貿易輔助類崗位管理架構新模式探析

高莉娟

對較具營業規模的貿易公司來說，為了更規范地管理業務和促使業務人員更好地拓展業務，為業務人員配備必要的輔助人員是十分必要的。輔助人員對公司業務的健康和持續發展起到了不可替代的作用。但如何通過更加科學設置貿易輔助類的管理架構從而更加有效地發揮貿易輔助類人員的作用，則是企業HR管理人員普遍遇到的問題。本文試以C公司為例，就我國貿易類企業現階段如何創新構建貿易輔助類崗位管理架構新模式進行初步探析。

一、原輔助類崗位管理架構模式存在的問題

C公司是一家進出口和內貿年營業收超千億元、經營商品品類較多的貿易企業，公司員工逾千人，主要崗位類別有業務類、技術類、輔助類和職能管理類。其中輔助類崗位的工作內容以合同結算、單證制作及物流服務為主，是合同執行環節的主要負責人。人數約占全體員工數的20%。

多年來，輔助類崗位一直扮演業務助理的角色，從屬于業務人員，其人員安排、工作內容、進度安排、績效考核都由業務人員確定。在這樣的架構下，輔助人員專注于一項或幾項產品，對業務流程和客戶比較熟悉，工作效率也比較高，但從公司管理需要上看，這樣的設置存在以下幾方面的問題。

1.缺乏操作獨立性

這種模式下，由于架構設置及考核等原因，輔助人員習慣于聽從業務人員的指令，而不是嚴格按照業務流程和規范要求操作，從而使得因不規范操作造成的業務風險加大。

2.缺乏事中跟蹤反饋機制

輔助人員的匯報對象是業務人員，業務進程以及是否有風險跡象等信息很可能到業務人員處被掩飾，甚至被終止，不能及時反映到管控部門。個別情況下，輔助人員還可能接受業務人員的違規指令。

3.缺乏效率分工與靈活調配

當不同業務部門出現忙閑不均的情況時，不能靈活機動調配，導致人均效率的下降。

4.無法滿足精細化需求

不少輔助人員負責某項業務簽訂后的操作環節，因此對于日益提高的精細化要求往往顧及不到。在客戶服務體驗要求日益提升、公司管理日益細化的情況下，顯得力不從心。

此外，在這種模式下，對輔助人員績效考核也顯得比較困難。這是因為：輔助人員不對利潤負主要責任，不能用利潤額考核；其工作由于不同產品類別以及進口、出口及國內業務操作環節和難易程度差別很大，也不能簡單用業務操作單量來衡量；輔助人員從屬于不同的業務人員，業務人員的評判標準和尺度不盡相同，由業務人員對輔助人員的工作質量、效率等方面進行評估也顯得不盡合理。因此，多年來在輔助人員從屬業務人員管理的架構下，占公司員工總數五分之一的輔助人員，其績效考核流于形式。

二、輔助類崗位管理架構新模式的創建與解析

1.管理架構新模式

為解決以上問題，C公司提出了設置執行部的思路，即將所有輔助人員獨立于業務人員組成執行部，執行部與業務部在同一個架構層面上，直接向總經理或分管業務副總和風險管理部門報告工作。這樣的架構設置，明確了業務部門與執行部門的分工：業務部負責合同簽訂，后續工作由執行部負責。這是執行部與業務部的對外部分分工。同時，進行內部分工調整：打破產品界線，改按產品劃分為按工作流程劃分為合同結算、單證和物流三個執行小組（見圖1）。這樣的分工打破了實行多年的按業務類型或按客戶分工的習慣，有利于解決前述執行獨立性和信息反饋等多方面的問題。

2.流程拆解

組織架構調整后，接下來要做的一項重要工作是流程拆解。首先要對公司經營的多種產品，以及進口、出口和國內貿易等多種類型業務合同的執行過程做深入解讀，按合同基礎信息、采購合同、銷售合同三類來解讀。如對采購合同，劃分出了合同及版本維護、辦證、信用證、投保、免稅、到單、采購付款、清關和出險9個流程環節。接下來，將各環節的工作明確到執行部各組，明確責任（見圖2 ，不同板塊分別對應合同結算組、單證組及物流組的工作職責）。

3.規范操作

執行部的主要職能包括高效執行和反饋跟蹤兩個方面。高效執行通過明確分工、統一共享、細化規則以及理順流程四個方面來確保。

明確分工如前面所述。統一共享方面主要包括統一記錄格式和記錄內容，將原由于業務類型不同以及操作人員工作習慣不同等原因造成的多種記錄格式以及記錄載體整理成統一的臺賬，并完成信息化，以便于信息流轉、共享及監督檢查。信息共享還利于客戶體驗的提升，客戶收到的服務信息可能來自于不同的工作人員，但對于客戶是同一個端口（比如同一個郵箱），背后是同一個信息資料庫。要確保不同的人完成某項工作的輸出是一致的，還需要配套制訂細致完善的規則。細化規則和理順流程同時也是一個取得共識并不斷優化流程的過程。

明確分工、統一共享、細化規則和理順流程這四個步驟確保了業務的每個執行環節按統一規范操作，并且執行情況的記錄完整規范，避免了多方查找補充資料的浪費，為信息化工作做好了準備。

除了高效執行外，執行部的另一個重要職能是反饋跟蹤。在這種模式下，執行部獨立于業務部使有效的反饋跟蹤成為可能，但要高效準確完成這一職能，還需要制度的保障。明確分工和制訂規則仍然是兩個重要的環節。執行組長、執行人員在什么情況下要匯報、向誰匯報、提供什么資料匯報都要有明確的規則和格式。比如，執行部主管和各組長定期召開會議，進行重大事項盤點、流程修訂等，合同結算組需要按時提交已出倉未開票報告、逾期應付報告、代付說明報告及信用額度報告等。報告分為定期報告、異常申報及日常溝通等，異常申報對及時發現貨權、應收款、貨物品質等業務風險，及時采取措施起到了非常重要的作用，日常溝通可保證執行人員更貼近業務，與業務人員的配合更緊密。

三、輔助類崗位管理架構新模式的作用

1.實現了對輔助人員的量化考核

完成了對多品種、多類型業務的流程梳理和統一，使多年流于形式的輔助人員量化考核工作有了一定基礎。在業務執行操作環節已劃分清楚后，需要確定一個主要維度作為考核基礎，經過多次研討，C公司確定了以完成每個環節操作動作需要的時間為主要考核維度，以難度系數來修正的思路。

在對作業流程也完成標準化的基礎上，確定每個操作環節的基本動作所需要的時長。確定基本動作時長以及難度系數是公開討論并反復修正的過程，類似于科學管理之父泰勒的工時研究，這本身也是一個流程優化和員工培訓的過程。此外，還有一個重要措施來確?？己藰藴实墓叫?，就是建立并實施各組間的輪崗制度。

2.促進了工作效率的提高

量化考核運用信息化手段實施，可以很清楚地看到員工各個時期工作量的對比情況。這種基于客觀實際的公平性考核不僅能夠幫助管理者合理調整人員配置和分配工作，而且對提高員工工作積極性起到了很好的作用。

3.為業務決策提供了支持

輔助人員的工作量是業務運營成本的一部分，能準確評估輔助人員的工作量對精確業務成本分配及衡量投入產出有很大幫助。把執行部輔助人員的工作量數據匹配至營運成本分析中去，更準確地衡量投入產出，在一定程度上修正了業務盈虧測算的數據，甚至能夠據此改變對某項業務的決策。為管理層提供決策支持是執行部工作職能的一大突破。

（作者單位：廈門建發股份有限公司）