互聯網企業的戰略成本動因淺析

季瑋涵　陶婷

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）14-0025-02

摘要：戰略成本動因分析是站在戰略的層面上充分深入地剖析影響企業的成本因素和主要活動，找出導致成本發生變動的關鍵要素，通過對其的管理控制工作，尋求企業降低成本總額并獲取持續競爭優勢的戰略發展方式?；ヂ摼W行業近年來已成為人們追求利潤空間與發展可能的熱門行業，同時激烈的業內競爭和行業本身的不確定性，也使得對其成本的管理有了更高的要求。本文從優酷土豆集團案例入手，從結構性和執行性兩方面對其戰略成本動因進行分析，并將視野擴展到整個互聯網行業，結合行業特征，提出了互聯網企業戰略成本動因控制的幾個重點要素及應對措施。

關鍵詞：戰略成本管理 戰略成本動因 互聯網企業

015年10月16日，阿里巴巴宣布擬耗資約45億美元，現金收購除已持有的優酷土豆股份外，該公司剩余的全部流通股，創中國互聯網史上“第一并購”。2016年4月6日，合一集團（優酷土豆）宣布，依據2015年11月6日宣布的合并計劃，集團與阿里巴巴已完成合并交易，正式成為阿里巴巴旗下全資子公司。優酷土豆作為互聯網企業中網絡視頻行業的領頭羊，發展到今天這一步，很有必要站在戰略的高度上對其成本管理和成本動因進行分析，也能夠為目前處于紛繁復雜環境中的其他互聯網企業提供一定借鑒。

一、文獻綜述

1985年，邁克爾·波特在研究企業的成本優勢戰略時提出，成本結構最關鍵的構成要素就是成本動因。在傳統成本管理和作業成本管理階段，成本分別被認為是業務量和作業的函數；而如今在戰略成本管理階段，成本則被看作了戰略的函數，即成本是由戰略成本動因來驅動發生的。約翰·?？肆信e出了十多個成本動因，根據它們性質、層次的不同將其劃分為兩類：一類是結構性成本動因（Structural Cost Driver），屬于戰略層次，如規模經濟、技術、多樣性、廠址等；另一類是執行性成本動因（Execution Cost Driver），屬于戰術層次，如勞動力參與度、產能利用效率等。

國內對成本動因的分析研究相對國外起步較晚。在戰略成本動因的類別及其相互關系方面，李東香（2011）認為，結構性與執行性成本動因的產生是有先后順序的。結構性成本動因一般在生產活動開始之前產生，主要包括企業規模、企業整合程度、員工經驗、企業地理位置等，該類成本動因與企業產品成本的發生不呈正比例變化，它們之間僅是相互匹配、相互依存的關系。而執行性成本動因出現在結構性成本動因確定之后，包括企業生產能力的利用、員工對企業的向心力等，反映企業在處理作業或管理活動時，如何充分利用各類資源以有效實現企業戰略。

二、案例公司戰略成本動因分析

（一）結構性成本動因分析。

1.企業規模。企業規模對成本的影響主要體現在規模經濟效應上，具體表現為：規模效應能夠使企業活動范圍更加廣闊，業務方式更為多樣，并最終獲得更好的效率；能夠使銷量顯著提升，同時減輕部分有形成本及無形成本分攤的壓力；能夠使必需的基礎設施消耗和間接費用的增長比例低于其支撐的業務活動擴大的比例。根據中國互聯網網絡信息中心（CNNIC）《2015年中國網絡視聽發展研究報告》，截至2015年10月，優酷土豆在中國網絡視頻行業中整體市場份額高達47%，可以產生充分的規模經濟。規模經濟效應不僅可以為優酷土豆帶來固定成本攤薄，使其高昂的基礎設施成本、帶寬成本及內容成本等相應減少，集團化后的二者也可以利用規模優勢在引進版權時獲得談判地位和議價能力的共同提高，極大地緩解版權成本快速上漲的壓力，甚至帶動整個版權市場價格的理性回落。

2.業務范圍。業務范圍動因也可稱為整合程度動因，一方面指垂直一體化程度，即基于企業價值鏈進行前向和后向的擴張，從供應商或銷售商處獲得更多的轉移價值，同時盡量降低市場利用所需的采購費用、銷售費用等額外成本；另一方面指多元化經營，包括跨行業進行生產經營，并根據市場的反應調整分配，以提高資本經營效率，尋求高收益低成本的機會。對優酷土豆來說，整合主要是在行業內自身業務的整合，或者說是業務范圍的選擇和調整。優酷土豆存在的一個很大的問題就是業務同質化過于嚴重，不僅反映在相似的混合型的業務模式，即大部分視頻網站采用的“正版影視劇+用戶原創”為主的典型模式，更主要的是二者視頻內容的高度重合，及由此帶來的用戶的高重合率。因此，優酷土豆等網絡視頻企業亟待解決的一個課題就是采取適當的方法拓寬業務范圍，使其已花費了固定成本的播放技術、視頻內容等，能夠帶來對等乃至超額的收益和足夠的用戶忠誠度。

3.技術。從戰略成本管理的角度來說，在產品設計、作業過程應用、管理模式等方面采用先進的技術方法與策略可以有效地降低企業成本，保持企業在競爭中的優勢地位。優酷土豆集團無論在帶寬、服務器等后臺硬件方面，還是在頁面設計、視頻播放等軟件方面都有著強大且多樣的技術支撐。舉例來說，目前移動終端貢獻的流量，已占到優酷土豆整體流量的百分之二十以上，而土豆方面在UGC短視頻上一直具有很大的技術優勢，使其可以在增加廣告位、提升平臺用戶粘性的同時不必承擔過大的帶寬消耗，即在一定程度上帶來了成本優勢。

