創業邦總編輯對談暴風科技馮鑫 從單一業務到聯邦生態 以超級制片人挺進DT時代

馮鑫給此刻的暴風打100分，望向2025找不到競爭對手。

“互聯網變化太快，幾乎每三年就會更新一次主題?！北╋L科技董事長兼CEO馮鑫之前從未想過暴風科技最近的故事：

2015年上創業板，連續36個漲停；

此后，提出全球DT（Data Technology）大娛樂戰略，VR、TV、秀場、影視、文化、游戲、國際7大業務布局，完成度60%；

上市短短一年，從單一視頻在線服務突進到互聯網娛樂平臺，暴風的商業模式正在經歷涅槃。

被馮鑫稱作“聯邦生態”的打法正在幫助暴風構建一個巨大的娛樂帝國。

資本、管理、新業務突破……隨之而來的各種壓力與挑戰正迎面撲來，暴風科技和馮鑫正榮幸地站在這一動蕩點上。

燒錢買版權是大坑，暴風率先跳出，恰恰是因為沒錢

視頻已成巨頭流量入口，跳出視頻做視頻，為用戶制造付費沖動

李勞：現在來看，視頻網站燒錢買版權的大戰還沒結束，很多公司還是陷在視頻的大坑里鏖戰。令人絕望的是這場鏖戰就像一個黑洞，對資源和資金的吞噬簡直是無止盡的。更令人絕望的是這場鏖戰根本看不到結束的時候。暴風卻從來沒陷進去過，為什么？

馮鑫：視頻網站早期最大的問題就是資金財務，收入雖然不錯，但是無法和投入相比，整個行業很難走出迷道。暴風早期沒加入版權大戰其實是因為在資金投入上實在沒辦法跟別人競爭，只好靠以前的互聯網產品基因維系，這個過程其實蠻艱難的。上市前有過這樣低谷的狀態，但上市后我們確認仍然是要往互聯網方向走，而不是利用資金提振版權。我們做了一個觀念上的替換，把發展“視頻”改成發展“娛樂”，這樣整個事業就寬了。所以，暴風沒有、將來也不會陷入到版權的消耗戰中去——上市前應該叫被動選擇，上市后是主動選擇。

優酷土豆試圖以合并的方式結束視頻網站爭奪戰，結果反而給了樂視、騰訊這些公司新的崛起機會。仍然停留在視頻娛樂領域的玩家有什么變化？

現在基本上視頻網站都在BAT手里了，獨立的也就搜狐、樂視?，F在的視頻網站有點像上市前的暴風，在投入上不再那么激進了。但是因為早期也激進過，所以包括像財務結構、運營結構要調整到像暴風以前的狀態幾乎是不可能的。暴風之前是量入為出地做視頻業，而它們堅持了好多年，從一開始的大投入到說不敢投，再往回走也很難。

即使是優酷土豆、愛奇藝和騰訊視頻，它們也不大可能再僅僅在視頻里打轉了，我相信它們已經在做別的嘗試。據我了解優酷今年也會推出電視機（優酷在跟阿里結合以后，在視頻電商上也在做嘗試），愛奇藝去年嘗試了用戶付費，騰訊有影業。如果僅僅是“在視頻、論視頻、做視頻”，今天這個生意可能大伙兒都不會再繼續做了。

BAT紛紛“染指”視頻娛樂公司，背后的邏輯是什么？

因為財務上的惡性循環，視頻生意似乎是一個負面資產，但是從互聯網的基礎資產——流量上來看，視頻又是一個非常良性的資產，而且仍然處于紅利期。視頻在用戶娛樂消費中的占比越來越大，頻度越來越高，同時用戶需求面非常寬，瀏覽時長也非常好，所以視頻是一個非常好的抓用戶的手段。移動互聯網上更是如此。所以，任何一個平臺級的互聯網公司，都會視它為一個流量入口。

