把脈企業績效管理

鄒霞

企業管理的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。在企業招聘員工后，員工是否符合崗位工作要求，需要通過績效考核來衡量；員工的晉升、崗位調整，需要試用期的績效成績作為依據；員工的薪酬、培訓、職業規劃等問題，同樣也需要行之有效的績效考核來作為依據。

W公司成立于2004年，屬于中小型企業，組織結構較扁平。隨著業務的發展，沒有科學系統的績效管理體系作為管理支撐，這便成了困擾管理者們的難題。2008年年初，W公司第一套績效管理體系籌建工作正式啟動。

由于企業發展初期，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，W公司最初采用以“德能勤績廉”模式進行簡單粗放的績效管理。通過試運行，感覺雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程主觀判斷隨意性很大，對個人績效提升作用有限。

為了使員工績效目標與企業的目標緊密結合起來，讓每位員工都能了解、清楚績效管理，使其“知其然也知其所以然”。公司HR經過深入各部門調研走訪，在全公司范圍內發放了績效管理問卷抽樣調查，結合員工崗位特性，整理出一系列工作現場調研資料。在此基礎上，績效管理理念在W公司進行全面貫徹，再結合前期績效運行中總結出的經驗教訓，對績效管理具有積極推動作用的“要素評定”模式的績效管理正式出臺了。

W公司“要素評定”績效考核的特點：考核內容主要包括工作實績和工作質量兩大部分，還附有員工日常行為規范及工作素養等考核指標。因為W公司工作地點分散，部門間業務各不相同。針對W公司特性，人力資源部門制定出績效流程和評估辦法等總框架，由各部門根據本部門作業內容、崗位職責和工作流程，列出具體工作要求及考核細則，交至人力資源部門審核備案。各部門進行工勤、專業技術人員的相關績效考核，而管理人員的績效考核細則由人力資源部門制定，由分管領導進行考核。

W公司實行的是月度績效考核制度，與員工考核工資掛鉤，考評結果作為次月考核工資發放的依據。為了防止“趨中效應”，W公司采用“強制分布法”，將考核的結果分為五級，各級別占本部門人數的比例分別是：優異5%；優秀15%；一般65%；較差10%；差5% 。對考核“優異”的員工，考核工資系數為1.2；考核“優秀”的員工，考核工資系數為1.1；對考核“一般”的員工，考核工資系數為1.0；考核“較差”的員工，考核工資系數為0.9；考核“差”的員工，考核工資系數為0.8。

在考核結束后，W公司的管理人員與下屬會進行面對面的溝通。在績效目標確定和持續有針對性的業績輔導的基礎上，員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也能及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整的方向。這樣，能及時約束員工的不良行為，督促員工有序完成工作，維系公司穩定、協調發展。這種“要素評定”模式在W公司成長初期，對提高工作質量和管理水平起到了一定的促進作用。

在此基礎上，W公司中、高層管理人員還會進行年度“360度考核”。通過自我評價、同事評價、下屬評價、主管評價，全方位來了解管理人員考核期間的工作績效。這種考核，打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，避免傳統考核中考核者易出現的“光環效應”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象，能夠比較綜合的反映被考核人的工作情況。但在實際運行中，“360度考核”伴隨著的缺點也不少，如考核成本過高，投入的考核人員較多、時間耗費長、統計數據大、主觀考核隨意，人工成本的投入可能會超過考核所帶來的價值。

隨著公司的快速發展，原績效考核模式已經不能再滿足現有管理需求，2013年新版的績效管理體系開始投入運行。為了確保公司績效目標的實現， W公司加大了績效管理力度，特成立績效管理委員會負責公司的績效管理工作。W公司此套績效管理體系的特點：員工實行年度、月度兩種考評方式。年度采用KPI考評，月度采用目標管理卡考評。

為保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，在考核內容的選擇和指標值的確定上，緊緊圍繞公司的發展目標，管理者與員工進行充分的溝通，對企業的戰略目標以及戰略如何與員工的工作相聯系做出界定，形成員工關鍵績效指標及日?？己酥笜?，以作為考核和管理的基礎文件。

新版的績效管理制度使工作更有序，通過對目標過程的監控實現及時糾偏，通過績效總結明確工作改進方向。通過這一系列的績效管理活動，使部門更容易找出下屬個人業績和團隊績效目標的關鍵因素和指標，更好地抓住那些重要的“牛鼻子”事項，不斷提升組織績效及員工工作效率和工作質量。

新版績效管理體系各項目標考核結果，也分為五個等級，由高到低分別為優秀、良好、合格、基本合格、不合格，每一級對應的分值分別是130分、100分、80分、60分、0分，每一級對應的薪酬系數分別為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。

公司經營考核KPI指標的制定，通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門分到相對應的幾個最重要的指標。也就是通過公司年度KPI指標轉化為部門科室的年度指標卡，再把相應的指標劃分到對應的相關人員，作為員工目標管理卡的工作目標。把年度KPI及重點工作分解到每個月對應的目標值，即“目標管理卡”?！澳繕斯芾砜ā笔沁M行月度績效考核的重要工具，工作目標值里分為當期重點工作目標及常規考核目標，通過目標對應的重要度、權重比例進行加權平均算法，得出相應分值。

在以上工作績效分值的基礎上，還附有“關鍵事件加、減分”的方式對工作績效分值進行調整。由于特殊業績或特殊處分對個人及公司的業績會產生一定的影響，因此通過加分、減分的方式對工作業績分值進行調整，使被考核者的特殊貢獻或特殊處分與其績效工資直接相關。

管理出績效，考核是管理的利器，績效考核不能是為了考核而考核，考核是一種管理手段而不是最終目的，如果考核不能激發員工的積極性、創造性，促進公司的成長，那我們考核的結果可想而知就會于我們的初衷背道而馳。

績效考核可分為主觀考核和客觀考核，主觀考核容易出現人際關系導向的兩類極端人群：“老好人”和“差評師”?！袄虾萌恕睘榱瞬坏米锶?，在做績效考核時不愿意做負面評價，怕造成情感上的主觀傷害；“差評師”則在做績效考核時做全面負評價，來以此發泄私憤，利用考核機會“公報私仇”。

如何避免產生這兩類極端人群？在偶然的一次聽課中，得到了一則方法，希望能與HR們分享。此方法為：首先把N個考核者給被考核者A打的分值累加起來∑，算出平均值 ，再把N個考核者打的分值分別除以平均值算出一個離散系數σ；其次進行系數比較，把σ>1對應的考核人（簡稱“老好人”）和σ<1對應的考核人（簡稱“差評師”）挑出來；最后用同樣的方法，把所有被考核者對應系數的考核者“老好人”、“差評師”挑出來，進行綜合排序，出現最多的“老好人”NO1和“差評師”NO1進行批評教育并對其進行適當處罰。

因此，企業有必要對員工進行績效考核的相關工具、方法和技巧進行全面系統培訓，客觀公正原則是績效考核的重要原則，是績效考核具有權威性的重要保證。企業的員工既是考核者又是被考核者，如果考核內容制定得不規范，績效考核就會形同虛設，流于形式，不僅結果不能全面真實地反映員工的工作情況，還會挫傷員工工作積極性，并使績效考核變得煩瑣、難以操作。

因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質，有的放矢、緊接“地氣”，真正使其成為企業管理的“最有效”工具，應該是我們人力資源管理者們努力的方向！