基于戰略視角的小米科技動態能力分析

秦瑤

摘 要：傳統的資源基礎觀和和核心能力理論已經不能解釋為什么具有豐富資源的企業不能獲得長久的成功，原來成功的企業突然宣布破產，企業動態能力理論應運而生。本文采用縱向分析的研究方法，深入分析小米科技運用動態能力獲得成功的模式，并為其后續發展和其他企業構建動態能力提出建議。

關鍵詞：動態能力；競爭；競爭優勢；小米科技公司

一、動態能力相關文獻回顧

企業如何才能獲取競爭優勢？曹紅軍等（2009）從理論上提出主要有資源基礎觀（RBV）和核心能力論，動態能力理論。靜態視角下的資源基礎觀認為，如果企業的資源和能力是“有價值的、難以模仿的、不可復制的和稀缺的”，更易獲得持久的競爭優勢。胡偉（2008）、黃培倫等（2008）支持企業可以通過競爭力量理論、戰略博弈理論和資源基礎觀，以及動態能力獲取并保持競爭優勢。然而多變并難以把握的外部環境增加了影響企業穩步生存和發展的不確定性因素，企業需要實時創造新的核心能力，Teece等（1997）基于同時關注“動態”和“能力”的戰略方法，提出了動態能力理論，認為動態能力包含流程、定位和路徑三層結構，動態能力存在與組織的流程之中，定位和路徑共同塑造組織特有的流程，是企業在快速變化的環境中獲得成功的新方法。Eisenhardt等（2000）從組織管理視角提出整合、重構、獲取、釋放是企業動態能力的構成要素，更多學者的觀點可以歸納如表1：

前人對動態能力的界定從靜態的組合要素向動態多變的角度發展，從內部的資源整合轉變為內外部邊緣化。本文采用經典的戰略視角進行后續研究，認為動態能力是企業整合現有資源和能力，并通過內外部環境邊緣化消除企業內部和外界環境的界限，靈活采取戰略應對的能力。

二、案例分析

（一）研究對象的說明。小米科技，全稱北京小米科技有限責任公司，2010年4月成立，是一家專注于智能手機、互聯網電視自主研發的創新型科技企業，擁有小米手機、米聊，MIUI、小米網、小米盒子、小米電視和小米路由器七大核心業務，近年還展開了智能家居生態鏈業務。

本文選擇小米科技為研究對象，理由如下：第一，小米科技處在智能手機、互聯網電視行業中，外界變化日新月異，競爭十分激烈；第二，小米經過6年的發展，躋身中國第四大互聯網公司，僅次于阿里巴巴、騰訊和百度，具有行業代表性；第三，小米的產品能夠受到用戶的青睞，每一次發售都在極短的時間售空，相較于其他品牌，具有明顯的競爭優勢；第四，小米科技的營銷模式堪稱研究經典，但關于其系統的運用動態能力還是空白。

（二）小米科技的內部資源。動態能力觀并不否定資源的重要性，相反，它強調資源在動蕩的環境變化中要獲得競爭優勢。從小米科技擁有的內部資源來看（表2），小米科技的企業文化包含中西方的生存態度：對人的關懷——人人平等，對利潤的角逐——持續創新，保持競爭優勢，以包容之心推動產業進步。人作為企業資源中最關鍵的因素，具有無限可塑造性。小米內部的人才選拔和培養機制是獨特的，沒有嚴格的等級制度，尊重每位員工的想法，對所做的事情要求足夠專業，更加注重團隊精神。知識轉移共享了更多的信息，產生了更高的認知一致性，從而在面對問題時產生更高質量的解決方案。在物質資源這一部分，通過經典的4P理論分析發現：小米科技在每一塊都有自己獨特的優勢，是其他企業難以達到或者同時達到的。比如產品方面，小米手機在2011年8月率先發布國內首款雙核

3G手機，之后的小米科技產品囊括小米手機、小米電視、MIUI系統及其他附屬產品，并且保證性能和外觀。據統計，小米推出新品的周期只有40天左右，每一次預訂和發售都在短時間內一搶而空，最新發售的100萬臺小米4在不到1分鐘內被搶空，又一次刷新紅米搶購90秒售空記錄。企業的資金已不能單純依靠產品利潤來支撐，更需要投資者投資、融資等多渠道保證資金鏈。