為什么優酷、土豆合并后地位反而下降了，這是怎么回事？

影視是一個特別“逐新”的東西，幾個導演拍一個電視劇，沒準兒火了，那可能另外一家公司就找他買了版權，但一部劇最火也就半年，然后下一部劇火了用戶就跟著轉移了，但平臺并不是有錢就能持續抓到熱門版權?，F在大伙兒已經認清了，沒有人再認為有版權就可以稱霸了。當年軟銀投PPTV說你有沒有流量沒關系，我只要給你足夠多的錢買版權我們就贏了，實際上并沒有。

如果廣告能夠對沖視頻網站的支出，那么只做線上視頻就可以成就一個不錯的生意了。但從現在看，并不可行。視頻網站要以流量/用戶優勢來和其他生意媾和，才能將流量價值充分變現。

我覺得商業永遠是你想賺錢得有人給你錢，要不就是老百姓給你錢，要不就是企業主給你錢。企業主給你錢就是廣告，老百姓給你錢就是付費——付費就要看你給他多少付費沖動了，現在針對用戶付費沖動的刺激的確太少。

去年視頻付費做得最好的是愛奇藝的《花千骨》吧，視頻帶動獲取了很多游戲用戶，游戲也很賺錢，月收入沖破2個億。這已經是在視頻之外造就了一個新沖動。

還有一個可圈可點的。樂視購買的大量版權帶來了一些別的機會：第一，樂視參與影業公司，降低了版權獲取成本；第二，電影又提振了電視銷售，也部分提升了手機的影響力。這樣樂視的付費沖動就已經多了很多點了。

運營IP可提高文化生意確度，中國IP運營網絡以公司為核心

超級制片人手握“內容、資源、規劃”鐵三角，造就大IP多樣化經營

這涉及到所謂“做IP”。比如《花千骨》現在有電視劇、游戲，將來可能會拍電影，每個形式都可以再變現一道。在影視IP方面，暴風也有介入——收購了制作公司稻草熊。你是怎么看待IP本身的，它是不是存在？又是如何圍繞它展開生意的？

IP存肯定是存在的，但不能說一個小說很火它就是IP，或者一個動漫很火它就一定是IP，這么理解的肯定是圈外人。從一個小說火爆起來，到它真的能變成一個電視劇、能變成電影，中間有很多細節。圈內通常的理解是，如果不是古裝、玄幻的內容，它變成游戲的概率就很低了；而古裝、玄幻的有一些寫得太神了，比如說《三體》，它的場景太多就不容易做——拍攝成本得多驚人！還有如果小說寫的時候不注意，主人公不明顯，那你請的這個卡司組合就復雜了。另外用戶可能當時看小說時很開心，但他心里是否真的想看到一個真切的形象？所以不是說一個小說很火就意味它可以變成另外作品形式的IP，這個是不能劃等號的。

IP的誕生有偶然性，IP的延展又非常專業。如何運營IP，需要特別的做法。

我最近在提一個“超級制片人”思維：

第一個要考量的就是策劃能力。比如這兒有一個作品的原型，去規劃它到底要不要做頁游，要不要做手游，要不要做網劇、電視劇，要不要做電影，甚至要不要做衍生品。然后做的手游、頁游是卡牌的還是RPG的還是戰斗的，這些你都要能夠規劃清楚。然后它們出現的時候應該是什么節奏，也需要去想。

第二個要有跨界合作的能力和控制力。規劃好了，但你不是三頭六臂，所有的事情不可能都自己做，你要找好的電影公司、好的電視劇公司、好的游戲公司、好的發行公司，要動用至少七八個有優勢的公司幫你去做。那么你能不能找得到？你是不是真的知道誰是好的？而且它就算是好的，它是否會用心幫你做？

第三個，做完這些，你還需要內部掌控的能力。你要知道里面哪一個IP的元素是可以在不同的作品當中穿梭的，然后還要知道用戶群，要知道在這些作品中穿梭的時候應該用什么樣的環境，然后這些情感投射到底是通過什么提煉的。

所以超級制片人需要有內容認知的能力、整理資源的能力和整體規劃的能力，一個三角形的結構。但這個三角形的3個結點背后衍生的事物非常之多，比如說你跟一個視頻發行公司，合同怎么去處理？它會不會把一些合理的流量導出來給到另外一個有價值的游戲上？所以還需要法律能力和判斷能力?！俺壷破恕?，是一個非常復雜的職務。

