論基于內部控制的事業單位資產管理模式

李秋松

【摘要】事業單位的資產管理關乎國家公共財產的安全性，在事業單位建立關于資產管理的內部控制制度，并且嚴格執行，對事業單位的經營至關重要。本文通過分析我國事業單位在資產管理中的內部控制現狀，結合內部控制的重要性，總結出基于內部控制的事業單位資產管理模式。

【關鍵詞】事業單位 內部控制 資產管理

一、事業單位資產管理中內部控制狀況

（一）事業單位資產管理機制不到位

目前我國事業單位的管理機構并不統一，有的事業單位歸屬于政府財政部門管理，有的歸屬于政府國資部門管理。管理上從屬不一致造成資產權責不清，管理方式混亂。事業單位各部門彼此之間缺乏協調統一，權責不明，管理職責不夠清晰明確。事業單位不以盈利為目的，事業單位的管理者和相關人員對資產屬于管理，重視程度不夠，有的事業單位尚未為資產設定專門的管理部門。另外，事業單位的領導者要定期輪換，崗位間也定期調整，管理者的調整期間沒有對資產形成科學的交接方法，致使資產的管理情況在部門領導交接期間出現斷點。事業單位對資產管理在監管和執行上缺乏行之有效的制度，在制度的執行上缺乏依據。有的單位沒有依照規定設立資產管理部門，或雖設立了管理部門，但將資產管理與財務部門存在重合，不能做到完全獨立。財務部門的審計工作落實不到位，財務部門只對單位負責人負責，并未遵照內部控制的有關要求對單位的資產進行定期的盤查。

（二）事業單位內部控制意識淡薄

大部分事業單位的人員，特別是單位的領導，內部控制的意識不強。在事業單位的日常管理上，領導人員往往更側重于行政管理事務的處理，而忽略了內部控制工作的開展。有的領導雖然具備了內部控制的意識，但并未將內部控制與財務制度區分開，沒有深刻領會內部控制的要求，在執行上也是參照財務管理的制度，敷衍了事。單位內部沒有將內部控制樹立到一個較高的位置，不能在內部控制的指導下開展工作。我國的事業單位普遍采用國庫集中支付的資金支付手段，在一定程度上可以防范支付風險，這會使事業單位的領導產生惰性，認為內部控制可有可無。領導沒有帶頭樹立起對內部控制的重視會使事業單位內部卻乏內部控制的分為，各部門開展工作缺乏約束。

在對內部控制的意義和作用方面，大部分事業單位內部是存在偏差的，人員缺乏對內部控制的重視。事業單位的負責人很少能樹立其自身在內部控制工作中第一責任主體意識。一些單位負責人缺乏內部控制理念，內控意識淡薄，只看重眼前利益。在對日常工作進行規劃時，以爭取財政項目資金為第一要務，忽視了對內部的管理。

（三）事業單位資產管理方法欠缺

事業單位在日常資產管理中沒有嚴格依照國家行管會計準則的規定，很多事業單位在資產管理中缺少資產卡片賬，沒有資產明細賬，對重要資產沒有單獨記賬特殊管理。在賬實比對時經常會出現賬實不相符等現象。對于資產的領用、使用、購買、報廢的記賬方法不健全，資產的使用情況沒有完全反映到單位的會計賬簿中去。有的單位只記錄資產的增加卻不記錄資產的使用和報廢，導致單位資產項目虛增，會計信息缺乏準確性。在資產的處理上，會計手續不全、行政審批制度不嚴格，會導致國家資產的流失，不利于維護公共財產安全性。

二、事業單位資產管理加強內部控制的重要性

內部控制可以使事業單位在其資產的管理過程中更好的進行資源整合與分配，對資產管理進行多方的監督和控制，防止資產的任意使用和濫用浪費。內部控制制度要求事業單位對單位內部的全部資產進行定期的盤查，發現資產實際與會計賬目上的出入。加強資產購入時的驗收管理，對每一筆入庫的資產都通過嚴格的審核。內部控制具有完善的體系與較高的質量，內部控制的完整性對事業單位的經營活動至關重要。內部控制是事業單位資產管理工作的基礎工作，為資產的管理控制提供保障。經過內部控制體系的規定，為事業單位的資產管理提供崗位間的分工和權責關系，是資產管理工作的有力參照。利用現有的內部控制體系，可以為資產的管理流程進行更為方便科學的規定，防止權利的混亂。單位的資產管理工作和內部控制工作不能分離，必須協同進行、互相參考。關于資產的預算管理要嚴格依照內部控制的既定準則，對預算的編制、執行、決算，必須與內部控制參數掛鉤。

