營銷型公司的營銷管理體系建立探討

馬英杰+王磊

摘要：營銷型公司在經歷了艱苦創業期后，有些公司生存下來并完成了原始積累，有的公司短時間內夭折，有的公司還在為生存擔憂，營銷型公司都面臨著管理帶來的煩惱，這些煩惱很大一部分來自公司管理機制、制度建設等因素，尤其是營銷部門體現的比較突出，對此本文中筆者結合公司管理中的一些思路進行探討，以供大家交流學習。

關鍵詞：營銷型公司 ? 制度 ?管理 ?體系 ?難題 措施

DOI：

10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.09.016

作為營銷型公司發展的基本目標就是在市場上獲取份額，實現效益最大化，用什么觀念和方法實現經濟效益，這就是營銷型公司的市場管理模式，也是公司領導層首要考慮的問題。

營銷型公司的管理特點決定了公司經營目標的實現，多數公司追求經濟效益與社會效益相統一的模式，但是在一定時間內，很多管理者并不十分贊同這個觀點，有些公司否認社會效益這個目標，把利潤最大化和股東利益作為公司發展的主要目標，從一些公司發展實踐中看，單純靠實現經濟利潤不能為公司長期發展提供持續動力，實際上沒有任何一家大型公司完全靠市場盈利能力，來建立自身的管理制度和文化氛圍。如何在經濟消費多元化的環境中，提高營銷型公司的盈利與活力，只有不斷競爭、學習、創新，才可以將公司的管理水平升級到新高度。

從近幾年的市場環境來看，相互學習是提升公司經營管理能力的一種有效途徑，一種學習就是引進先進技術和培訓，從公司的軟硬件一起打造全新管理模式，另一種學習就是結合公司自身資源和特點，有針對性地進行分類管理學習?？偟脕砜?，第二種學習方法比較符合當前國內營銷型公司發展，把國外以及同行的先進管理經驗作為參考，以自身公司的管理經驗為主線。實踐證明，這樣的模式是最有效提升公司自身管理水平的途徑之一。

一、營銷型公司在公司管理中的短板

作為營銷型公司組織在提升公司管理制度水平過程中，通常會存在以下三個問題。

（一）可行性的制度缺失

在歐美和日本等公司在建立公司管理制度時，并不是自己閉門造車，而是選擇大學或者咨詢機構的專家組成高水平的團隊，進駐公司進行專業化的指導，通常國外公司董事會設立專家董事，他們的職責就是長期服務于公司，對公司的發展進行多方位的制度打造，也有臨時性的管理團隊，通常是結合某個階段進行具體業務咨詢，這樣的團隊，不僅理論水平高，而且解決問題的實際經驗豐富，對市場和員工管理看的更清晰，而在國內的公司，尤其是營銷型公司，常常在做市場的同時，忽略了可行性制度的建設，或者制訂的制度不符合公司可持續發展，無形中為公司帶來管理內耗，降低員工和企業的競爭力。

（二）企業管理缺乏規范化

在建立科學的現代化公司管理制度后，提高管理的規范化是首當其沖的，如果制度不規范化實施，我們建立的管理制度將變成一紙空文，員工也將對公司的管理工作看成是一種運動，一陣風似的管理必將走向失敗。管理制度的推進關鍵是管理者自身素質有沒有提升，企業管理層提升了，員工就會自己對照看齊，自己去想辦法解決自身的不足，這樣員工也就有自身提升的積極性。

在中小型營銷組織中，推進制度規范化往往不受重視，或者名義上重視，具體實施中變通環節太多，如果沒有中層管理者和員工的管理意識提升，就談不上高效公司管理，更談不上服務、團隊、文化、參與、質量等范疇，這樣的營銷公司最多只能是進貨賣貨的貿易商，在對工廠、市場方面沒有太多的話語權，因為公司的制度和管理水平制約了他進一步提升的空間。

（三）公司培訓機制的缺失

作為營銷型公司，培訓機制貫穿售前、售中、售后各個階段，如果培訓機制缺位，公司的發展和市場推廣不可能會一帆風順，甚至由于培訓的缺失，導致銷售貨物的退返貨，給公司帶來成本的增加，很多營銷型公司已經注意到此方面的問題，但是在公司培訓制度化、教材化、規范化方面差距很大，不能很好地應對市場上客戶的反饋，這樣的培訓力度是遠遠不夠的，公司管理層應重視培訓機制的建立，從公司的基本培訓做起，逐步深化產品知識結構、銷售賣點、技能方法、心理技巧等培訓體系，通過分層次、分階段、逐步深入地把公司培訓工作建立起來，形成公司自身的培訓知識體系。只有這樣，一個專業營銷型公司才能上一個臺階，達到一個新高度。

二、提高營銷型公司管理能力的措施

營銷型公司的特點就是市場開發、銷售策劃、客戶渠道維護，而對于產品制造生產、工藝提升往往交給專業的企業去完成，這樣的公司特點決定了員工以營銷為主，甚至全國各地均有銷售人員，對于此類架構的管理，若不能及時管控，就有可能造成銷售人員脫離公司制度管理，很難對這些員工的行為、財務、服務作出客觀的評價。

（一）進行公司管理診斷

若要提升公司的現有管理體系，就是對當前的管理制度進行診斷，從而根據診斷結果，找到公司管理更科學的定位，公司制度診斷就是要結合公司內部評價因素和外部評價因素，確定公司的市場位置和公司管理的目標。定位完成后，對目標進行分解，區別輕重緩急，對于多發的問題要盡快糾正，新的目標要分階段去完成。這個過程在公司內部管理中，要不斷進行診斷、定位、改進，同時將市場的反饋及時收集，從而對新管理體系的效果進行評估，只有這樣，一個有針對性的管理體系才能逐步形成。

（二）建立公司績效考核體系

績效考核體系建設是管理更是藝術，尤其體現在營銷型公司，薪酬設計是公司推動改革的一個非常良好的時機，以薪酬為切入點，最終落實在推動公司整體業績這個大目標，這樣的薪酬項目才會更具成效。重建了工資比例，增加了績效工資，明晰了月度、季度和年度績效考核的方法與應用，體現“多勞多得”的公開公正公平為導向，在確定員工薪酬時兼顧考慮到崗位職務、個人能力、工作過程、工作成果等因素，“大營銷”概念的提出以及相關政策的設置，有利于充分整合公司內部及外部人員力量共同致力于公司業務的拓展。

（三）編制財務預算體系

通過編制營銷型公司的營銷費用預算，達到了細化年度經營計劃，保障公司營銷計劃的有效完成，并對其執行情況進行有效監控的目的;通過預算與績效管理相結合，為公司各個部門設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使各項工作推進符合公司總體目標及預算的要求;通過強化內部控制，降低了日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低營運成本。

（四）建立執行力高的規范體系

梳理了公司營銷體系的相關流程，加以規范，從單純的業務流程升級為管理流程是提升公司水平的重要一步。管理流程的制定水平是影響營銷型公司生存的關鍵要素。流程解決不了管理問題，但規范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的執行。

（責編 ?田彩霞）