價值共創理論下的小米手機數字營銷模式分析

王思茂

摘 要：21世紀初管理大師C.K.普拉哈拉德提出價值共創理論，這是一種以個體為中心，由消費者與企業共同創造價值的新的價值創造方法。本文選取小米手機作為案例，以價值共創理論核心要素DART為框架，對其數字營銷模式進行分析。

關鍵詞：價值共創；DART；小米手機；數字營銷

傳統的價值理論認為，價值是由企業決定的，在生產過程中創造價值并且在市場交換中將價值傳遞給消費者。消費者是價值鏈的終端。而在后工業時代，消費者和企業的角色不斷發生變化。消費者由被動接收信息轉變為主動搜索信息。消費者不再是零散的個人，而是被網絡連接起來的社群。在這樣的環境和觀念轉變下，價值共創理論成為互聯網時代企業轉型的重要戰略。

資深的德魯克管理研究實務專家詹文明認為：小米的成功完全是依靠與消費者（所謂的“米粉”）共同創造價值的模式。通過互動產生粉絲心儀的產品，加強了體驗感和參與感。小米模式顛覆了傳統的手機生產模式，開放了價值鏈，讓消費者參與到產品設計與生產甚至是營銷傳播的所有環節。在這樣的流程中，價值不是由小米公司定義的，而是與消費者共同創造的。

一、小米社區與對話（dialogue）

對話意味著交互性、高度投入和采取行動的傾向——包括圍繞體驗展開的對消費者的體驗設身處地的理解、認識消費者體驗的情感、社會和文化背景。同時，它也意味著平等解決問題雙方之間的溝通與知識共享。此外，對話還有利于創造和維持忠誠的社區。共同創造之中的對話還具有以下幾個典型特征：（1）它關注的是消費者和企業雙方都感興趣的問題。（2）它要求設立論壇，以便使對話能夠在論壇中持續進行。（3）它要求投入規則（顯性的與隱性的），以便確保有序的、富有效率的互動。

小米為了更好的與消費者溝通，了解消費者需求和反饋設立了小米論壇。傳統的公司的做法是，在產品賣出去之后，就通過付費媒體來不斷制造和發布內容，來維持用戶的忠誠度。而小米認為產品賣出去之后，用戶使用產品生產的圖片、視頻和文字等就是很好的傳播內容。有了小米論壇，用戶就可以圍繞產品寫出大量的內容，比如說論壇下面的“小米酷玩幫”公測平臺，在“產品購物”下面有數百條精品評測，怎么樣獲得更好的產品，怎么樣最大限度發揮手機的功能，這是小米公司與用戶共同的關注點，也是小米論壇運行的根本驅動力。

小米論壇的用戶關系是金字塔結構，類似組織協會，有很強的數字成就驅動，可以凸顯專業性。一群發燒友和小米公司的工程師，他們形成了很強的粘性的對話機制。小米論壇是一個有著清晰的管理和構架的組織。他采用的是讓用戶去幫助和管理用戶，而官方團隊知識在背后輔助論壇的核心用戶團隊。它的用戶構成有，50名版主，200名資深用戶，10萬VIP用戶，100萬同城會用戶，500萬認證用戶，2000萬全站用戶。這樣一個嚴密的金字塔結構能夠確保論壇的秩序和效率。

二、米粉節與獲取體驗（Access）

傳統企業的關注焦點和企業對價值鏈的關注，是創造和向消費者轉移產品所有權。但是，消費者的目標越來越表現為獲取他們想要的體驗——而未必一定是產品的所有權。為了獲取某種體驗，個體未必非要擁有所有權不可。我們必須把獲取與所有權這兩個概念區別開來。獲取這一價值共創的基本要素強調的是消費者的體驗，而不僅是產品所有權。怎么讓消費者擁有更好的體驗，小米在這上面花了不少心思。

