我國出版上市公司數字化轉型的困境與對策

朱靜雯+曹媛+方愛華

【摘要】本文以傳統出版為主業的出版上市公司為研究對象，分析10家出版上市公司數字化轉型發展狀況，對比它們在2014年和2015年傳統業務和數字化業務的比重變化和營收狀況，在此基礎上，分析和總結出版上市公司數字化轉型存在的問題，并提出相應解決對策，以期為出版業數字化轉型提供可資借鑒的指導。

【關鍵詞】出版業；上市公司；數字化轉型

【作者單位】朱靜雯，武漢大學信息管理學院；曹媛，武漢大學信息管理學院；方愛華，武漢大學信息管理學院。

目前，我國新聞出版業處于改革和轉型的關鍵期。國家持續推動傳統新聞出版企業數字化轉型升級，2014年和2015年國家新聞出版廣電總局分別發布了《關于推動新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》和《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》，為新聞出版業數字化轉型升級提供全方位的政策和資金支持。數字化、信息化、網絡化的發展為出版業不斷創新產品、轉變經營模式、優化數字出版產業鏈、實現整體轉型升級提供了先進的技術條件。從現實來看，出版企業正在加快數字化業務戰略布局，在數字出版、在線教育領域不斷深耕，打造數字新媒體，創新數字營銷模式。出版業能否有效拓展數字化業務，扭轉傳統出版業整體發展頹勢，成為關乎出版業生死存亡的大事。

一、 我國出版上市公司的數字化探索

改革開放以來，我國出版業經歷了兩次重大的轉型：第一次是市場化轉型；在數字化時代，因外部環境產生巨大變化，出版業迎來第二次轉型。目前，傳統出版業面臨嚴峻挑戰。隨著受眾消費習慣和閱讀方式的轉變，出版企業生產、營銷、傳播方式不斷改變，出版產業的經營邏輯、增長方式也隨之發生變化。在這樣的形勢下，出版業數字化轉型迫在眉睫。

推進出版企業數字化轉型，不僅是將出版產品的內容數字化，更是傳統出版、流通、消費全流程的數字化，尤其重要的是，通過互聯網、云計算、大數據等信息技術的應用，推動傳統出版企業的產品結構、運行方式、出版理念和盈利模式發生根本性轉變。目前，為優化升級出版產業結構，我國出版上市公司實施數字化發展戰略，通過加快數字化業務戰略布局，構建數字化業務板塊，形成新的經濟增長點。本文中出版數字化業務是指不同于傳統圖書出版、發行、印刷的融合資本和科技要素的業務，如動漫、游戲、影視、新媒體、信息服務業務等。

根據數字化戰略構想，出版企業積極探索數字化出版產品的生產、加工和傳播流程，通過對數字資源的集成化生產、內容的多元化加工和產品的全媒體傳播來增強其數字化業務的競爭實力。

1. 數字資源的集成化生產

數字資源是出版企業核心競爭優勢的重要組成部分。面對激烈的市場競爭和讀者消費習慣的變化，進行大規模的資源儲備，搶占優勢資源，是出版企業在市場競爭中制勝的法寶。因此，出版企業一方面在電子書、網絡小說、電子書包等數字資源市場上跑馬圈地，另一方面積極推進傳統紙質圖書的數字化轉換和升級。

第一，建設數字資源庫。出版企業針對資源的類別和特色，進行整體設計，構建大眾類、教育類、專業與科技類數字化資源庫及特色專題數據庫，通過專業數字出版資源庫的建立來豐富出版物的形態。例如時代出版的“科技支撐”國家數字出版重大項目及“時代E博”項目，擴大了我國數字資源庫的內容和規模。

第二，打造數字出版管理系統。數字出版管理系統是數字資源系統化運營和管理的有效工具。出版企業通過打造數字出版管理系統，對原有內容資源進行數字化整合，推進數字化產品或項目快速發展。