總之，充分運用企業的內部資源——尤其是人才資源，把握企業的外部環境——特別是顧客，迎合市場需求，適時調整經營戰略。小米不斷推出新產品是創新的體現，讓用戶參與設計是捕捉顧客需求的一種動態能力。

（三）外部與內部邊緣化。世界經濟高速發展，周圍環境的變化來得太快了！如果企業高層時刻關注外界變化，忽略那些細微的次要的變化，那么高層領導們就會像春天的蜜蜂一樣——忙個不停了，時刻調整戰略方向，嚴重影響企業運行的穩定性。外界環境的動蕩不安，競爭對手和消費者市場難以捉摸，那就弱化或者消除內外部的邊界，使其邊緣化。小米科技通過這樣的方式（圖1）取得了快速而必然的成功。

可以看到，小米科技讓用戶參與設計實際是捕捉顧客的動態能力，打破用戶從外部購買獲取產品信息的傳統模式，把用戶當成設計人員，讓外部環境或者市場的用戶進入小米內部參與關鍵流程，使小米能夠準確的獲取市場信號——我的用戶喜歡什么樣的產品？希望它具備怎樣的功能？然而在某些領域，小米科技還沒有使其邊緣化，比如企業社會責任方面，小米科技依托產品和市場，并輔以獨特的營銷模式獲得成功，在企業內部和社會之間的界限還是存在，單向的信息和資源流動會強化這種界限分離，一旦有負面消息進入社會層面，企業形象和聲譽將會受到嚴重威脅。

三、構建企業動態能力

動態能力成為當前戰略研究領域中重要的話題，對企業準確把握環境形勢，創造并保持可持續的競爭優勢，獲取新一輪的成功具有重要意義。通過基于小米科技的案例研究，打破傳統研究動態能力基于演變和整合的視角，從重視人的因素、整合企業內部資源和打破內外部明顯的界限三個層面出發，探討在時刻變化的環境中如何構建并成功運用企業的動態能力。

（一）重視人的因素。在對環境變化的檢測中，需要專業分工的人員對各自領域信息的動態感知并保證質量，同時，單個獨立的環境變化感知并不能影響企業戰略決策的改變，基于跨職能知識共享的集體解釋是企業內知識轉化與知識創造的關鍵，也是動態能力從潛在轉化為顯性的關鍵。需要注意的是，這里人的因素不對企業內部和外部進行區分，包括用戶，投資者，競爭者、員工等在內的人都是需要引起特別重視的對象。

（二）整合企業內部資源。董俊武等（2004）強調企業內部資源的靜態效率，在比較穩定的環境中，通過緘默性知識的積累以及偶爾的創新所導致的漸進性改進就能夠提高組織效率，從而為組織的生存發展提供物質基礎。充分整合后的資源還能在極大縮減企業生產、運行的成本。小米科技就是這樣整合每一部分的資源，發揮“1+1>2”的效力，不斷創造一個又一個神話。

（三）打破內外部界限。外部環境變化的速度難以把握，而企業的戰略和各種決策又是根據內部情況和外部環境特別制定的，去年的戰略方針一定不會適用于今年或者明年。一旦這種調整的頻率加快，企業需要輔助更多的精力和成本去轉變戰略，并加以實施，其結果可能是被競爭者搶占先機同時形成龐大的資源浪費。根據產權理論中企業和市場的形成機制，將成本內部化，同樣地，將這種變化速度置于企業內部，可以大大提升這種變化帶來的不可控性和風險性。具體的方法就是將企業內部的各個方面和外界形成一定的通道，形成更直接的呈現和影響，便于實時監控和處理這種變化。

參考文獻：

[1] 曹紅軍等.動態能力的維度：基于中國企業的實證研究[J].科學學研究，2009，（1）.

[2] 胡偉.動態能力驅動戰略執行：基于IBM的案例[J].華東經濟管理，2008，（6）.

[3] 黃培倫等.企業能力：靜態能力與動態能力理論界定及關系辨析[J].科學學與科學技術管理，2008， （7）

[4] Teece D J， Pisano G， Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working Paper[J]. Strategic Management Journal， 1997， 18（96）：399–410.

[5] Eisenhardt，K.M.，Martin，J.A.Dynamic Capabilities： What are They[J] Strategic Management Journal， 2000， 21（10/11）： 1105-1121.

[6] 董俊武，黃江圳，陳震紅.基于知識的動態能力演化模型研究[J].中國工業經濟，2004，（2）.