消費者的體驗可以簡單劃分為兩個層面，一個是產品帶來的體驗，另一個則是身份帶來的體驗。小米將用戶轉化為米粉，并且不只是關注產品，還關注讓米粉參與到小米公司，和用戶一起玩，讓用戶贏得更多成就感和榮譽感的體驗。其代表事例是“爆米花”線下活動，它實際上是小米與用戶的見面會。要提升小米的參與感和體驗，當然僅僅只是小米論壇上虛擬的交流是不夠的，小米花了特別大的功夫來制造米粉的參與感?！氨谆ā被顒芋w系包括官方每年組織的幾十場見面會，用戶自發組織的五百多場同城會，以及每年年底的“爆米花年度盛典”?！?/p>

三、用戶模式與風險評估（Risk Assessment）

從傳統的角度來講，管理者常常認為企業能夠比消費者更好地評估和管理風險。因此，當與消費者進行溝通的時候，營銷人員幾乎總是關注收益的闡述，而往往忽視存在的風險。如今，有關風險和風險與收益平衡的爭論越來越多——不少人認為共同創造價值將成為時代發展的主流。在共同創造價值的環境里，企業夠單方面管理風險嗎？另一方面，如果消費者是積極的共同創造價值者，他們也應該承擔起風險責任嗎？

小米的用戶模式就是產品的生產設計一切以用戶需求為主，讓用戶參與到產品設計生產之中?！俺壬瞧谖濉被ヂ摼W開發模式和“四格體驗報告”正式用戶模式的體現。小米的功能設計都是從小米論壇中的討論和投票中產生的。由于這樣快速迭代的產品模式，小米的團隊組成也與傳統的組成不同。像微軟這樣的大公司，總是一千個工程師共同作業完成一個產品，希望能夠一次推出最完美的作品。而小米采用的是小團隊的形式，2個工程師，1個產品經理組成一個功能小組，他們直接與消費者進行溝通，全權負責相關模塊的開發。在每次改進的時候不需要獲得高層的同意。他們這樣的小團組模式十分靈活和開放。因此能保證每個星期更新產品功能。

但是，小米目前的用戶模式還是大規模產品制造的模式，目前只是在做“爆品“，做的是大多數人認為的最好的手機，還沒有實現充分的個性化。并不是個性化定制的手機。因此它所面臨的風險比個性化定制的共同創造要小。

四、開放參與節點與透明性（Transparency）

小米提倡參與感“三三法則”：開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑時間。開放參與節點是法則的第一點，小米除了工程代碼的編寫部分，其他的產品需求、測試和發布，都開放給用戶參與了。這種開放，是企業和用戶雙方獲益的，他們根據用戶意見不斷迭代完善產品，用戶也拿到了自己想要的功能和產品。

而目前很多企業的產品設計的團隊，例如蘋果都是用戶完全不了解的。喬布斯甚至認為消費者沒辦法表達自己想要的東西，因此不屑于做任何消費者調查。而大部分的產品的銷售渠道也是極其不透明，不同地區的產品價格也會有很大的差異。羅永浩做錘子手機，一開始大家都在猜測其團隊構成，他自己則把其作為一個話題營銷。但是在產品面臨失敗，大家的好奇變為指責的時候，他才不得不公開團隊的組成人員來挽回其專業的形象。

通過實際的案例分析，可以看到小米的共同創造價值模式已經具有初步的構架。其在對話和獲取體驗兩部分的表現很優秀，而在風險評估和透明性上有待進一步的完善。對話和獲取體驗兩個部分的組合，使得小米成為一個用戶十分信賴，參與感十分強的公司。而小米手機通過各個方面的數字營銷手段來實現價值最大化的創造與整合的同事，仍然要注意其未來在個性化服務上的發展則需要進一步加強風險評估和透明性。（作者單位：武漢大學）

參考文獻：

[1] C.K.普拉哈拉德，文卡特·拉馬斯瓦米.消費者王朝 與顧客共創價值[M].機械工業出版社.2005

[2] 黎萬強.參與感 小米手機內部營銷手冊[M].中信出版社.2014

[3] 蔡建林.小米手機：換代范式下的戰略思維[J].銷售與市場（評論版），2012，10：70-72.