第三，應用數字化印刷技術。隨著經營理念的轉變，企業引入先進的數字印刷設備，從技術上轉變企業數字資源生產方式。如鳳凰傳媒公司的“中國云出版印刷平臺（CCPP）”，引進柯達彩色數字印刷技術，利用先進的技術基礎使鳳凰傳媒成為數字印刷行業的領先者。應用數字化印刷技術使出版企業完成數字資源編輯、印刷、發行的功能整合，創新POD出版系統，滿足消費者的個性化需求。

2. 數字內容的多元化加工

出版產品的邊際效用遞增效應表明，出版產品的多次開發可以降低生產成本，延長產品的價值鏈。數字化技術的發展使得出版企業整合內容資源，開發圖書產品、游戲影視等娛樂產品和教育產品成為可能。目前，出版企業運用數字技術對數字內容進行多元化加工，降低生產成本，延長產品價值鏈。

第一，在戰略理念上，破除行業壁壘，開展廣泛融合。企業通過并購、戰略合作等資本運作手段，加大對數字化業務的投入，介入網絡游戲產業、動漫產業、影視視頻產業、軟件開發業和教育產業，出版企業在與其他產業戮力協作中致力于多形態出版產品的研發。

第二，在產品形式上，以受眾為中心，多層次利用內容。首先，整合版權資源。企業整合版權資源的方式有兩種：一種是直接將文本內容進行電子化和網絡化改造，以適應讀者數字化閱讀方式的改變；另一種是多元互動開發，即以內容創新為主線，依托自身版權資源和作者資源為游戲、影視創作故事，將圖書內容多元化開發，提升優質版權價值。其次，以全產品模式研發網絡游戲。為拓展產品空間，企業致力于“頁游+手游+端游”全產品研發模式，推動游戲產品不斷迭代升級；同時，企業圍繞多種形式的游戲提供產品代理、發行和版權運營等系列服務，豐富的游戲產品成為企業新的利潤增長極。

第三，系列化打造教育產品。教育產品的系列化發展可以延長產品的生命周期，使出版企業在市場競爭中掌握主動權。出版企業除了積極開發面向基礎教育的電子教材、點讀機、電子書包等數字化教材教輔等產品，還針對教師群體積極建設教學服務平臺和教學資源平臺，如云課堂、微課堂、數字校園、教育云平臺等。

3. 數字產品的全媒體傳播

互聯網改變了傳播的構造、傳播的規則和傳播的邏輯，成為傳播領域基礎性的底層設施。進入移動互聯網時代，新媒體進一步重構社會信息傳播方式，因而占領全媒體傳播渠道是企業占據競爭制高點的重要戰略之一。實施數字產品的全媒體傳播，是內容與技術的融合，也是經營理念的變革。所謂全媒體，可以從三個層面理解：全媒體是包括眾多媒體形式的個體概念；是綜合運用各種表現形式，同時通過文字、聲像、網絡、通信等手段傳播的一種新的傳播形態；調動出版企業的每一個細胞來實現傳播的目的，從而實現組織結構扁平化、傳播立體化。全媒體傳播是出版企業數字化轉型的重要戰略舉措，出版企業根據企業營銷戰略，組建與產品形式相適應的傳播渠道，建立完善的產品銷售網絡，充分發揮互聯網、新媒體、終端在聚集用戶和信息服務方面的優勢，進一步擴大數字產品的布局領域和傳播范圍，這個過程通過三個步驟實現。

第一，組建網站、微博、微信、客戶端等社交媒體。為適應WEB2.0時代的信息傳播方式，出版企業組建社交媒體矩陣，吸引用戶，聚集粉絲，穩定受眾群，為受眾提供全媒體信息傳播和服務。各新媒體打造獨具特色的品牌，同時媒體之間協同聯動，擴大出版企業的影響力和粉絲延續力。

