基于項目管理的企業年度重點工作管理

高忠華

[摘 要]針對目前企業年度重點工作管理過程中出現的問題，通過運用項目管理的思想，結合重點工作的實際特點，對企業年度重點工作進行了工作分解，并提出從進度計劃、質量管理和成本管理的角度對重點工作進行管控，以期更好地達成企業經營目標，實現企業管理水平不斷提升。

[關鍵詞]企業年度重點工作；項目管理；時間管理；質量管理；成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.110

1 企業年度重點工作現存問題

為實現企業的長期戰略發展目標，需將中短期目標進行分階段分步驟實施，落實在年度工作中，形成企業年度重點工作。然而，將年度重點工作根據部門職能分解落實到各責任部門，對其進行過程管理時，難免會存在諸多的問題。

（1）對重點工作的分解不足。即在編制重點工作計劃時，雖制訂了各項年度推進計劃，但其分步實施工作不夠具體，對實施的指導性不夠強，這也給后續對重點工作的完成評價帶來了困難。在某種程度上，這是“項目失控合法化”的表現。

（2）在計劃執行過程中，缺乏對各項重點工作的有效過程跟蹤和檢查，導致重點工作在月度考評時能完成，但在年終考評時，最終目標可能完不成。

（3）缺少對工作計劃的職責權限規定。在制訂計劃時，未對其各項工作進行明確的審閱權限設置，在一定程度上弱化了對重點工作的管控。

2 項目管理簡述

項目具有目標性、時限性、一次性和不確定性，每個項目都有其各自的客戶。為了滿足或超過項目干系者的需要或期望，可以應用知識、技能、工具和技術來完成項目，即項目管理，其主要包括整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理九個方面。其中，工作范圍、成本、進度計劃和客戶滿意度是制約項目目標成功的關鍵因素，而這些目標部分或者全部沒有實現，原因有很多，但最終原因可歸結于一個方面，即“過程失敗”。

項目管理目標與項目管理過程是緊密聯系、相互嵌套的。對項目管理過程能力的考察，可從項目管理的五大能力過程進行評價。如下表所示。

3.1 工作分解結構

為更好地完成企業年度重點工作，可將每項年度重點工作分解成易于管理和操作的可獨立實施的幾個部分或小塊，即開展該項重點工作的具體實施路徑或步驟，明確其范圍的內容和標準要求，這也是進度估計、成本估計以及執行過程中檢查的基礎。某公司銷售報告系統重點的工作分解結構如圖1所示。

3.2 進度與質量管理

對年度重點工作進行分解，可按圖2進行編寫。其中，“預期完成形式或目標”可用工作范圍、時間進度和成本來表示，也可以采用“于用完達”的方式表述，即：“于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數額數量，達到何種質量標準”。如“在10個月內，預算花費在100萬元內，將某型號的新產品打入市場，并銷售3～5臺”。

“階段性具體實施計劃”即為工作分解后實施步驟的小塊分解包，是完成重點工作的里程碑事件，也是對其進行過程監控的依據，對其完成的質量標準要求也體現在這部分內容中；“計劃開始/結束時間”即對重點工作的進度管控。

3.3 成本管理

在實施技改類和IT類重點工作時，資金使用情況是一項重要指標，對其成本費用的管理，可采用掙得值方法進行測量，出現費用偏差，由該項重點工作的主責部門進行原因分析與措施制定。其中：

（1）預算成本PV：是指在規定的時間點計劃完成活動的預算成本。

（2）掙得值EV：是指在規定時間段內計劃活動的實際完工工作的預算費用，EV=實際完成工作量×預算成本。

（3）實際費用AV：是指在既定的時間段內計劃活動實際發生的總費用，AV=項目實際成本×實際完成工作量。

（4）費用偏差CV：CV=EV-AC，CV>0表示有利（費用節約）；CV<0表示不利（費用超支）。進度偏差SV：SV=EV-PV，SV>0表示有利（進度提前）；SV<0表示不利（進度延遲）。

