淺析商品流通企業并購的財務整合

王恒斌

【摘 要】 隨著經濟的發展和市場化經濟體制的加深，很多投資者將投資的方向放在了商品流通上，這也導致當前商品流通行業企業數量過度飽和，提升了行業之間的競爭力。為了在這種市場環境中求發展，很多企業不得不通過并購的方式擴大自己的規模，但是設立的新的合資公司無論是在企業運作方式還是財務管理手段上都和母公司存在一定的差別，這就需要在并購時候通過合理的方式實現財務整合，才能達到預期的并購目的。本文以商品流通企業為探究對象，重點討論企業并購后加強財務整合的必要性，以及當前商品流通企業在財務整合過程中存在的問題，并提出適當的改進措施。為商品流通企業并購財務管理提供一些參考和借鑒。

【關鍵詞】 商品流通 企業并購 財務整合

財務管理是企業管理的重要組成部分，也是促進企業快速發展的有效手段。隨著同行業間的市場競爭力加大，企業并購的速度和規模也得到明顯的提升。并購不僅僅是兩個企業形式上的融合，而是以資本控制為中心，通過科學的管理模式來達到預期效果的系統運作過程。企業并購之后只有實現快速的財務整合、文化融合，才能夠表現為經營的提升以及企業價值的增值，才會實現兩企業的雙贏。如果并購之后在財務管理方面依然采用粗放式管理，由于商品流通企業資金流量大、業務多、商品流通種類繁雜，很容易發生資金鏈斷裂的情況，讓新企業陷入財務風險中。因此無論是母公司還是子公司，在并購之后都要重新審視自身的財務管理體系，發現內部存在的各項問題并及時解決，為降低財務風險，提升企業價值打好基礎。

一、商品流通企業并購后財務整合的重要性

（一）財務整合是企業實現戰略目標的重要保障

企業并購是母公司戰略擴張的有效手段，也是提升自身的市場競爭力和綜合實力的必然趨勢。在完成并購之后，雖然母公司有百分之六十以上的股份、實現了絕對控股，但是新公司的發展規劃依舊要綜合母公司和原有公司的實際情況來確定，并且應該制定統一的管理綱要。本公司日常經營涉及到母嬰、食品等五大業務類別，商品種類繁多、資金流量大，這對于財務管理提出了更為嚴格的要求，如果財務沒有實現整合或者整合效果不佳，會出現風險增高、企業資產機構不合理、投資效率低等一系列問題，只有制定統一的財務管理標準，加強財務管理內部控制與審計，才能提升企業的財務管理水平，達到企業并購的預期目的，實現母公司的戰略發展目標。

（二）財務整合是保障母公司和新企業發揮財務協同效應的前提

實現了財務整合，母公司和新公司能在某些方面實現統一。例如兩企業的納稅和避稅問題，如果二者的財務管理都沒有統一的標準，在避稅方面的行為就無法實現統一，增加財務人員的工作量，也不利于母公司對子公司的良好控制。通過財務整合，能夠最大限度的實現并購后的財務協同效應，兩企業能夠在投資機會把握以及現金流的存放上互相補充，提升了財務管理的可靠性。

（三）財務整合是企業內部資源優化配置的基礎

新企業無論從內部控制水平還是抗風險能力上較老企業相比有很大的差距，如果財務管理過于粗放，沒有統一的管理標準，會造成資源利用方面效率較低，或者造成企業人力物力資源的浪費。在實現母子公司的財務整合后，財務管理水平趨于統一，二者的財務指標具備了比較性，這樣在發現二者財務管理水平上的差距之后能夠互相補充、借鑒，優化企業內部資源配置，對提升資源的利用率有著積極的作用。

（四）財務整合是母公司加強對子公司控制的有效手段

在并購過程中母公司會持有子公司最少60個百分點，雖然具備控股權，但是畢竟還有一部分股權在他人手中，如果對子公司的控制力度不足，對母公司而言也是一種控制力的削弱。在財務整合的過程中可以在子公司建立一套以財務管理為核心的內部控制體系，突出母公司的主體地位，對本公司的商品采購、出售、物流管理等主要運作項目進行風險控制，從而實現對并購企業的有效管控，提高資產的整體運作效率和抗風險能力。