第二，自建線上銷售媒體。出版企業在粉絲聚集的基礎上，發展粉絲經濟，開發線上營銷渠道。出版企業在組建社交媒體的同時，在微信或網站上打造銷售平臺。如出版傳媒的“北方圖書網”及新華傳媒的“新華—城書集”，就是集合社交、營銷、電子商務的一體化平臺。微商城和網店的建設，使出版企業可以將粉絲直接轉化為付費用戶。

第三，布局綜合性媒體。根據產品內容和特色，出版企業開展綜合性媒體研發，開發集社交、銷售、廣告和信息服務等多種功能于一體的產品，在聚集忠實用戶的同時，也為受眾提供個性化生產和定制服務。如時代出版的“時光流影TIMEFACE”以“深度社交+內容聚合”為目標，整合社交、出版和數據庫資源。

二、我國出版上市公司數字化轉型困境

盡管出版上市公司數字化轉型已在多個業務領域進行了有益探索，但從轉型效果來看，我國出版上市公司數字化轉型仍然困難重重。營業收入是企業的主要經營成果，是企業獲得利潤的重要保障。分析企業營業收入能判斷企業的經營效益和盈利能力，因此，筆者通過調查出版上市公司傳統業務與數字化業務營收狀況來探討其數字化轉型成效。具體數據見表1、表2。

從表1、表2所反映的上市公司年報數據來看，我國出版上市公司數字化轉型還存在著一些問題和障礙，主要表現為：數字化業務在出版業務構成中的比例較小，對出版公司的營業收入貢獻率低；數字化業務與傳統業務在營業收入所占的比重懸殊，數字化業務缺乏競爭實力。具體而言，我國出版上市公司數字化轉型面臨以下困境。

首先，傳統業務占比重過大，數字化轉型力度不足。出版上市公司的傳統業務為主要營收來源，但是營業收入增長率低，除長江傳媒情況特殊外，僅皖新傳媒（增長率12.09%）和時代傳媒（增長率11.83%）傳統業務增長超過10%，而天舟文化、新華傳媒與中文傳媒的傳統業務收入均出現負增長。受新媒體沖擊，讀者大量流失，出版公司傳統業務廣告收入下滑，發行收入下降。出版公司的數字化轉型局限在部分領域，而核心業務的轉型力度不夠，此外，部分出版企業片面地將數字化視為營銷發行的新手段，致使編輯業務和內容產品的數字化改革舉步維艱。

其次，數字化業務增長速度快，但是業務比重小，數字化業務對企業整體營收貢獻不大。從增長速度來看，2014至2015年，數字化業務營業收入增長速度快，中文傳媒、中南傳媒、天舟文化、皖新傳媒的數字化業務營業收入增長率均超過50%，中文傳媒增長率則高達1417.20%，這表明數字化業務具有良好的發展前景。但是出版上市公司的營業收入仍然主要來自傳統業務，而數字化業務占比重較小。究其原因，一是我國出版企業還沒有完全轉變經營理念，對數字化的投入不足；二是數字化轉型在我國還處于探索階段，數字化業務發展不成熟，還不能充分發揮創收作用；三是數字化建設前期需要大量資金投入，數字化業務收益見效慢，也影響了上市公司數字化轉型的積極性。

第三，盈利模式不成熟。對數字化轉型的路徑，業界已提出“報網融合”“媒介融合”“三網融合”“全媒體”等理念，但是出版企業如何實現可持續、可盈利的數字化轉型？如何在轉型業務中找到有效的商業模式？對于這類問題，學界關注不多，業界也充滿疑惑。出版公司推出的數字化產品沒有成功的盈利模式，信息內容自身并沒有盈利空間，所謂服務收費也難以在線下落實，因此，尋找數字化業務的商業模式是困擾企業的核心問題。