（二）執行性成本動因分析。

1.員工參與。企業的員工是進行能夠產生各項成本的業務活動的主體，其心態和行為極大地影響著企業的成本，在戰略成本管理中有著獨特的重要地位。經歷過并購的優酷土豆集團必然面臨著雙方在企業文化方面客觀差異的潛在威脅，尤其被并購方土豆的員工可能感到不安和焦慮，或因感覺自己處于弱勢地位而產生抵觸情緒，容易被競爭對手企業趁機挖角。事實上優酷土豆在合并后確實遭遇到了土豆方高管離職甚至核心人員離開的情況，造成了不必要的人才流失損失，員工的參與度和向心力也相應減弱，對企業的成本管理顯然難有好的影響。

2.聯系。聯系動因是指企業各項業務活動間的相互關系，共有兩種：一種是企業的內部聯系，包括管理層與員工的聯系、企業內部的治理結構等，各個部門的協調優化可以提高效率、降低成本；另一種是企業與上游供應商和下游客戶垂直的聯系，適當的合作關系和戰略聯盟可以降低采購、庫存和銷售的成本。本文關注的主要是優酷土豆集團的內部聯系方面。優酷土豆通過調整組織結構和分工，進入了“集團BU（Business Unit）化”運營的新階段，即把現有業務分為優酷、土豆兩大BU，各自進行差異化定位發展，但統一由集團領導管理。此架構在保持兩個網站產品、市場、品牌獨立性的同時，將底層通用的數據、資源抽出來放在集團，對降低內耗有很大作用。另外，優酷土豆還進行了辦公機構、管理人員等方面的精簡優化，例如將土豆的辦公地點搬至離優酷所在的中鋼國際更近的理想國際大廈，也是旨在方便雙方溝通，避免不必要的成本浪費。

三、互聯網企業戰略成本動因控制的幾個重點要素

（一）多樣性。一方面，是企業產品結構和業務范圍的多樣性?；ヂ摼W企業在適當擴大經營規模以獲得規模經濟效應，并對業務進行深度融合的同時，也必須注重產品的差異化，即堅持偏后臺的業務以合為主、前端的業務以分為主的原則。如在服務器采購、技術后臺、媒體資源庫、數據統計分析系統等方面高度合并化，而在內容頻道、頁面風格、產品特色、用戶體驗設計等方面的差別予以保持甚至擴大，拓展其多樣性，在相同成本的基礎上盡量避免用戶分散和流失。另一方面，是銷售途徑的多樣性。廣告收入是許多互聯網企業尤其是優酷土豆這樣的網絡視頻企業收入的主要來源，企業應開發更豐富的廣告模式，例如加強對冠名廣告、植入廣告等投放模式的營銷運作，以增強對廣告主的吸引力，保證整體收入穩定增長，相對來說為之付出的成本代價也就更為值得。

（二）技術優勢。與傳統企業相比，技術對互聯網企業發展的作用無疑大得多，互聯網企業要想成功，就必須保證自身各方面技術的不斷發展和創新。筆者認為，就目前網絡視頻行業乃至整個互聯網行業狀況來看，視頻終端相關技術的進一步提升與充分利用是技術成本動因中最值得注意的一個方面。尤其是移動終端視頻技術，在智能手機普及率大幅提升、移動網絡帶寬升級、用戶娛樂習慣轉變且付費意愿增強等背景下，將其作為新的技術優勢，并進一步轉化為成本優勢的重要性更為凸顯。

（三）人力資源。在互聯網行業中，人才素質一定程度上能夠決定企業的發展。企業應當致力于完善制度建設，建立健全人才選拔和獎懲機制，設立專門機構統一協調安排，同時建立順暢的正式溝通渠道，以促進管理層與員工的交流，保證信息及時、準確地傳遞與反饋，也可通過組織各種活動加強員工之間的交流和相互認同，盡量減少人才的流失。另外，隨著組織規模的擴大，可能出現管理效率下降、官僚弊病滋生等問題，再加上互聯網企業對其人才格外強調少而精，人力資源整合時發生人員的調動甚至裁減在所難免。但要注意，互聯網行業向來注重分工合作和團隊運作，企業在進行人員調整時，應當對每個項目、環節、團隊的實際需要進行詳盡考慮，合理安排調動相應人員，避免人力資源的不合理損失及其帶來的不必要的連鎖成本。

四、結論

戰略成本動因分析立足于企業的戰略目標與規劃，在層次和角度上更為豐富、系統，其對企業成本管理和戰略發展的影響意義深遠。通過對案例企業優酷土豆集團的分析，可知企業規模、業務范圍和技術這三個結構性成本動因，及員工參與和聯系這兩個執行性成本動因，都作為企業的戰略成本動因發揮著重要的作用，但并非每一個成本動因因素的表現效果都是相同的。對優酷土豆集團來說，企業規模、聯系等是表現較好的因素，業務范圍因素相比之下表現不太理想，技術、員工參與等則是仍有很大提升空間的因素。而對于整個互聯網行業，筆者認為多樣性、技術優勢和人力資源是其戰略成本動因控制的三個重點，有必要提出相應的提升措施。

參考文獻：

[1]林曦.優酷土豆完成私有化正式成為阿里全資子公司[N].羊城晚報，2016-04-07.

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[4]樂艷芬.戰略成本管理[M].上海：復旦大學出版社，2008.