民用飛機項目強矩陣組織模式初步分析與探討

摘 要：民用飛機項目研制與管理組織模式對于項目提升研制效率、有效利用資源、實現項目成功至關重要。由職能-弱矩陣式轉變為強矩陣、由“兩總系統”為核心的項目組織轉變為項目組織 、由專業主導轉變為產品主導 、由專業分割管理轉變為各專業協同融合的新型強矩陣項目組織模式是實現模式轉變的必經之路。

關鍵詞：民用飛機項目；強矩陣；組織模式；分析

一、矩陣式組織模式的概念與特點

（一）矩陣式組織模式的概念：

傳統矩陣管理模式是美國加州理工學院天體物理學系茨維基教授發明的一種通過建立系統結構來解決問題的創新方法，后來被推廣為激勵創新的一種主要管理形式，它應用在項目管理上，是階段性的，隨項目的結束而結束。

矩陣式組織（matrix organization）即“在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>

（二）各種項目組織形式的特征

二、優秀企業組織模式舉例

從20世紀70年代開始，波音、空客、IBM等企業運用并行工程、多項目管理和IPT等先進理念，通過長期實踐，選擇了在資源配置、管理效率方面具有明顯優勢的強矩陣項目組織形式。

（一）B777-100項目的設計制造團隊DBT：

推行了兩個重要變革理念：

“共同工作”（Working Together）

“設計制造團隊”（Design-Build Teams - DBT）

DBT：以傳統工程設計部門組織架構為基礎制造、采購、客服、質量、財務等其他部門成員進入團隊共同工作

這種模式逐漸發展為以IPT為核心的項目組織

（二）B737-700項目：

整個項目團隊按照大的產品單元組建，分成動力、機翼和機身等三個IPT團隊

縱向又分為產品、系統、工作包等三個層級

成員來自設計研發、生產制造、質量適航、客服等專業，共同參與產品設計

減少設計的反復，縮短整個產品的設計周期

（三）A380項目組織結構：

頂層為項目管理團隊，第二層開始逐級搭建IPT

分別是ACMT、CMIT、CDBT

ACMT和CMIT以管理和集成為主要任務

CDBT則以設計和制造為主要任務

便于產品集成開發和項目協同攻關

（四）IBM矩陣式的組織結構：

組織內所有的日常運作都嚴格按流程和步驟管理，“做事方式永遠都是規范的”。

績效評價采用多維績效評價方法，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估其業績。

保證了各個部門之間相對的獨立和協調。每一個處于交叉點中的人都要受到產品、區域、行業及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。

各方面的信息和知識在立體矩陣的結點上進行匯總，最大限度地發揮了個人的價值。

三、民用飛機項目組織模式變革對比分析

為了進一步提升項目管理水平，提高項目研制效率。民用飛機項目組織模式進行了由職能-弱矩陣式轉變為強矩陣、由“兩總系統”為核心的項目組織轉變為項目組織 、由專業主導轉變為產品主導 、由專業分割管理轉變為各專業協同融合的新型強矩陣項目組織模式。

（一）調整前：項目組織構建的邏輯：職能—專業—產品/小專業

研發相關專業集成能力強，產品集成能力弱

職能掌握絕大多數資源，項目協調職能缺乏手段

項目缺乏責任主體，負責總體設計和系統集成的頂層項目管理團隊缺失

各職能從上層即分離，項目要素不能有效協同，圍繞產品工作包的跨專業協調弱

型號副總師協調專業限于上飛院范圍內，跨專業協調能力弱

（二）調整后：目標是實現四個轉變、解決四個問題

民用飛機項目IPT組織共分4級，分別為0、1、2、3級，主體上由產品類（飛機總體、機體結構、機載系統）、任務類（制造、試飛、客服）、管理類（計劃進度、經費成本、質量安全、適航管理、人力資源管理、采購與供應鏈管理）團隊等3大板塊構成。

實現四個轉變：由職能-弱矩陣式轉變為強矩陣；由“兩總系統”為核心的項目組織轉變為項目組織 ；由專業主導轉變為產品主導 ；由專業分割管理轉變為各專業協同融合 。

解決四個問題：突出產品導向 ；促進跨部門、跨專業的協同，提升研制效率 ；解決產品綜合與系統集成的問題 ；落實產品責任、技術責任、成本責任 。

四、建設強矩陣項目組織結構的意義

（一）有利于規范IPT團隊建設：有助于形成縱橫協同、雙線匯報、分層授權、績效導向的工作機制，使IPT團隊更具戰斗力、凝聚力。

（二）有助于促進公司型號研制：有助于強化橫向協調力度，有效地處理解決跨單位、跨專業的技術和管理難題，不斷加快型號研制“瓶頸”的突破和解決。

（三）有利于向現代項目管理模式邁進：IPT團隊作為項目管理的作戰單元和核心團隊，有助于推動職能和項目協調高效高質，不斷推動項目管理體系的創新與變革。

五、矩陣組織模式存在的問題

（一）項目組織（或項目經理）與職能部門（或部門經理）之間沖突有待解決。

（二）IPT團隊之間及內部工作流程和制度有待完善，獎懲與激勵機制有待明確。

（三）存在對項目人員的管理較為復雜、項目成員雙線匯報的現象。

參考文獻

[1]（德）漢斯-亨利奇 阿爾特菲爾德（Hans-Henrich Altfeld） 著，唐長紅等 譯，商用飛機項目. [M].航空工業出版社，2013.6.

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[3] 束飛，生產制造型企業項目管理組織結構的選擇，[J].科技信息， 2013.8.

作者簡介：李翔（1982-），男，高級項目主管，工程師，山西臨汾，漢族，現于中國商用飛機有限責任公司C919項目部從事計劃管理工作。