（5）成本績效指數CPI：CPI=EV/AV，CPI>1，同上CV>0，反之亦然。進度績效指標SPI：SPI=EV/PV，SPI>1，同上SV>0，反之亦然。如圖3所示。

3.4 過程管理

按制訂的年度重點工作計劃分解表，各部門編制并執行月工作計劃，由評價部門/人對其工作進度和完成質量等進行評價。監督部門也可根據各階段性目標計劃的時間節點和月度計劃完成情況，擬定檢查表，采用質量管理體系內審或制度檢查的方式，對各部門年度重點工作進行過程跟蹤檢查。見圖2。若在計劃執行過程中存在重大事項或客觀原因，責任部門需及時溝通反饋，調整重點工作計劃。

3.5 重點工作項目評價

年度末可根據年初制訂的重點工作計劃目標，結合各部門重點工作實際完成情況，從達成的目標、時間進度、完成質量/成本等方面進行年度評價，并將評價結果納入各部門年度考評，實施獎懲。各部門和監督管理部門需完成對本年度重點工作的總結，以便更好地開展下一階段工作。

4 結 論

通過運用項目管理思想，可實現對重點工作進度、質量和成本的初步管理。但由于每項重點工作都有其獨特的企業客觀環境和具體實施條件，不少重點工作對企業而言也是第一次開展，沒有過多的歷史經驗可以借鑒，這便給工作計劃的編制和工作的開展帶來了一定難度。

后續各部門可采用計劃評審技術和關鍵路徑法等，對重點工作的時間進度進行細化研究，也可對人員、資金、物資等資源的使用調配進行優化，或從項目管理內容的各個方面進行細化管理，以期在預算成本內優質高效地完成企業年度重點工作，更好地實現企業經營目標。

參考文獻：

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[4]譚云濤，郭波.在科研項目管理中運用成熟度模型的研究[J].山東理工大學學報，2004（4）：75-79.

[5]王琦，余順坤.重點工作立項制——走出職能部門績效考核困境[J].企業管理，2014（11）：88-90.

[6]魏鈞.績效管理難點解決方案之一：提煉有效的崗位績效指標[J].中國勞動，2006（3）：56-58.

[摘 要]隨著社會經濟的發展，國民收入大大提高，人們對生活水平的要求也逐步提高。手機已成為人們日常生活中必不可少的通訊娛樂工具。手機行業作為一個已經較為成熟的新興產業，在市場上的競爭也日益激烈。綜觀近幾年國內迅速發展壯大的幾家手機企業不難發現，他們為了在瞬息變幻的市場上占有一席之地，都做出或創新了適應自身企業的發展戰略規劃。文章就將以小米科技有限公司為例，對國內手機行業的發展戰略進行研究，發現其中潛在的問題，并提出相應對策。

[關鍵詞]國產手機；小米公司；戰略分析；SWOT分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.098

1 國產手機行業的現狀

近年來，手機行業日漸興起，國產手機企業就如雨后春筍發展起來，其發展的特點為速度快，數量多，市場處于飽和，兩極分化嚴重。面對競爭如此激烈的行業大背景，只有那些頂住競爭巨大壓力，做出基于企業自身情況，適應行業市場的發展戰略的企業，才能在國內手機行業中生存下來。

2 小米科技有限責任公司的發展戰略

2.1 公司簡介

北京小米科技有限責任公司成立于2010年4月，創始人為雷軍。這是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司?！盀榘l燒而生”是小米的產品概念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。其企業文化為崇尚創新、快速的互聯網文化。在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意。相信用戶就是驅動力，堅持“為發燒而生”的產品理念。

2.2 小米科技有限責任公司SWOT分析

2.2.1 優勢

（1）創新經營模式。在電子商務大力發展的背景下，小米決定官網作為唯一的官方產品銷售渠道，省去了中間商的步驟，使企業與消費者直接地聯系起來。這樣既省去了手機銷售環節的成本，又能使消費者更加直觀地了解企業文化，吸引消費者。

