GTB重塑全球銀行業

文/陸曉明 編輯/白琳

GTB重塑全球銀行業

文/陸曉明 編輯/白琳

全球銀行業近幾年的實踐表明，GTB具有良好的發展前景，但也相當具有挑戰性。銀行要真正完成GTB業務的前、中、后線整合，還有很長的路要走。

全球交易銀行業務（G l o b a l Transaction Banking，簡稱GTB）是現代銀行業圍繞公司和機構日常經營中發生的商品、資金、資本、金融資產流動提供的綜合服務。GTB不是對原有產品的簡單組合，而是在原有產品的基礎上形成的新的理念與服務模式，具有特殊內涵、意義與優越性。它正在重塑全球銀行的公司和機構服務。

特點與優勢

GTB業務整合的關鍵動因是客戶對銀行業需求的變化：客戶已不再滿足于從銀行得到單項產品，而是需要銀行提供能有效協助其日常經營的系統性解決方案。為適應這一變化，銀行必須從單一產品出售者轉變為客戶業務運作的顧問和綜合解決方案的提供者?？蛻粜枨笈c相應的銀行服務可概括為：增值類（存款、投資）、融資類（貸款、證券發行）、流動類（銀行賬戶與管理）、支付類（支付渠道與手段）以及圍繞這些需求的衍生服務。GTB不僅涵蓋了其中的增值和融資需求衍生服務以及流動和支付服務，融入了全面的客戶價值鏈及生命周期，而且將這些分割的業務線在更高層次上整合成了一個大的板塊。

GTB業務的特點，是面向客戶日常經營中關聯度最高的財務、資金及資產運作，圍繞客戶價值鏈和生命周期來安排服務，具有協整聯動效應。這就需要打破傳統銀行內部部門間的壁壘，采取流程銀行運作模式。其另一大特點是負債取向。由于客戶要將自己的財務及財產托付銀行，所以互相信任、密切的客戶關系尤為重要，客戶關系建立的難度也相應提高。此外，GTB業務在銀行間差異較大，很難定位和定義，因此也更有可能成為銀行體現其核心競爭力的重要領域。

GTB的優勢有四：一是因其業務流與商品、資金、資本及金融資產流量相關，因此只要這些流量持續，GTB業務就不會中斷，且收入穩定并可跨周期；二是有利于建立客戶忠誠度，維持良好的客戶關系并鞏固市場份額，是爭取企業存款的有效業務；三是因其最有利于全面了解客戶，故一旦GTB業務關系建立，就意味著開啟了一系列相關業務交叉銷售之門（據考察，銀行從公司信貸業務+現金管理獲得的收入，比單純信貸業務平均高5倍）；四是可帶來更多代理業務，因為許多銀行將與全球GTB銀行合作視為增長戰略的重要部分。

全球發展趨勢

理念被普遍認同

GTB業務對全球銀行業增長的主要意義不僅在于供應鏈金融等新業務的增長，更在于業務線整合的經營理念被普遍認同。銀行將交易相關業務作為面對客戶的整體產品，采用新的運營模式從事原有業務，實際上是向客戶展示了其實力、視野及市場取向的姿態。這一趨勢正加速發展，在全球或區域大銀行中更為明顯。

戰略地位顯著提升

危機后，全球銀行業更傾向于將GTB作為核心收入來源，提升其戰略地位。許多銀行因此將該業務線的主管請進了董事會；而花旗、大通、匯豐等一些全球大銀行則率先將GTB從后線業務轉型為直接面對客戶的重要戰略性業務，其中匯豐已將GTB作為其未來收入的主要增長引擎之一。目前銀行業已普遍接受了這一主流模式，很少有銀行仍將GTB視為后線處理業務及成本中心。從全球看，2014年交易銀行在全部公司銀行業務收入中的占比已達35%。

跨市場發展受重視

跨國公司是GTB的主要服務對象，所以跨國銀行更傾向于采用這一模式。GTB也通常是銀行跨國業務的一部分，包括全球化和區域化兩個層次。GTB銀行將更注重跨發達市場與新興市場發展，以適應客戶在全球供應鏈兩端的金融需求。新興市場及人民幣也因此成為GTB的新增長點。

組織結構及運營模式呈現差異化

最佳的GTB銀行組織結構，具有以下三個特征：

一是GTB與以客戶為中心的組織結構相一致。其精髓是將公司業務運作中最相關的需求集合，圍繞這些需求組織和提供服務。全球供應鏈金融是典型案例。供應鏈金融非單一產品，其涵蓋的業務、地域廣泛，難由單一部門承擔，銀行必須摒棄根據產品設立部門、根據部門安排流程、部門間縱向分割的傳統模式，轉變為根據客戶價值鏈及綜合需求設立業務流程，根據流程安排部門，組建更廣泛的大公司業務線，以利于進退自如地添加產品和功能，應對客戶的需求變化。

