埃森哲與華為戰略聯盟效應分析

蔣函廷 張藝雯 袁顥瑜 史婧茹 高湛詩琪

摘 要：20世紀80年代以來，越來越多的跨國公司通過結成戰略聯盟來增強自身競爭優勢，戰略聯盟也成為當前我國企業開展國際化經營和參與國際競爭的重要手段。2014年10月16日華為和埃森哲簽署了戰略聯盟協議，在獲得有效利用互補性資源、拓展互補性市場、打造行業技術標準、構建市場進入壁壘等優勢的同時，也將面臨管理協同、技術泄密、聯盟方和第三方的潛在競爭、潛在依附性增加等風險。華為應采取以下措施加以防范：加深雙方文化了解、共創組織文化、保護核心技術、明確違約獎懲條款及重視戰略管理過程等。

關鍵詞：跨國戰略聯盟；埃森哲；華為

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：2095-3283（2016）05-0065-03

一、跨國戰略聯盟的內涵

20世紀80年代以來，跨國戰略聯盟成為企業國際化的重要手段。所謂跨國戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的跨國公司為實現某一或若干戰略目標，通過簽訂長期或短期契約而建立的局部性或全局性相互協作、彼此互補的合伙、合作、聯合關系，旨在通過外部合作關系而非內部增值來提高企業的經營價值。

與跨國新建和跨國并購等企業國際化方式比較，跨國公司國際戰略聯盟具有以下基本特征：1.非資本參與型國際經營方式；2.可實現全方位合作和組織結構創新；3.聯盟間合作與競爭并存，即“柔性競爭”；4.合作形式具有較大靈活性和隨意性；5.具有自發性和非強制性；6.介于企業與市場間的“中間組織”（準市場）；7.主要集中在高技術產業和以金融服務為主的第三產業。

二、華為與埃森哲跨國戰略聯盟簡介

（一）聯盟主體

華為技術有限公司聚焦于信息通信技術基礎設施領域，致力于為電信運營商、企業和消費者提供信息技術解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活方式，大幅度提高工作效率。該公司秉持圍繞需求、持續創新、開放合作的戰略理念，堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化，具體體現在成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信和團隊合作六個方面。埃森哲主營業務為管理咨詢和信息技術，實施全球知識管理策略，旨在通過知識的運用把思想轉化為商業價值，通過創造、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經驗，以實現埃森哲的商業目標。埃森哲還建立了全球化知識資本標準運行流程，這些流程已深入到埃森哲的業務開發、項目執行、質量保證等各個業務環節中，充分強調知識分享的重要性。

（二）聯盟過程

2014年10月16日，華為和埃森哲正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求，開發并推廣創新解決方案。根據該戰略協議，雙方將針對客戶需求制訂合作計劃，初期聚焦于中國、東南亞及其他新興市場，并有選擇性地關注進入發達市場的機會。雙方將充分利用華為領先軟硬件產品和解決方案的豐富組合，借助埃森哲在咨詢、系統集成和服務外包方面的能力，協同為電信運營商提供業務支撐系統（BSS）及系統集成服務，以滿足運營商在計費、客戶關懷及其他業務支撐部門的需求。雙方還將結合埃森哲“基礎設施即服務”的解決方案與華為私有云基礎設施方案，為各行業的企業客戶提供預先設計的集成的私有云解決方案。根據協議，其他共同的機會成熟時，雙方可將電信運營商和企業解決方案方面的合作擴展到更多潛在領域。

三、華為與埃森哲跨國戰略聯盟動因分析

（一）有效利用互補性資源

聯盟雙方可充分利用華為領先的軟硬件產品和解決方案的豐富組合，借助埃森哲在咨詢、系統集成和服務外包方面的出色能力，協同為電信運營商提供業務支撐系統及系統集成服務，以滿足運營商在計費、客戶關懷及其他業務支撐部門的需求，即雙方聯盟是彼此獲取互補性資源的重要渠道。

（二）拓展互補性市場

根據戰略協議，合作雙方將針對客戶需求制訂合作計劃，初期聚焦于中國、東南亞和其他新興市場，并選擇性關注發達市場機會。埃森哲可借助華為在中國的發展勢頭、在亞洲的影響力以及中國與各東南亞國家簽訂自貿協議的便利，更有效、更便捷地進入東南亞各國家或地區的市場。華為可借助埃森哲在發達市場的勢力，尋求機遇進入發達市場。根據協議，等機會成熟時，雙方還可將電信運營商和企業解決方案方面的合作擴展到更多潛在領域。由此可以看出，雙方合作極大程度上為雙方企業進入各自的優勢市場提供了便利，并且有效降低了市場進入門檻與成本。

