基于價值鏈的戰略成本管理模式的構建

吳濤+陳志鵬+劉寧

【摘要】本文從企業價值鏈和戰略成本管理出發，運用價值鏈分析法、目標成本規劃法等方法，對設計、生產、銷售等各環節進行成本分析，其中在產品研發過程中運用成本企劃對產品成本進行系統的前瞻籌劃；在產品生產過程中運用精益生產措施管控成本；在營銷服務過程中對企業的相關成本進行分析控制，以此達到對產品全生命周期成本的管理控制。

【關鍵詞】價值鏈 戰略成本管理 構建

一、價值鏈與戰略成本管理

價值鏈分析理論認為，企業所進行的每一項價值活動都會對產品的價值有所貢獻，都可能成為企業的利潤源。企業在創造顧客價值的過程中，每一項活動在創造價值的同時，必然伴隨著一定的成本消耗，這就是成本與價值的共生關系?；谶@種關系，從整個企業的角度去觀察企業的價值鏈，則所有的成本都可以分攤到各價值活動中去。因此，通過價值鏈分析，明確企業各價值活動及其成本、價值分布狀態，即各價值活動對利潤的貢獻，評估價值鏈上各活動之間的協調性及其發生的合理性，推動企業各活動之間協調性和有效性的提高，形成企業競爭優勢。

戰略成本管理強調將價值鏈分析方法應用到企業成本活動分析中。首先是將企業的經營活動分解為既相互聯系又各不相同的價值活動，通過對各價值活動的成本動因進行分析，確定其活動成本，并與活動創造的顧客價值進行對比分析，確定其發生是否合理，并進而決定是予以優化還是剔除，以提高企業的整體績效。

二、以成本企劃對產品研發設計階段控制

成本企劃就是在成本管控過程中，將目標成本放在成本體系的首要突出位置，以其規劃、指引和管控成本費用的發生，減少成本耗用，提高經營效益。

成本企劃需要將產品全生命周期的目標成本作為出發點。產品全生命周期的目標成本是指在產品研發、制造、銷售和服務的成本進程中，企業耗用成本費用而達到的產品的總和。目標成本制定、目標成本分解和目標成本實現是成功實施成本企劃三大步驟。制定目標成本就是明確產品的售價、期望的利潤，然后用產品目標售價減去期望利潤得出。目標成本的分解就是根據產品生命流程的特性，將成本分解為更具體明確的成本明細項目，在成本真正耗用之前通過目標的具體分配，使得成本構成有明確的具體項目。實現成本目標要按照“設定—分解—達成—再設定—再分解……”的流程來實施，直到目標成本的最終確定。

成本企劃強調事先設定成本，即在企業產品研發時就關注將要提供的最終產品的預計成本，產品生產中實耗的成本費用及銷售階段顧客的使用成本都要求在設定成本范圍內。其從產品生命流程的起點即研發設計階段出發，將成本分析的出發點從下游的制造階段轉移到上游的研發設計階段。

成本企劃從顧客需求和市場環境出發，關注顧客需求和產品市場價格等對產品研發生產和成本管控的影響，以求用有吸引力的相對低價提供使顧客滿意的最終產品。從市場消費者接受價格出發，扣除期望利潤，得到企業追求的產品目標成本，指導企業的生產經營活動。隨著知識經濟時代的到來，高新技術不斷發展，產品生命周期被縮短，使企業的成本結構也發生很大變化，從原來的以制造過程為重心逐漸轉移到以研發設計為重心。因此，企業為獲得競爭優勢，就必須對產品生命周期的全過程予以充分關注，對成本進行嚴格控制。

三、用精益理念改善生產實施階段的成本管理

精益生產是對日本近百家汽車生產企業生產管理的經驗總結，強調進無止境，重視生產的持續改進，不懈追求生產經營水平在各環節的完美?！袄麧櫾慈崩砟?，“暴露問題”理念，“遵守標準”理念，“以現場為主”的理念，“持續改善”理念，“人本化”理念，“團隊”理念和“職能化”理念為其基本理念。

在精益生產理念的指導下，精益生產的首要目標就是生產流程的改善。為了改進生產流程，企業需要消除生產過程中不必要的環節和活動，以節約成本。為了消除質量檢測和返工現象，企業需要在產品生產環節做到百分百的質量保證。減少生產現場零件不必要的移動，盡量將生產所需的零件按加工順序整齊排列，并盡可能緊湊，以節約時間。