所以我們看到IP在中國的生意是和美國不一樣的。美國那些漫畫公司，某種程度說它主要是通過自己控制的傳統渠道出版，然后和電影公司合作，漫威電影就是這樣一部一部拍出來的。

美國的IP能力肯定是走在中國前面的，公司間合作有些非常清晰的脈絡，市場環境好，用戶對IP的熱情和自己愿意掏錢的行為也很呼應。中國要想趕上美國這樣的IP能力，需要的時間都說不清楚，要等到用戶整體消費水平提高、國家政策法規支持，可能是一件遙遙無期的事情。

但中國在超級制片人這件事情上可能會后來居上。美國動漫到電影是打通的，電影衍生品到線下樂園是打通的，但在道具、游戲上進展很慢。美劇很火，電影很火，但彼此不打通?！痘ㄇЧ恰窂碾娨晞』鸬接螒虻默F象在美國都沒有發生過，所以中國的IP是很偏互聯網的，美國的那個IP屬性其實和互聯網沒什么關系。所以中國對IP的多樣化經營能力有可能會反超美國，這是我們將要看到的一個奇跡。

按你所說，中國的IP運營將以互聯網為中心展開，那么在這個可能的業態中，大家準備怎么玩？

去年最經典的三個劇游互動的模板《花千骨》《蜀山戰紀》《云中歌》都在暴風科技手里。我們做了好幾家公司，當時在沿著線索鋪的時候，這三家公司都做了投資、控股或者收購。暴風馬上就會推出自己的影業公司，我們影業公司最大的點就是“超級制片人思維”。暴風收購的影業公司稻草熊的老板是吳奇隆，他本身就具有超級制片人思維。去年的《蜀山戰紀》一開始做電視劇的時候，我們就找了藍港成立一家公司做《蜀山戰紀》游戲，在有意識地做這個工作。

樂視跨界也很多，也很有機會。但我覺得要把整個大IP做成，這里面得要有手游公司、要有頁游公司，然后要有發行公司、要有秀場、要有視頻平臺，還要有視頻相關硬件，甚至還要有衍生品，這些都得有。樂視現在沒有涉及秀場和游戲，我們現在沒有做衍生品，但內部會想辦法把這個元素補上。VR、TV、秀場、影視、文化、游戲、國際，一共7個模塊，每個都很重要，所以這7個模塊都具備的公司就有可能做成，而且這7個模塊得統一為一個目標服務。騰訊具備的模塊也很多，但他們不是一個人管，是各自干各自的。

主導這個事情的方式就是超級制片人，那多板塊的聯動要用什么樣的方式來平衡利益？因為這可能涉及到股權結構不同的公司。

根據項目來的，不同的項目就不一樣。我們做這些公司其實還好，因為其實稻草熊占股有60%多，游戲發行是50%多，影業是暴風自己的公司，TV也是50%多，秀場也是50%多，所以暴風都是最大股東，不會在利益上有太多糾纏。

智能電視和VR開啟客廳互聯網，一切都會來，做什么不重要

日活100萬會是拐點，一大半電視臺會倒閉

從暴風布局的7個模塊上來看，它比樂視的生態要更大。

樂視現在是差了游戲制作和發行還有市場沒做。他們現在多做了個手機，但手機跟超級制片人這個事的關系不是特別大，不像TV那么直接。TV是能夠借力挺大的，因為TV用戶對視頻的關注度比手機用戶對視頻的關注度要高很多。

電視對視頻的黏著度非常大，所以暴風在視頻相關硬件上選擇了去做智能電視？

目前成熟的互聯網技術平臺有PC、手機兩個，但未來可見的兩個更大的平臺是電視和VR。所以暴風選擇做的是電視和VR。我們現在還處于移動互聯網時代，但我認為從明年就會開啟客廳互聯網。到2020年，至少有50%以上的中國家庭會擁有智能電視。未來，以某款互聯網電視應用達到日活躍用戶（DAU）100萬為標志，客廳互聯網會成為互聯網中一個無法避開的市場。

