各級訂貨商一零售商一消費者”的期貨生產模式，中間環節通過一年兩次的訂貨會（春夏季、秋冬季）提前由訂貨商向服裝企業預定商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。訂貨商往往訂購較多的商品以備缺貨，服裝企業也生產較多商品以備補貨，形成庫存需求扭曲性擴大，從生產開始就不斷放大了庫存。

4、供應鏈管理環節協同不力。因為服裝企業的供應鏈管理環節協同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各區域之間的產品調度和物流配送慢，導致存貨周轉率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中國服裝的平均存貨周轉天數為185天，不能及時滿足市場的需求變化，導致庫存量越來越大。

5、終端管理不精細。服裝企業缺乏對整個終端系統的管理，缺乏對數據收集、分析的能力。終端陳列不當，銷售技能不強、銷售連帶率低、VIP銷售占比過低。以女裝為例，大部分的終端銷售平均連帶率在1.2-1.6之間，而行業領先的企業已經普遍在2.2-3之間，服裝企業的終端銷售環節管理不精細就產生了大量直接的庫存。

三、降低高庫存風險之對策

高庫存的產生是一個系統的問題，解決高庫存問題需要從引發庫存的根源做起。服裝企業的產業價值鏈條很長，一個產品從開始設計到銷售結束要經過很多環節，每個環節對時間的要求都非常嚴格，且只要前面一個環節出了問題，后面的各個環節都會延遲，每一環節都會產生巨大的庫存。高庫存問題的根源在于服裝產品反應速度趕不上消費者的變化速度，服裝企業缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協作能力，導致每個環節都造成庫存積壓。因此，服裝企業必須樹立系統思維，構建快速價值鏈的庫存管理體系，提高快速反應能力，從根本上解決高庫存問題。具體來說如下：

1、定義商品企劃，C2B預售。解決高庫存首先從定義商品企劃開始，即找準服裝品牌定位，建立有效的信息搜集和傳遞體系，準確把握市場需求的變化規律，關注消費市場的流行趨勢、款式的流行趨勢、色系的流行趨勢、工藝的流行趨勢，根據市場數據進行分析和研究，定義服裝的品牌、品類、風格、主題、價格帶等商品結構，優化配置價值鏈，加快響應速度以適應市場變化。減少服裝庫存實際上等同于少生產不適銷對路的產品，服裝企業應提高預測的準確性，在品牌差異化上下功夫，明顯差異化特色，從“大主題”到“深品類”，從原材料到產品色彩和款式創新，在設計過程中，設計同一款面料可做幾款衣服，多款少量，注意在不同款式之間平衡原輔料的應用，形成系列風格。服裝企業可采用C2B預售制，利用互聯網將部分重要產品轉向網上的渠道，個性化定制，如一件新品服裝先打樣、出樣衣，然后展示，在短時間內匯集消費需求，預先拿到訂單后再組織批量生產。C2B預售制的實質是縮短新產品上市周期，先有消費者需求產生，而后才有企業生產，根據需求來進行生產，更加精準地鎖定消費者，降低產品上市的風險和成本，相對應的降低原材料、在制品和成品的庫存水平。

2、信息轉換，研發評審。對服裝市場來說，現階段服裝消費者的特點主要表現在消費需求多樣化和細分化上，消費需求多變導致服裝商品的流行周期較短，年輕消費者逐漸傾向于消費生活方式休閑化和網絡化購物。目前多數的服裝品牌一般都是以設計為導向，以產品的差異化設計來進行品牌定位和差異化競爭，新產品的推出都會配合大量的廣告宣傳來進行傳播，創造出一種服裝流行，制造一種消費需求。這種模式下就需要企業對產品的研發、設計和銷售投入大量的成本，不過這種模式難免會有消費者不理會的情況，預測失誤是最直接的庫存來源。因此，服裝企業可以學習快時尚品牌的買手制經驗，買手制是典型的拿來主義，不需要去引領時尚，不講究原創，只需要調研服裝市場與搜集大量流行信息，對其年齡、職業、收入、體型、出入場合等基本情況進行深度分析，研發設計服裝對消費市場中正在流行和即將流行的趨勢和指標進行吸收消化，與消費者有效互動，信息轉換，組織目標消費者和專業人員評審服裝款式、組合和搭配，以最快的速度生產出成品來迎合消費者需求。例如韓都衣舍僅用五年時間從130萬的銷售業績做到6億元，就是擁有一支龐大的買手團隊，他們分別來自于服裝設計系和韓語系，他們的工作就是從不同的韓國服裝廠商的網站選款進貨，然后網上銷售。