二、商品流通企業并購財務整合過程中存在的問題

（一）企業管理者對財務整合的重要性缺乏認識

有些企業在并購后沒有對于財務管理等進行有效的控制，而是任其發展，將重點放在了如何擴大經營規模，如何開展項目投資問題上，忽視了最為本質的財務整合問題。這種過分追求經濟效益的做法沒有足夠的措施應對風險的發生，容易造成資產的流失。企業并購是目標企業資產總量增加的過程，因此在新公司成立的初期由于大量資金的支撐無論是在經營能力還是業務范圍上都會取得較好的受益。但如果沒有及時進行財務整合，這種良好的發展勢頭就是一種表面現象，在過渡消耗企業資產和資源后，子公司的運作能力會急轉直下，最終失去了市場競爭力，嚴重時會出現破產。

（二）企業的財務整合制度不健全

從目前商品流通行業企業并購財務整合的實際情況來看，很多子公司的財務整合中沒有統一的執行標準，整合制度不健全。財務人員在工作中積極性不高，由于沒有具體的財務核算標準，在財務工作中無法做到有據可查，再加上商品流通企業財務數據繁多，種類復雜，財務人員的職責和義務沒有合理劃分，最終導致各項工作趨于形式，無論是預算、核算還是總結以及報表的繪制缺少實質性數據作為保障，出現了以偏概全的情況，對子公司的管理產生不利影響。

（三）企業并購之后缺少詳細的財務整合計劃

企業并購的初衷是通過并購來擴大公司的經營規模，提高母公司的市場競爭力，而對于并購之后如何快速提升子公司的經濟效益、實現子公司的長遠發展沒有具體的計劃。換言之，子公司只考慮了如何將目標企業并購過來，而對于其發展前景并沒有做太多的規劃。在財務整合方面，沒有具體的制度促使子公司和母公司的財務管理快速實現融合，在預算管理、內部控制方面也缺乏相應的制度作為保障，這不僅對子公司的發展是不利的，也是對自身不負責任的一種體現。

三、商品流通企業并購后如何進行財務整合

（一）轉變思想觀念，重視財務整合

子公司的財務整合工作應該從基礎開始，母公司的管理者要充分意識到目標企業同意并購，正是由于靠自身的實力已經無法在激烈的市場競爭中贏得一席之地，只好被大型上市公司并購從而獲得資金上的支持。因此母公司管理者不要忽視眼前的利益，在并購之后要積極開展財務整合，從而實現對子公司的有效控制，及時將目標公司的財務管理方式進行更新，和自己的財務管理相融合，為子公司的更進一步發展打好基礎。

（二）財務整合中實現資金集中管理

針對當前商品流通行業的現狀，建議借財務整合這一過程，實現集團企業資金集中管理。資金集中管理是今后集團企業財務管理的一大趨勢，對于提升子公司的財務管理質量，加強母公司對子公司的財務控制有重要意義。

公司并購實際是目標企業總資產增加的一個過程，如果在財務整合的過程中母公司對子公司的控制不足，很容易發生財務舞弊等情況，造成資產的損失，而資金集中管理能夠有效解決這一問題，它能將子公司閑置資產集中起來，實現各個子公司之間資金的合理調配，提高了資金的利用率。

通過實行資金集中管理，對公司手中的流動資金必定有所限制，這樣子公司有時會出現資金不足的情況，為了提升資金的利用率，子公司管理者必然會加強財務預算編制和執行，加強審計監督，通過這種方式提高了公司的預算管理水平和內部審計水平，對子公司而言也是不錯的結果。

（三）實行分權責任制，建立績效評價體系

當前子公司財務管理存在一崗多人的現象，這對于明確財務人員職責，提升職工積極性有一定的阻礙。實行分權責任制，能夠明確每個工作人員的職責和義務，實現不相容崗位分離，合理利用人力資源。為了提升工作人員的積極性，要建立績效評價體系，對一個財務管理周期內財務人員的工作情況進行評價總結，根據評價情況對員工進行獎罰。

（四）制定詳細的財務整合計劃

由于母公司是上市企業，經營規模大，并購企業數量較多，如果沒有詳細的財務整合計劃，在整合的過程中容易出現混亂。對此應該針對每個目標企業的實際情況制定專門的財務整合計劃，建議在母公司財務部門找一名財務人員作為子公司財務整合的帶頭人總領財務整合工作，同時也擔任著財務監督的角色。只有具備合理合法的財務整合計劃，子公司的各項活動才能夠有目標的展開，企業才會實現長遠發展。

【參考文獻】

[1] 李晴陽. 企業資產重組后財務整合模式相關問題的研究[J]. 中國商貿. 2011（02）.

[2] 黃爽. 企業并購的財務整合[J]. 商場現代化. 2007（18）.

[3] 王興華. 財務整合中的風險管理探析[J]. 經濟與社會發展研究. 2014（11）.