但這里說的DAU是指應用，而不是電視。如果你開機看的是傳統電視節目，那和過去用電視機沒有區別。當100萬日活用戶打開的是智能電視操作系統界面，無論看視頻、玩游戲或者做其他事情，客廳互聯網時代就算來了。我覺得這個時間點可能是今年年底或者明年。當DAU達到1000萬時，游戲、電商就都得開干，誰都不能忽視這個市場了。一大半的電視臺會倒閉，最終只能剩下一二十個?？赡懿挥?000萬DAU，500萬以上就形成威脅了。

同樣，VR日活躍用戶量到100萬也是一個拐點，這意味著很多在上面提供服務的人可以賺錢了，一旦賺錢整個產業全部都得動起來，會開始有更多人積極參與。

2005年陳天橋推的盛大盒子，做的也是類似家庭娛樂的事情。

其實暴風今天想做的事情跟當年陳天橋的區別也不是特別大，只是時機不同。其實中國互聯網蠻有趣，我經常會想，今天我們在意的很多事情以后可能就不重要了，今天我們不當回事的事情可能會是三年后天天掛在嘴邊的，比如兩年前我們都不知道P2P金融是什么，兩年前做VR的時候在行業里開會還得解釋什么叫VR?；ヂ摼W就是變化這么快，每三年主流話題都會發生變化。

過去某個時間點被證明不成功的東西，過段時間又改頭換面地回來，而且可能大放異彩。

對，是這樣。所以我們現在就在設想如何圍繞客廳互聯網去展開服務。人們可能好多年不看電視，但是隨著視頻的興起，又重新打開電視了。而且電視節目的沉浸程度是非常高的，基本沒什么干擾，沙發上幾個人可能一看就一兩個小時。從這個角度看，電視的價值是非常高的?？赡苋曛笥懻摽蛷d互聯網就會成為一個非常重要的聲音。

客廳互聯網里最直接的是看電影、點播劇目、玩客廳游戲，可能還有社交、生活購物、秀場這些。這些應用是會同時發育起來，還是有一個先后順序？

應用的順序不重要，平臺實際是最重要的。比如“什么時候來移動互聯網”很重要，但是移動的話是先做讀書應用還是做什么應用都不重要，只要這個平臺來了，這些應用就會非常瘋狂地起來。

那么以上幾塊應用的商業價值是否會和以前有所不同？

回看移動互聯網，除了介質變化，原有的商業價值80%都沒變。究竟哪塊有錢賺？廣告、游戲、電商這三個是不變的主題，現在又加了好多，其實秀場已經快成為賺錢的主流了，金融也快了，O2O服務應該也差不多了?？赡苓€有其他，像教育，我覺得不超過五年也會成為主流。

再回頭談談暴風的VR業務?，F在普遍認為短時間內VR領域仍處于技術突破過程中，像智能手機iPhone一樣的產品還沒出來。

我覺得VR領域出不來iPhone。之前諾基亞手機干了好多年，iPhone橫空出世，然后說你們這些手機都是垃圾，iPhone才是好手機。但VR之前就沒人干過，所以不能對比iPhone，它應該對比手機的摩托羅拉時代，從0到1。

現在“0到1”過程的產品已經開始有了，要不我們怎么會賣那么多？技術上，眩暈啊沉浸感啊不是阻礙市場引爆的原因。就跟當年摩托羅拉大哥大手機一樣，又沉，打一會兒頭還暈，那是導致它不普及的原因嗎？是因為貴嘛，就是給你你還用不了。所以今天不是因為大伙兒覺得暈眩所以不用，而可能是100個人用完可能有二三十個或者三五十個人覺得暈眩，不繼續用了，這個導致了留存率降低，但實際上首先是開放力度不夠。這不是大伙兒都用過以后覺得沒法用，不是這種故事，是大部分人都沒用過。你隨便到街上問，“你知道VR是什么嗎？”還是不知道的。再怎么講你也不知道它是干嗎的，只有戴上以后才知道是這樣的。你講什么360度、720度視角，用戶是不能理解的。所以VR會是個體驗營銷，不體驗，在網上賣是賣不動的。

