全球化背景下麥當勞跨國發展戰略問題研究

安徽財經大學國際經濟貿易學院，安徽蚌埠，233030

【摘要】麥當勞是如今全球大型跨國連鎖餐廳，作為跨國企業成功的典型案例，本文旨在研究分析其發展壯大的具體原因，為我國跨國企業更好地走出去、促進全球經濟化進程提供更多的經驗。文章首先概括分析麥當勞成功的主要原因是其跨國戰略目標以及跨國戰略對策的制定，結論顯示，麥當勞在當今世界取得巨大成功的主要原因在于：1、麥當勞發展戰略著眼于全球化；2、麥當勞在著眼于全球化的基礎上注重于產品本土化，以及在此基礎上進行的創新。如今全球經濟一體化高速發展，麥當勞發展戰略著眼于全球化是全球經濟一體化導致的必然發展趨勢。而麥當勞產品本土化則是指在保留其原有特色的基礎上，根據當地的人文風情以及消費偏好等實際情況作出適當的調整。

【關鍵詞】麥當勞；經濟全球化；全球戰略目標；產品本土化

一、前言

全球經濟一體化在當今世界發展速度越來越快，跨國公司因其強大的競爭力、快速的信息傳播能力，以及資金、技術的快速轉移能力，早已成為全球經濟一體化的重要因素?？鐕镜某霈F與資本輸出密切相關，是壟斷資本主義高度發展的產物。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出迅速發展，此時跨國公司開始出現。直到當今21世紀，跨國公司作為全球經濟一體化的重要載體或主體，是推動國際貿易的紐帶與橋梁。而跨國企業成長壯大的關鍵在于跨國發展戰略，本文通過研究當今世界最成功的快餐連鎖企業集團麥當勞，分析其成長壯大的具體原因，為我國跨國企業更好地發展以提供更多的經驗。

麥當勞作為全球大型跨國連鎖餐廳，是如何在德克士、肯德基的夾擊中仍在全球馳騁的呢？本文從麥當勞的跨國戰略目標和跨國戰略對策以及品牌形象進行分析。

跨國公司戰略是指跨國公司為求得生存以及促進發展用以實現跨國公司戰略目標而形成戰略優勢、增強競爭地位的方式方法，以至于在全球范圍內達到最優化配置以及長期穩定發展。

而跨國公司戰略的類型有三種：退卻型戰略、穩定型戰略（包括積極防御戰略、消極防御戰略）、發展型戰略，顯而易見，麥當勞必然是采用發展型戰略而使旗下眾所周知的麥當勞餐廳品牌迅速發展，遍布全球?？鐕静扇∷姆N基本戰略在全球國際競爭環境中競爭：全球發展戰略、國際發展戰略、多國發展戰略以及跨國發展戰略。這四個跨國戰略各有它的優點和缺點，每種戰略對戰略目標的適用性在于降低成本和調試戰略目標壓力的程度大小。而戰略目標壓力又包括成本壓力以及地區調試（響應或差異化）壓力。

二、麥當勞全球戰略目標的制定

于1955年首先在美國創建的麥當勞，麥當勞隨處可見，就如同中國的包子店一樣。然而在20世紀80年代早期遇到了一個問題：經過在美國30年的快速增長，美國的快餐市場開始出現市場飽和的現象。麥當勞對這種市場飽和開始發展緩慢的現象立即做出了一個戰略目標是迅速向海外擴張。1980年，麥當勞在海外開張的連鎖餐廳達到28%；1986年，增長至40%；1990年數字增長接近于60%；1997年，該數字超過了70%。從20世紀80年代早期開始算，麥當勞在國外的收益以及利潤以每年22%的增長速度迅速發展。直到1997年，麥當勞在全球除美國以外的108個國家擁有了10752家快餐店，它們每年產生165億美元的收益，占企業總收益310億美元的53%。麥當勞沒有出現任何發展緩慢的跡象。

而此時，麥當勞在全球迅速發展的同時，管理部門注意到，在其目前從事經營的美國除外的國家中，每50萬人中只有一家麥當勞快餐店，而與美國相比，在美國每25000人中就有一家麥當勞快餐店。于是，管理部門當即作出加速全球擴張的計劃。1995年-1997年間，公司在英國、法國、德國共開張了500多家連鎖店，除美國以外的總利潤達到37%。1997年麥當勞發布公告聲稱，在不久的未來將準備每年開張2000多家快餐店，大部分連鎖店將設于海外，其中包括對拉丁美洲一個主要的擴張計劃，公司計劃未來那年將在拉丁美洲進行20億美元的投資。

麥當勞在企業于本國經歷市場飽和疲軟期的時候，迅速作出的全球擴張計劃是推動麥當勞作為跨國企業高速發展以及在國外的經營取得巨大成功的關鍵因素。麥當勞全球擴張的成功不僅在于全球戰略目標的制定，還在于麥當勞的管理部門也就是中央決策機構，使得麥當勞作出全球快速擴張的一個共同戰略目標。麥當勞進行國外擴張的準則是先標準后本土。麥當勞只有在對目標市場進行詳細的調查，制定出詳盡的跨國企業戰略才會進入一個目標國家。