（三）制定行業技術標準

聯盟雙方將結合埃森哲的“基礎設施服務”解決方案和華為的私有云基礎方案，為各產業的企業客戶提供領先的私有云解決方案。私有云服務目前還處于探索階段，沒有統一的行業標準，如果聯盟雙方能在該領域取得先入優勢，則毫無疑問可為制定符合聯盟雙方利益的行業標準夯實基礎。

（四）構建市場進入壁壘

華為與埃森哲兩大企業在各自行業領域中都已取得非凡成就，這可從埃森哲能夠及時提供針對性解決方案的出色能力，以及華為在基礎設施和軟件產品的全球領先地位方面得以證明。而由這樣兩家重量級企業牽頭組建的戰略聯盟，必定是強強聯合，使雙方企業有能力以更低成本和更小風險在更短時間內幫助客戶實現業務目標。事實也證明，聯盟能給客戶帶來巨大利益回報，從而增加了客戶粘性。例如，華為-埃森哲與中國最大的有線電視運營商之一廣東省廣播電視網絡股份有限公司達成協議：采用華為-埃森哲戰略聯盟框架下的企業私有云解決方案，為其部署一站式預算管理規劃和支持系統。相比于傳統架構，該服務可將系統部署時間從幾周縮短到幾小時，性能提升10倍以上，總成本降低30%。此外，基于電信行業設備投資單位價值較高、更換成本較大的客觀事實，高昂的沉沒成本可為聯盟構建市場進入壁壘提供天然的優勢，從而為聯盟獲得先入性壟斷優勢打下堅實基礎。

四、華為與埃森哲跨國戰略聯盟潛在風險分析

（一）管理協同風險

埃森哲實施全球知識管理策略，知識管理被視為不可或缺的業務實踐，并設立全球知識管理總裁，而知識管理專業人員則具有專屬職業發展模式，從而建立起全球化知識資本標準運行流程。此外，作為以人力資本為主要競爭優勢的服務型企業和在市場經濟中成長起來的企業，其企業文化更尊重個人和員工發展，而等級觀念淡薄。而項目制工作模式又強調團隊合作，而非個人英雄主義。

不同于埃森哲，早期華為著力打造“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列符合華為發展模式的企業管理文化。2012年，華為提出“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業核心價值觀。但不可否認，家族式民營企業性質和相對封閉的管理體制，使其與埃森哲的企業文化存在巨大差異，成為華為和埃森哲戰略聯盟不可忽視的潛在隱患，如果不能妥當處理文化理念差異，管理不協同問題將無法避免，甚至可能導致整個戰略聯盟的分崩離析。

（二）技術泄密風險

華為和埃森哲戰略聯盟中，華為聚焦ICT基礎設施領域，提供全球領先的電信解決方案，涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、網絡能源、電信增值業務和終端等領域的解決方案。這些技術對于華為來說是企業生存發展的命脈，而埃爾森在聯盟過程中則主要提供咨詢、系統集成和服務外包方面的服務。相較而言，華為所提供的技術更容易造成泄密和發生難以掌控的情況，將承擔更大的風險。此外，華為和埃森哲是契約式聯盟而非股權式聯盟，這意味著華為無法通過股權控制來預防技術泄密造成的損失。

（三）來自聯盟方和第三方的潛在競爭風險

第一，埃森哲和華為同屬世界500強企業，都以全球為目標市場，經營范圍涉及全球120多個國家，存在一定的業務重疊，在某些特定細分市場成為潛在競爭對手。華為屬于通信技術行業，一直致力于無線電、微電子、通訊、路由等業務；埃森哲雖以提供管理咨詢業務為主，但在信息技術領域也有涉足。因此，聯盟雙方的業務雖各有側重，但在當今全球市場快速發展的背景下，兩個企業在信息技術領域等方面存在著潛在競爭，特別是在聯盟中華為主要以投入信息技術領域解決方案為主，將可能導致技術優勢轉移，促使埃森哲從聯盟對象轉變為潛在競爭對手。

第二，埃森哲在聯盟中，主要提供咨詢、系統集成和服務外包等軟性服務，競爭優勢主要源于人力資本、信息集成等軟實力，被替代性相對較低。華為則主要提供ICT基礎實施和信息通訊終端設施等硬性產品，競爭優勢主要源于技術研發、低成本制造等，這些優勢很容易被其他競爭者（如中興通訊）復制和模仿。因此，埃森哲理論上可通過與提供相同服務的競爭對手合作而解除與華為的聯盟。