在PC上主流偏資訊，手機上主流是服務，比如找地圖、訂餐館。那您設想VR的主流應用是在哪方面？

我們現在有數據的，暴風魔鏡現在快10萬日活了，所以數據已經夠了。它的趨勢首先就是視頻游戲，會很瘋，然后是視頻、直播。

新誕生的公司會反過來把傳統娛樂公司吞并嗎？

不一定，很多還是傳統的做影視的公司改VR了然后繼續工作。就跟PC端跟手機的關系一樣，的確會興起來20%多的新貴，但是70%、80%仍然是從主流的互聯網廠商過去的。然后這一輪搬到VR上可能百分比會提高一些，但60%還是傳統的這些服務廠商在新的戰場上拼。

60后、70后、80后一個樣，90后是新物種，為精神文化買單

90后加手機，視頻UGC時代就來了

其實秀場在PC時代已經誕生，卻在這兩年的手機上突然火爆起來，而且勢頭更猛。

因為現在門檻降低了，原來播一個秀場還挺專業的，現在拿手機就可以開始，智能手機的發展讓視頻UGC時代來了，人人都可以拍攝。此外，移動互聯網的主流用戶是90后，他們不同于70后、80后，非常愿意表達自己，沒有什么心理障礙，就像美國二戰后的那一代“嬰兒潮”。之前的UGC可能是發點文字消息搭配個圖片，但圖片永遠不會完整地表達一個語音內容的意圖。過去傳統媒體資訊那么多，畫報從未占過主流，電視上也沒有人去播幻燈片，PC時代也沒有人專門做圖片網站做成功過，手機上的Instagram也是屬于社交，不算是圖片的表達。所以當手機再加上90后，視頻的UGC就徹底起來了。

說到90后的資訊消費特征，你怎么看70后、80后？

我感覺70后、80后沒什么區別，他們和60后也沒什么區別。70后向60后學習，80后向70后學習，所以他們是比較像的。但到了90后明顯不一樣了，完全不像，而且應該很反對之前的人吧。我覺得這可能是因為社會生存的問題。中國商業社會，60后是締造者，70后、80后都在向他們學習，否則的話你就無法生存?？?0后不需要向前輩靠齊，他們已經沒有什么生存壓力了。所以你說90后喜歡錢嗎？也喜歡，但他不會為錢賣命。其實80后也反叛過，70后也反叛過，沒用。但是90后就可以真的反叛。他們覺得你過去的那一套他們都不信，他們活著只為自己的人生過得有意義。

所以基于這種分析，您覺得90后的消費可能會呈現出哪些特征？

最大的特征是個性化吧，所以定制很重要。我感覺70后、80后還是那種屬于買名牌的，90后很難干這種事的。另一個特征是他們會為精神生活買單，比如秀場打賞。

暴風面向未來跨界競爭，自帶光環與資本共舞

以聯邦生態構建護城河，戰略理清了剩下都是體力活

暴風是用“聯邦生態”的方式構建自己的護城河，除此之外，還需要什么獨有的東西幫助完成對市場份額的占有？

說全點就是一定要面向未來。第一個是要“跨界”。競爭的過程一層層下落，傳統競爭模型不奏效了，落到最底下就得改變玩法，改變競爭的模型。至于說誰具有資格改變競爭模型，我覺得第一你做的事情必須是基于互聯網的，互聯網的本質是連接平臺，這就是說你一定要有連接平臺。電視、手機是連接平臺，都是數據連接平臺。阿里影業有娛樂寶，那也是連接平臺。但過去的影業公司都沒有連接平臺，電影院不是連接平臺，游戲公司也不是連接平臺。

第二個關鍵詞是“延展性”。你想成為這個領域成功的公司，需要足夠大的市場。

第三個關鍵詞是“資本”。要跨界，你必須有資本幫忙。如果暴風不是A股上市公司，同時做這么多模塊幾乎是不可能的。不上市的話恐怕只有BAT有這個實力，不然是沒資本源源不斷地去幫助你的，那就會導致你跨界特別慢了。