三、麥當勞跨國戰略的制定

（一）人力資源本土化

1992年，麥當勞在波蘭開設當地第一家快餐店，在一年半的時間內公司對波蘭當地進行初步的考察以及當地文化的深入了解。選址、人口、生活習慣、收入水平、消費習慣、宗教信仰等，這些都需要進行市場調查評估和信息收集。1992年6月，麥當勞組織了一批來自美國、英國、法國與德國的人員成為小分隊赴波蘭進行市場開發，協助第一批3家麥當勞開業。一個最重要的目的是雇傭和培訓本土人員。到1994年，小分隊除一人外，其余的小分隊雇員都回到了自己的國家，雇傭的培訓的本土人員接替了他們，因為當地的雇員已經接受了麥當勞餐飲所需的技術，形成了較完備的培訓機制。國外的合伙人在推動麥當勞本土化發展也扮演了一個關鍵角色。

（二）產品本土化

麥當勞在保持其原有的快餐特色時，也并沒有忽視當地市場的特點和居民的消費偏好。在巴西，典型的亞馬遜熱帶雨林氣候，餐廳銷售于一種由亞馬遜漿果沖制而成的漿果飲料；在盛產榴蓮的泰國、馬來西亞等國，銷售由榴蓮制成的奶酪漢堡；在阿拉伯國家，麥當勞尊重當地的宗教信仰，根據風俗來選擇食品；在印度，則用羊肉制成巨無霸漢堡，在當地被命名為“王公巨無霸”。

而麥當勞在進入中國市場后，在口味和原材料上都進行了更適合中國人食品偏好的細微改動。但與肯德基不同的是，麥當勞在產品本土化的同時，也注重對本身經典文化的傳承，麥當勞只有炸翅，沒有蛋撻，也沒有符合中國習慣的新產品，這是對自身經典文化的一種致敬。

（三）管理技術

麥當勞成功的另一個關鍵在于管理技術的交流傳授。在美國，麥當勞不僅促進了當地快餐行業的發展，還促進了管理技術的發展。麥當勞在美國成功的開始源于一個關鍵，那就是對供貨商“苛刻”的要求，嚴加規范所用原材料的質量。在美國，麥當勞餐廳與供貨商保持密切的聯系，進行嚴格的質量把關。這是麥當勞成功的開端。在美國，供應商對麥當勞是絕對忠誠的，因其利益與之息息相關。而在除美國之外的其他國家，麥當勞發現供應商并不愿意為達到麥當勞高品質的質量要求而花費多余的投資。例如在英國時，麥當勞與當地的面包商合作后，發現制作的漢堡都不符合其質量規范，于是，麥當勞決定自己建立面包廠。隨后，麥當勞將俄羅斯定為選址目標，但是卻發現當地的供貨商并不具有符合麥當勞生產質量條件的要求時，麥當勞不惜花巨資建立食品加工廠，用以供應當地的餐廳，遠遠超過餐廳本身的成本。公司不惜斥巨資對原材料質量進行嚴格把關以及維持供貨體系的穩定型，以其衛生清潔、安全穩定、服務快捷聞名于世，是麥當勞在海外高速發展的又一關鍵因素。

（四）創新

麥當勞在海外市場中所獲得成功是巨大的，但它的收獲不僅僅是利潤方面的，還有很過國外經銷商的奇特構思創新也是它成功的源泉。荷蘭的經營點設計了可預制組合的可移動餐廳，現已在周末或大型戶外活動中被廣泛用做臨時餐廳。在瑞典，人們提議用的一種強化凍肉機現已在整個公司廣為采用。還有諸如衛星店或管理費用很低的迷你麥當勞等，現在已出現于美國各醫院和運動場，它們是由新加坡發明的。

四、結語

隨著科學技術的進步以及世界經濟的發展，跨國公司逐漸成為推動全球經濟一體化的主導力量?？鐕髽I之間激烈的競爭成為經濟全球化競爭的主要方面。發展迅速、實力強大的跨國公司在經濟一體化中展開越來越激烈的競爭，成為經濟一體化最重要、最直接的推動力量。

麥當勞是全球大型的連鎖餐廳，在國際化的高速發展中，麥當勞采取了跟肯德基有所不同的跨國企業戰略，肯德基在本土化的過程中太過于傾向于發展目標對象，而不能保證本身原有特色的保留。而麥當勞在保留自身經典特色的同時，根據本國風土人情以及消費偏好在產品上進行適當的調整。這不僅能滿足當地的消費者，也為麥當勞樹立了一個典型的企業形象，同時也減少了雇傭海外人員的管理費用以及與當地文化更好地融合。

跨國公司在建立跨國戰略目標的基礎上，進行跨國戰略的制定也十分重要。麥當勞在進入海外市場前對當地進行初步的考察以及當地文化的深入了解。將選址、人口、生活習慣、收入水平、消費習慣、宗教信仰等因素融入麥當勞本土化的進程，同時堅持自身高品質的嚴格要求，在此基礎上，緊跟世界進程，推出一系列創新行為。這是麥當勞能立于當今世界于不敗之地的重要因素。

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作者簡介：何英（1995-6-3）漢族，湖南邵陽人，安徽財經大學國際經濟貿易學院，專業：國際經濟與貿易。