工程建設一體化管理模式淺析

李穎

【摘要】面對電力企業每年繁多的工程項目，在人力資源有限的情況下，需要對工程管理方式進行創新，有效監督各類工程項目建設，實現建設任務優質、高效完成。本文主要闡述了對工程項目實行在管理口徑一致前提下的分類、分級管理對提高管理效率及有效性的作用。

【關鍵詞】工程建設；里程碑；項目群；一體化

1、序言

電力企業在面對每年數量龐大、類型多樣的工程建設項目，若沒有有效的監督、管理機制，將直接影響企業的經濟效益和服務水平。但同時電力企業基建管理條線又面臨著編制收緊、人力不足的局面，利用現有資源滿足日益增長的管理需要成為管理人員創新管理機制、變革現有工作狀況的客觀要求。

1.1分散管理向專業化管理的變革 電力企業的工程建設項目一般劃分為基建類、更改類、用戶類等，并由不同部門分條線進行管理。但各類項目建設過程，按專業均可歸入土建、電氣、線路等工程類型的施工，統一工程建設項目建設階段的管理，可對同類型、同規模工程的施工工藝要求及過程管理標準進行統一，提升公司專業化、集約化管理水平。集中管理后，依據“管操分離”及“項目里程碑與項目群管理相結合”的管理思路，劃分各層級的項目管理細度，均衡不同規模項目的管理投入，提升管理效率。

1.2部門職能管理向流程管理的變革 全面優化工程建設項目的流程管理機制，可打破部門、上下級企業的概念，依據流程的流向實現工程前期部門與工程實施部門之間的協同，以流程為中心進行管理。借力信息系統，通過流程落實物資與工程建設進度的協同；工程計劃與政策法規的協同。

2、管操分離，優化管理方式

管操分離，是指各層級管理人員根據其職能特點，實行不同細度、特點的業務管理工作。在對全過程業務流程進行診斷、分析，完成工作節點梳理后，業務人員按標準化流程進行業務的操作、配合、銜接，管理人員關注關鍵階段的完成情況，本部決策層把控整體建設情況。通過實施管操分離的管理機制，規范了業務人員操作，杜絕疏漏，實現精益化管理；對于管理層，剔除冗余信息，有助及時發現問題，進行有效干預及追蹤，優化管理方式。在管理機制先行的前提下，及時跟進信息化管理手段，以信息化助力工程管理標準化。

2.1本部決策層：整體建設情況匯總。系統向本部決策層獲提供公司建設項目整體情況信息，可掌握當前整體工作高峰段，已完成可研批復項目的初設批復完成情況，當年開工計劃完成率，當年竣工計劃完成率，當年用款計劃完成率。為平衡各部門工作，預控可能出現的問題，提供輔助決策依據。

2.2本部管理層：各建設管理單位建設情況匯總。本部管理層，可通過系統，直接獲得各建設管理單位階段工作完成情況信息，有針對性的挖掘已出現或可能存在的問題，提供完成情況跟蹤，提高管理效率。

2.3建設管理單位管理層：該單位的建設情況匯總。建設單位管理層，通過系統獲得本單位階段工作完成情況，用以加強內控。

2.4建設管理單位業務人員：標準化的流程及工作節點。系統根據業務流程梳理結果，給予建設管理單位業務人員下步驟工作節點提示。業務人員也可通過標準化的工作界面記錄工作結果信息。實現對工程項目的精益化管理。

3、里程碑管理與項目群管理相結合，提升管理效率

在工程建設過程中，根據不同的工程建設規模，建設周期的長短、投入的人力物力有極大差異。若用一個統一的管理模式，勢必造成管理資源的浪費，而現有的人力資源也無法滿足在同一管理細度下，對所有工程項目同步進行關注。為均衡不同規模項目的管理投入，可對規模較大的重點項目進行里程碑管理，對其它較小規模的項目進行項目群管理。

3.1里程碑管理 對于要求按里程碑模式管理的項目，需按項目類型對各里程碑建設階段開始、結束時間進行匯總，并與計劃時間分別進行比對分析，關注過程完成情況。按里程碑模式管理的項目，根據不同的工程類型，對施工階段可能涉及的里程碑管控點有：土建、電氣、線路、排管/隧道、電纜、通信等專業各自的開工、施工、驗收等工作，可以做到建設管理單位管理層對此類項目“精管”，本部管理層對此類項目“細管”。

3.2項目群管理 按項目群管理的項目，規模小、工期短，主要關注工程建設的開始、結束日期。按項目群管理的工程建設項目，管理人員通過開竣工計劃的上報、核定，實際完成情況與計劃的比對對此類項目進行管理。面對海量工程，管理人員也能看到、管到，切實提升了管理的有效性。

3.3信息系統對管理效率提升的輔助作用 信息的及時、有效性，是實現里程碑管理或項目群管理的必要前提。在此前提下，系統提供了分別滿足以上兩種要求的管理報表，自動抽取相關業務數據，提升管理效率。

4、多方協同，提高業務流轉效率

工程建設管理過程貫穿前期規劃部門、實施管理部門、外部協作單位、直至后期運行管理部門，部門之間信息共享及業務協作將直接影響業務流轉的效率。為此，建議以業務流程為主線，橫向貫通各方協作部門、縱向串聯各級管理層級，實現以工程建設管理為核心的信息共享與協同。

4.1多部門協同 前期管理部門與實施管理部門間的協同，確保工程前期業務信息能夠暢通地傳遞，包括實時共享項目前期審批進度、項目批復文件以及計劃內容等信息，為工程管理交接給實施管理部門提供足夠的支撐和充分的準備，保證了業務交接的信息準確性，同時加快了業務交接周期。

物資采購部門與實施管理部門間的協同，確保工程管理過程中物資的供需信息暢通，包括物資儲備信息、物料申請、物料采購進程等信息的實時共享，為物資管理部門規范了的物資申請來源、預留了足夠的準備時間，同時為實施管理部門提供了物資采購信息的跟蹤平臺，保證了部門間的業務效率。

外部協作單位、運行管理單位與實施管理部門間的協同，確保工程資料的信息暢通，加快工程結算、轉資時間。通過細化結算轉資業務流程規范，明確各業務環節及交付品，加強各單位、部門協同，加強建設方、運行方、施工方協同，提高工程轉資、資產卡片創建和財務值三者聯動。

4.2多系統協同 各單位、部門間的協同，通過信息化手段在系統中落地，改變了以往信息分散在各個系統中的情況，以工程一體化管理系統作為工程管理主線，通過業務流形式串聯各個單位、部門業務協同點，固化協同方式和業務效率。

5 結論

電力企業將信息化管理工具全面引入工程建設項目，可以通過業務診斷、關鍵業務及關鍵路徑梳理，制定標準化的工序流程及角色分工。面對繁重的工程管理任務，從分層、分類管理的理念出發，實行管操分離、里程碑管理與項目群管理方式相結合等多種手段，充分利用信息系統對管理的輔助作用，建立各部門間的工作網絡，大大提高管理效率和管理有效性。

參考文獻

[1]王怡風，陸偉明.工程管控的信息化之道.華東電力，2010，04.