第四個關鍵詞是“戰略戰術”，就是你的戰略戰術是否是足夠正確的，你是否在面向未來做設計，還有你的這個設計怎么樣。

資本非常重要，那暴風如何與資本共舞？這也涉及到大家常說的“炒概念”。

暴風不需要炒作，暴風自帶概念。上市之前有緘默期，我們一點公關PR也沒做；上市以后，在漲停的時候我們也什么都不敢說，到5月中旬才出來說了第一句話。暴風科技3月份上市就開始漲，這是我們炒的嗎？沒有。大伙兒想象這會是互聯網的一個未來，而且相對一些大公司來講，我們的互聯網血統應該是最純正的，所以我們自帶概念，沒必要再去炒。中國A股市場的無論是機構還是什么，他們對于暴風有一種自帶光環的認可，反正我們就是去做事，他們就信任你。當然也有人不信你，但是會有很多人信你，然后他們就愿意跟你一起做，因為跟你一起做你會做得更好，他也能賺到錢——就是這么個故事。

你從原來在一線做業務的創業者，到上市之后成為整體布局的構建者，這個角色的轉換給自己打多少分？

滿分100分吧。而且我覺得布局比做業務簡單。打個比方，你說投資容易還是創業容易？當然投資容易了，投資相當于陪太子讀書，創業是最難的。做布局其實比投資還簡單，投資本身也挺專業的，據我了解的，他們平均看100個項目能投一個項目。我們根本不需要那樣，做的都是跟我們業務相關的，然后我們去攢局，我們也不是特別需要跟人家討價還價，在細節上摳那么細，我們戰略上正確就好。所以我們這個事難就難在梳理戰略，只要你戰略理清楚了就不難了，剩下就是體力活了，就是我要花一年時間干別人好多年干的事。

那么在暴風過去的時間里，哪一年最讓你有成長感？

那肯定是最困難的時候。大概在2009年—2010年，我們跟其他視頻網站競爭，我們融不到錢，但他們有很多版權很多錢，壓力很大。我當時最大的認識就是，無論公司多大，可能一年能做成的就是一兩件事，千萬不要被那些虛幻的事情迷了眼，抓住那一兩件事做了就好。

這跟外界的想象不太一樣，大家覺得暴風科技原來只是1個業務模塊，現在你要做7個，原來是業務做法，現在是生態做法，還要加入資本的維度，對你會是一個挑戰。

我也懷疑暴風這一年的成長是不是等同于過去十年。但這并不意味著更難了，只是成長得很快。我們去年實際上是在跟樂視比速度、比效率。樂視上市有六年了，我們爭取用兩年時間，用是它3倍或者4倍的速度把事情完成。之所以給第一年表現打100分，是因為我覺得暴風效率夠高的了，大部分樂視做的事我們也做了，還有我們做了他們沒做的。

所以大家會覺得上市這一年對你會是一個很大的挑戰。

它確實沒有那么難。你說做企業難嗎？當你那個礦山倒塌了，你在里面活二十天更難吧？不是說公司更大了就更難，是條件不具備、條件不支持你的目標的時候難。我們現在擁有這么多好的條件，一點都不是挑戰。

消費升級、數據互聯是大趨勢

對標阿里、迪士尼順DT之勢而為，要成新物種

現在暴風科技的對標是樂視嗎？

其實我們真沒對標過樂視，但現在樂視做事情我都會看。雖然從外界理解、行業角度來講，認為對標樂視會更恰當，可實際在背后原理上，暴風對標的是國內的阿里巴巴和國際上的迪士尼。

為什么是對標阿里巴巴？

剛剛我講暴風的戰略目標是要做全球第一大娛樂，這個目標其實是從阿里那兒套出來的——馬云去年講未來會從IT走向DT（Data Technology），最后to C的企業只比拼一個資產就是DT資產，就是最后大伙兒的核心競爭力是這塊你強還是他強。

我是想清了馬云的戰略思想構建才又來看我的構建。在馬云的構建里，他希望通過十年的努力讓全世界所有想買商品服務的人都會用到阿里的某個平臺，所有的商品和服務都可以用數據化的方式呈現出來，然后在這個連接過程當中不停地消費產品和服務，可能還會消費金融、消費其他東西，所以它會有最豐富的消費模塊、最全的消費產品和最大規模的內容。那么配套的體系就要有物流、有工業4.0、有金融，這樣的一個商業帝國當然是前所未有的，它似乎甚至比國家還大。