二是GTB通常劃分為貿易服務、支付及現金管理、證券服務三條核心業務線，以此為基礎延展其他業務線。

三是鑒于公司仍注重信貸關系，并要求銀行在全球提供流動性解決方案，故GTB必須與信貸形成互動，相關部門間協作是銀行爭取客戶的關鍵。領先銀行已拆除了信貸與GTB的垂直分割，建立了相互支持的解決方案；而混業經營銀行則進一步將信貸與投資銀行業務線以GTB為中軸對接，交叉拓展投/融資與其他服務。

在GTB基本組織結構上，許多大銀行采取了獨立業務單元、利潤中心模式。根據其財務會計處理的不同，又可分為以下兩種模式：

第一種模式：獨立損益表、單獨核算，對基礎設施及關鍵資源有支配權，可控制其業務目標。

該模式有利于對客戶需求迅速反應，提高投資決策效率。它更多為新興GTB銀行（如蘇格蘭皇家銀行〔RBS〕、法國巴黎銀行等）所采用。

該模式又可分為以下兩種：一種是集團的最高層次業務單元，代表銀行有德意志銀行、蘇格蘭皇家銀行（RBS）。如德意志銀行于2012年在機構重組中，將GTB從“公司與投資銀行”板塊中獨立出來，提升為與“公司銀行與證券”、“私人與商業客戶”、“資產與財富管理”并列的業務單元。另一種是集團的公司與機構客戶單元之下，與投資銀行、信貸等業務并列的獨立單元，代表銀行有花旗銀行、大通銀行、TD金融集團。如花旗銀行的GTB將“市場與證券服務”、“財務與貿易方案”業務線，與“資本市場發行”、“公司與投資銀行”、“私人銀行”業務線一道組成“機構客戶集團”板塊。

第二種模式：獨立報告線但無獨立損益表，通常是集團層次客戶或業務板塊下的單元。其代表銀行為匯豐和渣打銀行。

GTB作為獨立單元與作為其他板塊中的一個單元這兩種模式各有利弊。有些將GTB提升為獨立單元的銀行（如大通銀行）最近出于交叉銷售、收入互補的考慮，又重新將之整合到公司與投行板塊中。

目前GTB主要按照客戶（金融機構、大公司、中小公司）和地域（亞洲、北美、南美、中東非洲）細分市場，形成了以下模式：涵蓋金融機構、大公司及全球市場，以大通銀行、德意志銀行為代表；涵蓋金融機構、大公司、中小公司及全球市場，以花旗和匯豐銀行為代表；涵蓋金融機構、大公司、中小公司及主要區域，以渣打銀行為代表；涵蓋部分大公司、中小公司及單一區域，以新加坡大華銀行為代表。為了更好地與公司財務管理需求對接，銀行更趨向于按客戶業務及財務管理特征（包括融資方式、商品流動為主還是資本流動為主等因素）來細分市場。

從服務跨國公司角度看，分行+當地同業合作是更有效的模式。據此，許多跨國銀行采取雙元組織形式：設子行從事零售、投行業務，設分行從事GTB業務。在該形式下，通常由集團集中管理產品設計、開發及技術支持，由各地機構管理市場開發、產品銷售、客戶服務，代表銀行有蘇格蘭皇家銀行（RBS）、德意志銀行。

生態環境發生深刻變化

IT技術使更多的GTB業務處理趨于商品化、標準化、集約化。鑒于銀行利用公用系統可提高效益、延展服務、擴大規模、降低成本，與外部業務提供者合作就成為GTB發展的重要一環?；谶@一思路，2009年以來，GTB呈現出銀行間、銀行與外部機構（包括支付系統、IT供應商、物流機構）間加強合作的趨勢。其中銀行間的合作模式主要有“制造-經銷”模式（跨國銀行與海外當地機構合作經銷產品）、貼牌模式（銀行向同業銷售其產品的白標版本，以延展收入來源，并弱化同業開發產品與之競爭的動力）。

未來展望

發展GTB業務的過程中，許多領先銀行通過開發戰略重要性產品得以成功追隨市場，事半功倍地進入新的服務領域，實現了業務轉型。梳理其成功經驗，GTB未來的發展方向可概括為以下幾方面：