3、訂貨會推送，系統化控制訂貨量。傳統的訂貨會方式不僅有一定的滯后性而且容易造成需求預測偏差，一旦產生供大于求的情況，就會發生庫存積壓、產品滯銷的情況。很多服裝企業不斷加大代理商的訂貨量，將庫存的壓力轉嫁給訂貨商，其實訂貨商的銷售情況會直接影響品牌在當地的形象。服裝企業應該把訂貨商的庫存看作企業的庫存進行管理，納入庫存管理體系，改善訂貨會流程，由訂貨制改向品牌主動推送制，提高訂貨下單的準確性。每次訂貨會、發布會，每個地區的訂貨商需要有銷售、買手和陳列參加，他們從不同的視角對產品進行評選，在服裝企業的指導下，根據歷史銷售情況與設計師交流并現場修款，運用系統的方法進行推算主推款、形象款和基本款的訂貨量，然后逐批次下單，這樣可以保證訂貨商的終端銷售與服裝品牌的連貫，不斷有新品推出，降低庫存比率。

4、拓展庫存銷售渠道，全渠道營銷。隨著營銷渠道的日趨多元化，消費者也變得越來越挑剔，傳統銷售渠道對于庫存銷售已經力不從心。在這樣的形勢下，尋找新的庫存銷售渠道成為關鍵，服裝企業大力拓展全渠道營銷，即實現實體店、網店、移動商店、社交商店等線下線上渠道的融合營銷，實行產品的多元化銷售，運用微博、微信、時尚類博客和視頻等新興手段，與消費者密切互動，為消費者提供全渠道的無縫消費體驗。線下渠道可借用線上的大數據資源、流量資源、供應商資源、移動支付技術等，線上渠道也可借用線下渠道的會員資源、物流、區域供應商資源等，雙方實現配送和服務的全程對接，互利共贏。在這個過程中需要用完整有效的信息管理系統進行控制，服裝企業應搭建相應的庫存管理信息系統，借助相關信息技術的運用，如基于云計算機的物聯網技術、大數據營銷、RFID技術等，提高執行力，這樣才能使整個庫存管理體系順暢運轉起來。

目前，不少傳統服裝企業正在積極嘗試新的模式，比如O2O、研發APP應用、跨境并購、職能硬件等“互聯網+”的創新方式尋求新的增長點。未來服裝行業的經營模式將演變為電商平臺與購物中心兩種主要渠道。抓住移動互聯網機遇，并轉型成功的傳統服裝企業有望占領更多的市場。而小規模、地方性的品牌將在競爭中逐漸退出舞臺，未來服裝行業將進入集中化、個性化時代。服裝企業也可以把目標轉移到海外市場。如七匹狼就是通過海外類似淘寶這樣的電商平臺建立起自己的網絡商店，主要銷售目的地是澳大利亞，中國的夏季是澳大利亞的冬季，上一年庫存下來的冬裝，正好有了合適的銷售季節。

5、勤進快銷，及時配送、調配、補貨。庫存周轉體現了服裝企業的管理水平，勤進快銷可以減少剩貨積壓，保持服裝產品常新。服裝企業應設定適合自己定位的周轉率，不同類型產品由于其自身特性都有其常規的庫存周轉率，通常情況下，產品的時尚度越高，庫存周轉率就越高。在進行庫存管理時，服裝企業應對商品庫存和門店銷售進行實時監控，根據渠道中各銷售點的可銷售總量、貨品售賣熱度、庫存量情況由配送中心進行統一配送，店面之間、區域之間的庫存流通聯動，合理調配。補貨關鍵在于控制數量，盡量減少單款產品的訂貨量，根據銷售情況來補貨，或者從其他弱勢銷售區域調配或者補貨，再熱銷的產品也不能多補，在款多量小的原則下，給消費者造成稀缺感。服裝企業根據歷史銷售習慣、氣溫、物流周期、銷售區域以及消費者性質等要素，波段鋪貨，力求做到“周計劃”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，這樣市場的反應就快，庫存的風險同時也能得到很大的控制。

6、績效考核，終端精細化管理。終端作為直接與消費者面對面的環節，其管理優劣直接影響著庫存高低。隨著中國社會進入一個精細化的時代，解決終端管理問題需要依靠精細化的手段。根據統計，僅僅在終端陳列上的精細化管理，即可提升20%的業績。服裝企業應加強精細化管理終端，以消費者體驗為核心，店面布局和陳列展示契合消費者的購買心理，注重利用多種陳列手段，充分利用聲、光、電形成多層次的產品推介。服裝企業通過培訓店員關注時尚流行趨勢，熟悉店鋪貨品之間的搭配組合來提高連帶銷售技巧，通過績效考核的制度激發店員連帶銷售的熱情，提供個性化的VIP服務，提高重復購買率銷售額，及時反饋客評率、試穿率等信息，實現銷售數據共享。

總之，由于服裝企業外部和內部的諸多因素影響及服裝產品的獨特性，服裝企業出現的庫存在可控范圍是正常的。服裝行業就是典型的時尚化行業之一，科學有效地解決高庫存問題需要做到：快捷、精確、優化。服裝企業需要與時間比拼，當今服裝企業競爭的重心不僅是產品的款式和質量，更為重要的是快速應對市場變化的能力，時間是重要的成本，其看不見的價值是速度，頻繁上貨波段，實時傳遞數據，其庫存規模就會降低。服裝企業根據天氣變化的預測，精確管理下單備料、配送時間、數量、地點，以及服裝陳列銷售，保證各個生產經營環節的動作反應準確。