（2）低價格高品質的產品。小米手機根據手機市場的現狀，將自身的市場定位為手機發燒友這一人群。獨特的經營模式使小米手機的成本降低，從而降低價格。而最先進的硬件設備又確保了手機的品質。這使得其產品在市場上得以被追捧。

（3）人性化的MIUI系統。小米自創的MIUI系統能很好地與使用者進行溝通，聽取消費者的意見和建議，從而使系統得到進一步的更新，優化消費者的使用體驗。與此同時，MIUI賬號在手機和官網通用，還有MIUI云等十分方便的人性化功能都大受消費者的喜愛。

2.2.2 劣勢

人力資源不足導致售后服務不完善。小米手機的售后服務主要有官方微博、官方電話、小米之家和售后服務點。雖然小米目前在全國有455個售后服務維修點，但由于其規劃不到位以及服務人員的不積極態度，從而服務效率低，使得中國消費者對小米的售后服務極其不滿。產品質量有問題并不可怕，售后服務跟不上企業的擴張速度才最可怕。[1]

2.2.3 機會

（1）市場需求巨大。在國內智能手機市場日益巨大的需求背景下，小米手機贏得了一部分消費者的追捧，其銷售量和關注度在國內持續升高，其品牌影響力和企業知名度都達到了國產手機的頂峰。

（2）國家對電信產業發展的大力支持。國家在政策和經濟上扶持電信產業，使得國內智能手機企業能穩定地度過發展期。

2.2.4 威脅

（1）智能手機市場競爭激烈。國外智能手機品牌如蘋果、三星、索尼等入侵國內市場，國內知名老牌手機如華為、聯想、中興和同地位新興品牌如魅族、錘子等品牌競爭愈演愈烈。

（2）社會輿論的壓力。售后服務的缺陷使得社會和市場上對小米的輿論不斷，不斷有人貶低小米公司，形成輿論風波，影響銷量。

2.3 小米科技有限責任公司的競爭戰略

2.3.1 成本領先戰略

成本領先戰略是當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉化為高收益。因此企業需要運用各種方式來降低自己產品的成本。小米公司受消費者的追捧，與其產品的低價是分不開的。一方面，小米公司拋開傳統經營渠道，以獨特的經營方式節省了中間商和代理商的費用，大大降低了產品的成本。另一方面，小米針對手機發燒友的目標市場，在手機重要的配置方面使用頂級元件，而在一些不影響手機跑分的部位則使用一些廉價的原件，這樣不但從根本上降低了產品的成本，同時又不影響手機的高品質。

2.3.2 差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。要求企業通過品牌形象、技術特點等方面提高自身企業的差異化。不同于其他手機企業的目標市場，小米手機公司另辟蹊徑的把目標市場定位為手機發燒友，把“為發燒而生”作為小米手機的品牌口號，建立起了獨特的品牌形象。與此同時，小米的產品多樣化戰略使消費者對其的關注不只局限在手機上，手環、電視、數碼3C等產品也博得了一些消費者的好評。因此在消費者中也催生出了一大批忠實顧客——“米粉”。

2.4 小米公司的營銷戰略

與魅族公司的賣“文藝”、錘子公司的情懷營銷不同，小米公司通過饑餓營銷在市場上贏得了呼聲?！梆囸I營銷”是指商品提供者有意調低產量以期達到調控供求關系，制造供不應求的假象，維持商品較高售價和利潤率的目的。關鍵點在于產品對消費者的吸引力，以及如何讓消費者感受到供不應求的緊迫感。[2]小米公司首先在小米手機發布會上大做文章，宣傳產品吸引大眾眼球的發布方面，吊足消費者的胃口。另外，在官方網站宣布開賣日期和時間，并且分批限量供應，導致顧客的瘋狂搶購。與此同時，小米公司在不同的渠道發放少量的F碼，作為可以優先購買手機的“通行證”，利用消費者在無形中宣傳了公司品牌，提高了市場影響力。小米公司的“饑餓營銷”雖然得到一片罵名，但小米公司用市場和銷量向我們證實了其營銷戰略的成功。