三、我國出版上市公司的數字化轉型對策

為提升我國出版業數字化發展水平，出版上市公司應該加大數字化業務培育力度，加快新媒體盈利模式創新，整合數字資源，實施融合發展的策略。

第一，確立跨界融合思維。出版業跨界發展日益彰顯其活力，在人才、技術、產品領域的跨界融合發展，已形成新的態勢，引領產業發展潮流。要真正實現跨界融合，必須從思維上進行革新，更新觀念，確立“互聯網+”思維模式，從全新的視角來審視出版，創新發展數字化業務。一是變革用戶關系，將受眾轉化為產品和服務的設計者、參與者；二是創新“互聯網+”盈利模式，使產品價值在附加服務和內容中增值，創建高效的產品價值鏈；三是轉變經營管理理念，變傳統金字塔式的層級管理為互聯網模式下的扁平化管理，使信息直達基層組織，實現開放、平等管理，提升工作效率；四是用開放心態，開展廣泛的分工合作，發揮自身優勢，彌補競爭劣勢，推動產業內的規?；l展，實現互利共贏。此外，應與作者保持穩定持久的合作關系，以掌握原創IP內容資源，為出版企業長線開發儲備資源。同時，應該深化與BAT大平臺的全方位戰略合作，將BAT的用戶優勢、技術優勢、平臺優勢轉為我用。

第二，促進企業與資本融合。出版公司要提升資本運作能力，積極應對出版業上市風潮，合理評估風險和責任，充分利用證券市場的融資功能，使出版公司獲得發展資金。要提高投資并購能力，制訂科學合理的并購方案，收購具有發展潛力和開發價值的互聯網公司、游戲公司、科技公司和原創文學公司。利用投資并購，吸收外部公司的人才、技術、IP資源優勢，維持出版企業較高的成長性，擴大企業規模。

第三，采用IP策略進行產業融合。企業采用IP策略能提升產品加工深度。IP策略是對源資源的全產業鏈設計、開發和運營，深挖源資源的商業價值，以源資源為依托實現產業縱向延伸和聯合，包括以IP資源為中心，進行小說出版、電子書研發、游戲開發、影視節目制作、文化產品生產等各項業務，實現全產業鏈覆蓋。目前，IP策略盛行于投資界，泛娛樂及IP成為文化產業炙手可熱的兩大話題，前者拓寬文化企業經營領域，后者演繹文化版權深度開發的可能。IP投資形式豐富多樣，有小說、影視、綜藝、體育、游戲、教育等。出版上市公司要高瞻遠矚，制訂長線發展計劃，積極采購和儲備精品IP及具有巨大延伸價值的新興IP。

第四，加快傳統媒體與新媒體融合。一是建立兩微一端新媒體矩陣。公司要適應傳播終端和渠道多樣化趨勢，開發微博、微信、移動終端等媒介平臺，建立新媒體矩陣，改變單一媒體形式，不斷開拓經營領域。二是構建自媒體平臺。公司要構建具有社交性、互動性、共享性的自媒體平臺，推動自媒體出版，以自媒體為中心融會龐大的用戶資源，促進產業內部各要素的融合，帶動衍生產品和服務開發。三是建立獨立電商平臺。為促進產銷一體化發展，公司要建立電子商務平臺，豐富商品內容，優化支付方式，提升物流服務。

第五，技術跟進。出版公司要掌握先進技術，用技術裝備來武裝自己。一是加大技術投入。出版公司應設立新媒體基金，或申報國家文化產業發展專項資金，以加大科研資金投入；建立合理的薪酬體系，對做出重大科研貢獻的人才進行物質獎勵，以激勵員工進行技術創新；吸收和引進先進的數字編校軟件、數字物流系統和數字印刷設備。二是搭建產學研合作平臺。出版公司要以產學研合作為切入點，通過搭建科研平臺、組建產業聯盟、申報和參與國家科研項目等方式，聯合內部、外部力量，促進產業與科研有效對接。三是購買技術專利，收購互聯網公司。出版公司購買新技術專利或者直接收購互聯網公司能快速掌握先進技術，激發自身的改革活力，實現戰略擴張，確保技術領先地位。

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