三、基于內部控制的事業單位資產管理模式

（一）強化資產管理內部控制意識

強化內部控制意識，在全國范圍內開展對事業單位的整治運動，召開專項的動員會議，開展培訓和宣傳工作，并且形成長效機制。事業單位要由一把手帶頭加強內部控制意識，提高憂患意識，在單位內部構建內部控制環境。加強對科研事業單位一把手的業務培訓和經驗交流，讓單位的負責人可以對內部控制工作的重要性有全面了解。內部控制的建設要落到實處，不能流于形式。要實現開展對單位人員的培訓工作，培訓可以分批分期進行，做到全員的參與。內部控制部門間要分工明確，責任落實到每個責任人。由事業單位黨組組織召開內部控制動員會議，啟動內部控制工作。建立內部控制領導小組，負責內部控制制度和相關指標的制定。在形成內部控制制度后，迅速分配人員從事內部控制崗位工作。加強對內部控制工作的宣傳和普及，要將制定好的內部控制制度印制成宣傳冊，分發給單位人員。保證人人參與，各司其職，將內部控制工作常態化，成為日常工作的主流。

（二）建立內部控制制度

事業單位應結合最新的內部控制規范，建立本單位的內部控制制度。建立合理的審批制度和授權制度，形成互相監督和牽制的管理模式。以“一把手”為核心，帶領各級領導和全體人員參與內部控制，形成聯動機制。完善內部控制流程，對內部控制的風險進行預估。根據風險點來開展單位的預算編制工作和固定資產、債權債務的管理工作。對固定資產的購置、使用、修理、報廢都要制定嚴格的標準，保證各部門堅決執行。對重大的債權、債務要單獨記賬，定期復核，控制壞賬比例。嚴格制定單位的各項費用報銷制度，杜絕公款吃喝等腐敗現象。加強預算管理，保證年度預算可以高質量執行。

必須構建內外結合的全方位的監督考核機制，打造高效的內部控制系統，以確保內部控制活動得到有效執行。

（三）完善資產管理制度

在事業單位內部建立完善的資產管理模式，完善資產的管理制度。為單位的資產管理建立良好的管理環境，形成全員參與的積極氛圍。建立資產管理行為規范，把規范的執行情況作為內部控制，形成監督機制。完善資產從購買、在建、交付使用、折舊、維修、報廢、盤盈、盤虧等環節上的會計處理方法，處理方法一旦確定不能任意更改，保證各年度間會計處理方法一直。對資產管理形成風險評估機制，強化部門間的信息交流，及時發現事業單位在資產管理中存在的問題。對資產按類別建立分類賬，在保證整體資產管理模式一致的前提下保證特殊資產的嚴格管理。

（四）培養內部控制人才

事業單位要加強人才的培養。定期組織單位的內部控制人員參與培訓，學習最新的內部控制方法手段。在人才的錄入上，采取錄用和聘用結合的方法，從社會上聘用較高水平的內部控制審計人員。第三方人員的加入可以保證事業單位在內部控制工作上的客觀性。在單位內部建立績效考核制，加強崗位管理。將績效評價結果與人員的薪資待遇、升職等方面建立聯系，調動人員提高內部控制水平的積極性。對人員進行定期的考核、考評，根據不同人員的崗位、權限等設定不同的考評指標。將不合格的人員予以更換和撤職，保證內部控制人員的整體水平。執行崗位輪換制度，杜絕由一人長期擔任一個崗位的情況。崗位設置要符合回避制度，不相容崗位間的人員不能夠重合，保證崗位間的獨立性。

參考文獻

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