（四）潛在依附性增加風險

華為在和埃森哲的戰略聯盟中，主要是以提供領先軟硬件產品和解決方案為主，展現在電信網絡、企業網絡、終端和云計算等領域的優勢。埃森哲作為一家專注于管理咨詢、信息技術的發達國家公司，掌握著大量專業知識、技能和管理經驗。因此，專注于通信行業特定軟硬件開發領域的華為公司，很有可能在技術創新與軟硬件產品開發成功后，需要借助大數據和埃森哲的咨詢管理分析方法，使技術與產品能最終為客戶服務。即華為更多地是提供基礎性前期技術，而埃森哲則在后期咨詢、系統集成、業務外包等方面提供大量資源和信息。鑒于契約式聯盟的現實，華為一旦提供了前期的技術服務，就在很大程度上處于被動地位，埃森哲則占有主動權。倘若技術再出現單方面轉移，華為就不得不面對徹底喪失優勢與主動權的尷尬處境，甚至被潛在競爭者替代。由此可見，作為在后期服務中掌握核心資源的埃森哲，在戰略聯盟中處于主導地位，可獲得更多話語權和選擇機會，而華為則可能逐漸增加對埃森哲的依附性，從而帶來風險。

五、華為與埃森哲跨國戰略聯盟風險防范措施

（一）加深文化了解，共創組織文化

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，而埃森哲是全球領先的專業服務公司，雙方擁有相似的價值觀（如以客戶為核心），這為進一步深化合作，為電信運營商提供業務支撐系統及系統集成服務打下堅實的基礎。但同時，由于兩家公司發展過程中所處的不同文化背景以及所在國家發展程度不同，兩者聯盟的跨文化組合特征往往會造成文化和理念的交匯，甚至是沖突，如對企業管理方式的認識差異。因此，更進一步地了解彼此的文化和理念差異、消費者需求差異以及服務接受者所在國的政治、經濟、環境等外在因素的影響，是消除管理分歧，構建核心價值，提供高質量服務，實現高效協同合作的保障。

合作雙方需要不斷加深對彼此文化和理念的了解，甚至可以構建新的戰略聯盟文化，實現不同文化和理念的融通。在承認和尊重文化和理念差異的基礎上，相互補充、相互協調，形成全新的組織文化，將知識分享理念引入全新的組織文化中。這種相互了解不應停留在合作之初，而應隨著彼此合作的深入以及市場的不斷變化，相應地進行動態調整。文化理念的融合是打牢聯盟基石的重要環節。

（二）保障核心技術安全，保持企業競爭優勢

對于華為這樣的全球領先的信息與通信解決方案供應商，技術毫無疑問是企業生存和發展的命脈，為此華為在與埃森哲的合作中應該時刻保證自己的核心技術處于“保險箱”中，特別是核心軟件技術、私有云基礎設施方案的核心內容等，防止無意間將有關技術泄露給合作伙伴，除非合作伙伴愿意作出相同價值的利益讓渡。華為只有保持自身優勢，尤其是在同行業中的絕對核心競爭優勢，才能將產生潛在競爭對手以及被同類型企業替代的可能性降到最低，保證合作雙方處于平等地位，穩固“強強聯盟”的基礎，使雙方合作實現利益最大化。

（三）增強法律意識，明確獎懲條款

合作雙方應該建立起有約束力的合約式防范措施，確保彼此在合作過程中的切實利益，杜絕技術泄密、顧客轉移等傷害彼此利益以及破壞合作的情況。在合同中須明確緩解聯盟沖突的辦法，建立有效運行機制，制定有前瞻性的實施方案，始終堅持用法律和條約來約束聯盟雙方，提高各自的違約成本，使戰略聯盟更加穩固。

（四）重視戰略管理過程

聯盟成員對于戰略聯盟應從整體進行可行性分析并制定相應方案。在此基礎上，雙方應結合自身的外部環境和內部資源對聯盟進行科學分析，規避各種可能出現的風險和狀況，尤其要保持企業的相對獨立性，防止對聯盟伙伴過度依賴而造成在整體戰略布局中處于被動地位，以及出現柔性競爭局面，只專注于各自所專長的領域，將聯盟視為一個整體在市場中參與競爭，杜絕聯盟雙方相互內耗。

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（責任編輯：喬虹 陳鴻鵬）