這是阿里巴巴的DT，那我們就對標，全部套過來就好了，就是某一天就會每天有幾億人通過我們的各個平臺發生連接，獲得最全面的無論是視頻、音樂、小說什么各種各樣的精神生活的服務。但這個連接過程當中，有消費廣告也有消費服務本身，當然也有可能有游戲、秀場、道具什么的，都有可能產生，甚至是金融也都可能產生，理財也都可能發生，實際上是套板，然后背后會有一個大數據庫不斷地優化，優化連接的效率、優化連接的質量。那這就是最大的一個娛樂帝國，它就有點像工業時代的迪士尼。工業時代的迪士尼就是IP連接了ESPN又連接了電影院，又連接了迪斯尼樂園，然后你們不僅是消費影片，還會消費衍生品，但是是工業時代的產物，變成互聯網時代就是我剛才描繪的那個場景。所以我們實際上更準確地說對標的是阿里。

參照迪士尼又怎么做？

迪士尼找其他影業公司拍電影，電影院發行，而迪士尼除了電影院還可以在電視臺發行，ESPN也是它的，然后這個影片的元素還會放到迪士尼樂園上，讓它成為主題公園，然后用戶還可以買衍生品，所以它的競爭模型改變了。今天的時代是重新建造競爭模型的時代，在原來的競爭模型里面打轉的人，再去做SWOT比拼的人，可能都已經失去了未來。

我終于明白了馬云說的那句“打著望遠鏡都看不到對手”。當時我覺著這就是吹牛唄，但后來我相信了。阿里過去幾年做淘寶，他真的跟你打了嗎？沒有，他上來跟你打的方法就不一樣。他的方式是讓所有人都可以開店，你的方式是讓原來開店的人搬過來，所以他跟你上來進攻的地方是不一樣的。他是覺得大伙兒需要金融了我就做個支付寶，需要賣家和買家聊天就做了旺旺，他相當于在建設。他從那會兒看到十年后的今天，他覺得需要干這個需要干那個，面向未來做建設，他沒有跟任何人競爭，所以他就看不到競爭對手。

我覺得我們今天瞄向2025年，我們定了全球第一大娛樂的規劃的時候，終于找到那種感覺了，就是你不知道誰是競爭對手?？赡軙芯植康母偁?，但是整體上是沒有競爭的。比如說電視，TV團隊肯定想當第一，但是它面前還有樂視和小米，未必打得過，但從整體戰略上看不當第一也沒關系，因為客廳互聯網是我們的閉環，第三也挺好。

可能會有少數公司通過它的競爭模型的變化讓整個業態發生改變，就像阿里巴巴導致了中國零售業業態的整體改變，會是一個商業社會的重構。

其實我覺得不是某家公司做的事導致了業態或商業的改變，而是某個人覺察到這個社會需要這樣的變化，他只是順應地去做了。數據互聯導致to C的產業發生大面積的跨界，這是時代造成的，是整個社會的條件導致的這個潮流。有人嗅到了這個東西，然后便順應它做出了一個規劃。

所以你覺得背后最大的驅動力是數據的互聯？

可以這么說。第一中國的互聯網網民很多，第二中國整個消費水平提升了，這是一大趨勢。消費升級的頂端就是文化消費，但文化是最容易被數據化的，數據化之后它會產生新的玩法。所以用互聯網連接文化，這就是一個大潮流。

這些潮流會帶給社會非常大的變化，我們只是恰好是互聯網平臺，恰好有資本，恰好是在娛樂的范疇當中，然后我們看到這個潮流來了，于是配合這個潮流去做規劃。

你是什么時候發現這個潮流的？是說在暴風上市之后還是很早就發現了？

在上市之后，因為沒上市之前我也沒什么條件，沒往那兒想過。上市之后我有過一次閉關，當時就知道上市后必須運用資本力量跨界，但是往哪兒跨、怎么跨還是需要想的。然后我還知道一件事，就是不能僅僅在視頻圈里混，一定要跳開視頻，但是又不能完全做另外的東西。我只是知道一定要去突破了，然后再去看到底應該怎么往前走，再去往外看，看這個世界發生什么了。所以很感謝當時馬云給了提醒，在關鍵時候送來了這個詞——DT。