為零庫存的目標要求，生產制造的可靠性就顯得舉足輕重。為保證生產制造的延續連貫，企業必須削減以至于消除生產準備、設備檢修、缺料停產和廢品的制造等時間延遲?？s短生產準備時間，要做好制造前的準備工作，消除各種隱患，為連續生產做好前期鋪墊。列舉生產準備的每一步驟和關鍵要素，明確其在生產過程中的重要程度，辨別其在生產過程中處理的可能性等，都是在準備階段消除隱患的有效措施。由于零庫存情況下的企業是隨生產線的流動而線性運行，一旦出現機器故障，就意味著一條生產線的癱瘓，所以，設備檢修的時間就不容忽視。要消除停機帶來的生產停滯成本增加，既要強化例行和預測檢修，又要加強預防性和及時性檢修，注意各檢修措施的側重點因其目的不同而各異。為消除停工待料時間，及時庫存制的建立是十分必要的，這需要與供應商建立穩定的合作關系。為了減少廢品的生產，企業要嚴肅對待產生廢品的現象，找出根源，然后予以徹底解決。

生產過程中勞動利用率的提高也能有效降低成本?？赏ㄟ^提高直接勞動利用率和間接勞動利用率兩種方式實現。前者可通過對勞動者進行崗位交互培訓，使其滿足不同工作的要求，達到一人多崗來實現。交互培訓的過程中要保持勞動者的靈活性，以隨時應對生產經營中各種可能的突發問題。實現一人多崗的前提條件是要建立勞動生產標準化制度，通過對工作方法和生產活動的總結，找到可重復有效率的勞動生產方式。間接勞動利用率可通過持續改進制造流程，減少存貨積壓、加強質檢，避免返工等措施提高。要做到提高直接勞動利用率與提高間接勞動利用率之間的相互促進。

四、營銷服務階段的成本管控

服務成本和顧客成本是該階段的兩種主要成本。企業為服務顧客所發生的成本為服務成本，顧客為滿足需求所發生的成本為顧客成本。兩種成本的區別在于前者計入企業的會計成本費用，而后者并不直接計入會計成本，但因其對顧客購買決策的影響，會影響到相關的管控決策。

服務作為產品生命流程的重要組成部分，是企業增加產品附加值的重要手段。優質的服務因降低了顧客的購買成本，提高了產品的市場競爭力，而更有利于企業競爭優勢的取得。服務顧客的成本分為售前階段、售中階段和售后階段。售前階段發生的成本目的在于吸引顧客，引發顧客的購買行為。售中階段的服務成本是指企業在出售商品時向消費者提供的各類服務花費的總和。完善的售中服務可以減少消費者的購買成本。售后階段的服務可以打消顧客的疑慮，獲得顧客的信任，吸引新顧客和老顧客重復購買。服務的增加必然會帶來產品總成本的上升，但是如果企業能夠在完善服務的同時保持價格穩定，則很可能會促進產品銷量增長。

顧客成本體現在顧客獲取、使用和交易商品的行為中。獲取成本是消費者為取得產品或服務所耗用的所有成本的貨幣表現，一般來說消費者的獲取成本越高，產品的銷量會越少。使用成本是消費者使用產品時為保養維護及報廢等而發生的成本。使用成本的高低往往與產品的研發設計息息相關，因此企業在研發設計階段就需要對此有所考量。加強研發與銷售環節的交流溝通，把握消費者的需求，在消費者需求的同時，努力降低消費者的使用成本。交易成本是消費者在購買交易中發生的貨幣、時間、精力和其他形式的消耗。企業要方便顧客購買，減少交易環節，從而減少消費者各種形式的消耗。對于消費者的時間消耗，企業可以在充分調研后得出一個令消費者滿意的基準時間，在滿足消費者需求的同時努力降低其交易等待時間。時間、精力等非資金形式的消耗越低，消費者的滿意度才可能會提升。

服務成本和顧客成本分別從企業和消費者角度出發，對買賣雙方達成交易的可能性進行考量。服務成本旨在增加顧客價值，以吸引顧客，擴大銷售，但并不是越多越好。當顧客價值的增加需要依靠較高的產品價格來補償時，企業的成本競爭優勢便不復存在。當然，顧客成本也不是越低越好，當價格的降低損害產品的質量和功能的使用時，企業的產品便不再為市場所接納。只有服務成本與顧客成本良性互動，才能更好地滿足消費者需求，提升企業競爭力。

五、結論

基于價值鏈理論的戰略成本管理，極大拓寬了企業成本管理的空間，使企業在關注內部成本鏈的優化和整合的同時，以更廣闊的視角觀察企業在整個行業價值鏈中的位置和與競爭對手的優勢對比。將傳統的產品生產成本管理，向前延伸到產品研發設計成本管理，向后延伸到銷售服務成本管理，使企業從廣義的、整體的和戰略的角度全面、充分了解成本行為，為企業戰略管理提供更多的決策相關的成本信息。企業要構建一套更加完善的成本管控體系，就需要在充分考慮內外部環境的基礎上，結合自身經營和發展戰略，從產品生命流程和價值鏈的角度進行系統性的籌劃設計。

參考文獻

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