傳統商業銀行的轉型之路

林詩涵

摘 要 經濟大環境的變動牽引著傳統商業銀行模式的走向。面對國際銀行業的成功轉型和競爭環境的巨變，以傳統業務為主的國內商業銀行正在失去往日的競爭優勢。單純依靠著資產、負債規模擴張的商業銀行已經很難繼續生存。國際間的頻繁交流，以云數據為代表的新技術以及其他金融機構都給傳統商業銀行帶來威脅，傳統商業銀行也面臨巨大的挑戰，轉型迫在眉睫。商業銀行必須以客戶為導向，優化自身結構進行綜合經營，才能在大時代下繼續發展。

關鍵詞 網絡時代；混業經營；國際化

一、商業銀行應利用互聯網金融

隨著網絡時代的到來，互聯網金融迅猛發展，P2P公司，眾籌模式，針對小微企業的貸款公司如雨后春筍般冒出，沖擊著傳統商業銀行的核心業務。尤其是“寶寶類”理財產品的出現，更是給了傳統的商業銀行當頭一棒。傳統商業銀行一直以來都是以“高冷”的形象存在于群眾的印象中。曾經可以依靠“業務壟斷”輕而易舉地吸收大量的存款被網絡金融產品分流。拿支付寶舉例，盡管如今余額寶已經過了“高潮”的追捧，平均2.8%的年收益率依舊吊打大部分商業銀行的一年期的定期存款收益率，更不要說活期存款收益率了。再加上余額寶可以隨時支取，沒有起點門檻，更是受到了年輕人的歡迎。再加上支付寶也可以完成轉賬、繳費、理財等業務，不需要到營業點取號排隊，便捷快速，傳統商業銀行在這方面可以說是毫無優勢。在進入互聯網金融時已經失去先機，傳統的商業銀行必須趕上這股風潮的末班車，依靠自己的優勢，在互聯網時代再次搶占市場。

傳統的商業銀行有著新興的網絡金融公司不可比擬的優勢：

1、傳統的商業銀行有著龐大的客戶群，這個客戶群中有已經加入互聯網金融大軍的，也有潛在互聯網金融的潛在客戶。

2、傳統的商業銀行，尤其是國資銀行畢竟在這個市場上摸爬滾打幾十年，信譽和口碑就是他們的王牌，相比新興公司，客戶更愿意相信依靠著強大政府支持的商業銀行。

3、分布神州大地每一個角落的營業點和線上的結合，讓客戶擁有更好的體驗。

針對這樣的經濟形勢，傳統商業銀行要積極推展網絡金融業務，將線下的業務發展到線上?，F如今，雖然各大銀行都在推廣自己的手機銀行、網上銀行，但是相比支付寶等軟件，操作更為復雜，業務也比較簡單，沒有強大的兼容性，各個銀行之間沒有辦法實現互通。理財產品的購買門檻過高，流失年輕的客戶群體。20歲到30歲的客戶雖然當前似乎沒有太多的發展價值。但是，如果在這個階段留住這個群體，當他們成為社會的主力軍時，他們就會使商業銀行最忠實的客戶。所以，商業銀行應該推出低門檻的理財產品，改變定價模式，提升客戶活期存款的價值。

二、混業經營是傳統商業銀行的新趨勢

設想一下現如今人們最離不開的是什么？是手機。手機發明至今也有很長的一段時間，但是為什么21世紀，人們才對手機這么離不開呢？在過去，手機又重又丑，除了接聽電話也沒有什么特別之處。但是如今的手機不同，功能強大，可以是一部手機，也可以是一臺電腦，可以是一臺電視，甚至是照相機、攝影機、錄音機......傳統商業銀行應該在手機的發展中看到自身的出路。傳統商業銀行應該成為如同手機一般功能強大的金融機構。在風險控制的原則下實現資源共享，銀行、證券公司、保險公司的業務本身就是互通的，分業經營只會增加經營的成本。當然，傳統商業銀行也不應該盲目地就走上混業經營的道路，需要綜合考慮自身實際的狀況和當時的經濟狀況，深思熟慮后作出混業經營的決策。雖然，大部分的人都認為，現如今并不是商業銀行實現混業經營的好時機，但是現今確實是開始嘗試混業經營的好時機。這不單單只是需要商業銀行自己的努力，還需要立法機關，監管機關的協作。

按照國際經驗，商業銀行混業經營有三種基本的模式，即以美國為代表的金融控股公司模式、以德國為代表的全能銀行模式以及以英國為代表的銀行控股公司模式。不同的模式之間存在著差異，對商業銀行自身的經營能力以及對經濟環境的要求也是更不相同。這些模式，對于中國傳統商業銀行都具有一定的參考借鑒意義。但是，由于我國是政府主導型的市場經濟體制，這既給傳統商業銀行的發展帶來了便利，也給其帶來了發展的阻礙。沒有自由的競爭，傳統的商業銀行很難自覺地推展業務版圖，而政府的扶持，也會減輕商業銀行在轉型遇到的非系統性風險。

實現混業經營，是傳統商業銀行走向國際化的重要一步，將各行的優勢更好地融合補充，提高客戶的忠誠度?；鞓I經營有助于商業銀行在信息時代獲取優勢，加速了市場競爭，更好地實現優勝劣汰。

中國現在應該做的，就是監管機制和法律機制上為混業經營亮起綠燈。由于混業經營對復合型人才的大量需求，人才市場也會迎來繁榮。

三、與國際接軌，向國際型的銀行邁進

我們可以很直觀的感受到中國的銀行不單單只是中國的銀行了。國際貿易的繁榮發展，境外旅游的火爆，都讓商業銀行意識到了走出國門的可能性。

在中國加入世貿組織后，外資銀行都想在中國搶到一塊蛋糕，從現在的情況看，他們做得很成功。傳統的商業銀行不能只守不攻，更應該把握好時機，積極向外拓展，展示自己跨國經營的能力。商業銀行只是一個特殊的企業，本質上與傳統企業的“走出去”沒有太大的差別。商業銀行不只是可以吸引外國客戶，甚至于在外國的本國客戶應該是生力軍。銀聯是商業銀行合作以及“走出去”的成功典范。然而，要素報酬差異，技術水平的差異，被歧視限制等等都是商業銀行國際化道路上的障礙。國際化已經不是一個新課題了，作為一個老話題卻依舊沒有得到很好的解決，個中原因值得我們思考。

四、商業銀行需改推銷為營銷

破繭才能成蝶，一成不變才是死路一條。既然已經不是“壟斷”時代了，作為一個企業，商業銀行也要像其他企業一樣，重視營銷。

過去的商業銀行效率低下，機構人員冗余，過于“高冷”，業務的開展不是靠著業務的“壟斷”就是推銷。一個只會營銷的企業壽命不長，但是一個不會營銷的企業壽命更短。利用中國人情社會強大的人脈網開展業務固然能得到一個龐大的客戶群，但是這個客戶群的忠誠度太低，流動性太大，并不是一個給商業銀行提供強大支援的有效可靠的客戶群。

零售業務需要依靠營銷開展，作為商業銀行經營戰略的延伸和應用，它應該被納入商業銀行經營管理中去。選擇適合自己的營銷戰略，才能做大“蛋糕”，解決形勢單調，層次較低，讓商業銀行在自由的浪潮中轉型。