一是以支付清算為基礎和起點，拓展產品的深度和廣度。支付處于客戶關系前沿，從中可引申出許多收費及利差業務?，F代銀行一般將之定位為GTB中具有戰略重要性的基礎業務。

二是貿易服務將成為跨國財務管理的重要組成部分。貿易融資與結算、支付與現金管理業務線整合是GTB主要趨勢之一。應收賬融資與管理，特別是供應鏈金融，是其集中體現。有些銀行則在此基礎上進一步進行立體化擴展，采用系統化方法在貿易整體而非個別環節上安排客戶服務。

三是現金及流動性管理仍是承上啟下的戰略重要性業務。財務管理是GTB的中心，其中重點是現金及流動性管理，而供應鏈金融則是其發展的主要體現。上世紀90年代以來，以賒賬貿易為主要特征的市場變化使銀行業面對脫媒壓力。作為應對，銀行創造了應收賬管理、保理業務。而全球供應鏈模式則對銀行形成了更深遠的脫媒壓力。對此銀行僅采取產品創新已難應對，必須相應轉變業務模式。而在全球供應鏈中，商品流及信息流已高度一體化，金融流成為主要瓶頸。銀行必須將自身價值鏈同客戶對接，在供應鏈全程實現金融流終端到終端的一體化。這是銀行與公司共同推進供應鏈金融的根本動因。

銀行應通過協助企業從事流動性管理，掌握客戶資金流動特征和管理目標，進一步滲入企業財務管理的更深層次，從資金流動服務向資本流動服務過渡。

注：圖中深灰色部分為大通GTB業務；紅色部分中，“公司銀行”板塊主要服務于客戶的長期貸款及短期流動性、商品流動、資金流動需求，“投資者服務”板塊主要服務于客戶在資本市場的交易中及交易后的需求，“資本市場”板塊主要服務于客戶在資本市場的中長期融資-證券發行、投資-市場研究及決策、二級市場交易需求。大通銀行GTB業務圖資料來源:大通年報（2013）

四是銀行更傾向于將證券服務融入GTB業務板塊之中。而證券服務則更多采取合縱連橫方式深化發展。銀行應以托管為基礎，進一步深化合縱——從交易鏈后端向中端再向前端移動，擴展連橫——以證券交易為中軸重組傳統銀行業務。

五是GTB進一步與混業經營整合。GTB雖已高度綜合化但仍限于商業銀行業務。隨著公司對資本市場依賴的增長，以及中產階級的崛起和財富增長，未來GTB與資本市場/投行業務線將會走得更近。更多銀行會將它們合在一個板塊，組成“公司銀行與投行”或“公司銀行與資本市場”板塊，形成更加立體化的組合，為公司和機構提供跨業綜合服務，以進一步提升客戶的整體體驗。而投行由于受到的制約越來越多，盈利難度增加，因而也不得不放下身段與這些曾經不起眼的“后線業務”為伍。如大通銀行的“公司銀行與投資銀行”板塊就包括有三條業務線——資本市場、公司銀行、投資者服務，其中的后兩條業務線大部分均涉及GTB業務（見附圖）。這樣投行業務線在幫助客戶上市后，就可進一步組織資源幫助客戶成長，提供貿易融資、現金管理等短期、日常經營服務。2013年，大通銀行通過這種交叉銷售增加的額外收入高達150億美元。

全球銀行業近幾年的實踐表明，GTB具有良好的發展前景，但也相當具有挑戰性。該市場雖然巨大而且前景廣闊，但參與者也在快速增長，客戶對服務的要求也越來越高，因此銀行需要具備足夠的服務能力才能形成競爭優勢。其中的關鍵不僅在于能夠提供具有競爭力的單項產品，更在于有能力將分散的業務產品整合，在機構內外靈活調度、交叉銷售，為客戶提供終端到終端的定制解決方案。在業務決策中，還須處理好監管合規與客戶需求、銀行整體戰略之間的平衡。

全球各種規模的銀行已開始業務整合的過程。Sibos 2014的考察表明，經歷數年的發展，許多銀行已經擁有或即將實施切實可行的GTB模式，更多銀行則自信有足夠能力將GTB作為一項獨立的甚至核心的業務向公司和機構提供，而不再需要以授信作為基礎或交換條件。但銀行要真正完成GTB業務的前、中、后線整合，還有很長的路要走。隨著市場越來越動態化，銀行在這一領域維持長期競爭力的難度也將不斷增大。

作者系中國銀行紐約分行資深經濟學家，中國國際金融學會理事