因為你想過這件事，所以當你要捕捉信息的時候它就從空中飛來了，就這樣恰如其時地發生了。

所以這就是機緣，感覺真的是特別神奇。但是一方面來講是好玩，而且馬云確實幫我提煉了，但是另外一方面，假設他不說這倆字，我覺得我也會勾勒跟今天八九不離十的一個規劃。只是這倆字使我的規劃變得效率更高，然后規劃的邏輯更清晰了?；蛟S樂視沒有去考慮這個事，但它不也是八九不離十地往前跑了。

資本短板和管理短板要突破

從頂尖梯隊挑人才，不關注經驗，只看做事方法論

之前和你在金山時候的老板——藍港互動的王峰聊天，他說好多人是踏著經驗的臺階一步步往上走，但你不是，你是經常突然就跳到另一個地方去了?；仡^看暴風這一年的變化，看起來似乎就是這樣。

這個確實有。其實暴風創立時間挺長，恰恰因為我自己經驗不足，資本短板和管理短板遏制了我的發揮，導致公司有過一個非常冗長的痛苦期。雖然整體來說暴風創業還算成功，但我覺得現在的成績是我應得的，或者說我本來就具備一些能力把它帶到這樣子。我打工的時候其實反倒每年突破都很明顯，都會有那種“跳起來”的突破。

通過上市可以解決資本的短板，管理的短板是怎么突破的？

就是索性不管理了。一開始我沒有去想過管理的事情，雖然在金山、在雅虎還都是屬于管事業部，但其實是公司在管，我還是業務型的。到暴風就真就是自己在管了，管的時候也不會、也沒想過這個問題，然后就開始學唄，學當年雷軍怎么管、周鴻祎怎么管，其實也沒有學就是“搬”。人家說是KPI你就KPI，人家說是什么你就怎么做，然后把自己做得也很累。后來就不要這些了。今年最重要的就是那一件事，誰能做，或者是我來做或者是你們做。

這涉及到你跟下屬的合作方式。

對，員工管理也是個問題，你需要跟人去建立聯系甚至談心。但這個是我特別不喜歡的事，我在打工的時候一點都不喜歡談心，也從來不找下屬談心。后來干暴風有段時間談心談了一年多，那是我對自己都很質疑的一年。甚至有一個人我都拉到家里住了，花了一個多月跟他談心。從2011年以后我就再也不跟人談心了，你要想走趕緊走吧。（那談什么？）談事唄。我又不是什么宗教，我又不是什么心理輔導師，沒準兒你比我還擅長談心，那我來輔導你干嗎呢。我偶爾點一句可以，但是不會把它當成一個事兒跟你談。

這也涉及到你愿意與什么樣的人合作。找人怎么挑？

我基本是找合適的人，我會提前設想。但說實話，現在做“聯邦生態”，負責的人很關鍵，這些人我是精心挑的。這世界上任何崗位頂尖的人不會超過五個，我挑的都是前三名。在整個中國的互聯網上，不管是上市的還是沒上的，過1億美金的就幾個而已。然后這里面絕大多數都干累了，開始做投資了，只有極少數人覺得我干得還不夠好，我還要干得更好一些，雷軍就是這樣的人，周鴻祎也是這樣的人。這種人非常少，我認識的或者我聽聞過的就那么三四個人，其實沒幾個，我會在這里面去挑一個人。挑了這樣的人，同時結構上讓他覺得自己在創業，給他一個他真正想要的大舞臺和未來，他的成就應該不低于我的。

這涉及你看人的維度。

我看人做事，經驗也看一點點，因為經驗是加法的東西，然后什么東西它可以升級呢？升級的一定不是經驗，升級的是思維方式和行事方式。我覺得一個人真正能夠帶在身上的東西實際上就是方法論。很多人是沒方法論的，有方法論就有區別，然后你的方法論能夠不斷地被實踐打磨升級就更好了。我看自己也是，如果我老在意自己的經驗，我肯定會越來越累，所以我覺得經驗是包袱。