企業內部控制存在的問題及相關建議

肖丹+由曉婷+肖健

[摘 要]我國企業隨著融入世界市場程度的不斷深化，其發展不僅受到國內政策環境和市場環境的影響，世界政策環境和市場環境的變化也會給企業的經營帶來不小的機遇與風險。如何有效地應對國內外環境變化帶來的風險成為所有企業所必須面對的問題。隨著國有企業改革的不斷深化，重視以內部控制為重點的風險意識的培養是企業應對當前整個世界經濟態勢的低迷，避免出現做出給企業經營帶來重大風險決策的關鍵所在。

[關鍵詞]企業內控；內部控制；內控管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.048

1 內部控制的主要內容

1.1 控制環境

控制環境包括治理環境和管理環境，是決策層和管理層對內部控制重要性的認識、態度和采取的措施。它是影響企業內部控制建立、執行和健全的內部各項因素的總稱，對建立、加強或者削弱特定政策、程序以及效率產生重大影響。是企業實施內部控制的基石，也是企業能否實現經營和戰略目標的前提所在。為此企業應當營造全階層、全方位的、良好的以風險管理為導向的內部控制環境。它主要包括：組織機構、權責分配、管理哲學和經營風格與戰略的發展、人力資源政策與實務、企業文化與溝通、社會責任。

1.2 風險評估

在完善企業內部控制環境的基礎之上，企業需要對影響企業內部控制目標的實現各類內外部風險因素進行及時識別、科學分析和中肯評價，并針對風險因素采取必要的應對策略。風險評估的程序為確定目標、風險識別、分析風險、應對風險。首先企業對企業內部控制目標進行分解，對企業經營活動中所可能影響目標實現的各類因素進行識別，并采集信息，及時根據收集到的信息結合實際情況進行分析，并釆取必要的應對措施。樹立企業的風險意識，對日常業務、管理活動流程進行白描，充分考慮各類風險因素發生的概率，找出需要完善的風險控制點，建立風險識別、分析、應對的控制體系。

1.3 控制活動

它是指在風險評估的基礎之上，結合評估結果，參考風險應對策略所選擇的保證企業內部控制目標得以實現的一系列手段、方法、措施。它是內部控制體系建立、健全的具體方式、手段，也是內部控制中最重要的方面。運營、財務報告及合規性這三個類別構成控制活動的主體，它們之間有時候可能會出現重疊。

1.4 信息與溝通

信息與溝通層面的控制主要是體現在建立信息的收集整理機制和企業內外部信息傳遞和溝通機制。企業經營管理信息主要分為內部信息和外部信息兩類，內外部信息都有可能對企業的內部控制的執行產生較大的影響，信息與溝通作為企業內部控制實現的重要條件，它的主要作用在于及時、準確、完整地收集與企業經營管理相關的各類內外部信息，并建立有效適當的傳遞機制使得這些信息能夠在公司各個層級之間進行及時傳遞、有效溝通和確應用。

1.5 內部監督

內部監督主要是指企業對內部控制建立、執行情況的監督、檢查和評估的過程，整個監督過程實際上就是對內部控制系統的建設執行情況進行評估改進的過程。其主要作用是為了檢驗內部控制的健全性、有效性和合理性，能夠及時發現內部控制體系中存在的問題，并采取應對措施加以完善。內部監督主要的監督方式包括日常監督和專項監督兩種。日常監督是指企業對內部控制體系建設和執行實施情況進行常規且持續的監督檢查；專項監督指的是對企業在發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位等發生重大變化和調整時，對內部控制體系中的某一或某些方面進行針對性的監督檢查。

2 當前企業內控管理存在的問題

2.1 企業的內控設計不完善、不科學，導致其運行受阻一些企業特別是許多大型企業，在內控的設計過程中，組織架構形同虛設，大股東獨裁的現象十分嚴重。董事會是傀儡，無法行使董事權力；監事會無法監事董事與經理層；職工代表大會更是擺設而已。在這種情況下就導致股東大會、董事會、經理層你中有我，我中有你，相互滲透。這種組織架構完全背離了內控設計的相互監督、相互制衡的原則。最終導致“大股吃小股”“一人談”“一人拍板定案”現象的發生。這通常是違法違紀行為產生的先兆。也為企業的重大隱患埋下了伏筆。另外由于設計過程不完善，如由于許多企業領導都是重經營、輕管理，所以很少有企業專設獨立的審計部門，即使設置了也是隸屬于財務部門，這樣內審缺少獨立性與嚴肅性，導致在運行過程中沒有威懾感，使執行力薄弱。最后導致企業內控失效。

2.2 運行過程缺乏激勵手段，更缺乏部門之間的通力合作重大的設計缺陷導致內控的運行失敗是必然的。但是運行是企業內控的關鍵所在，因為流于形式的內控運行可以使企業好的內控設計無的放矢，讓內控失去含義與作用。相反好的內控運行機制不但可以彌補設計過程中微小的缺陷，還可以使好的內控設計更加有效實施。所以抓好內控運行是企業內控管理的重中之重。但是目前許多企業在內控運行過程中是缺乏創新管理機制，內控無論是從管理的手段還是從管理的模式上講都是過去生硬的懲罰手段，或者是“雷聲大雨點小”的批評與教育模式。這樣總的來說調動不起來大家的積極性，也就有了各個部門之間，上下級之間，領導與職工之間缺乏溝通與理解，更缺乏企業文化，這樣使企業的內控運行在敷衍、消極、被動下進行，其結果可想而知。

2.3 監督缺乏全過程、全員性

我們知道內控包括設計與運行兩大主要階段。這并不是內控的全部，內控還包括全方位、全過程的監督與跟蹤。但是許多企業將監督只看作“秋后算賬”，財務部門的最終考核結果。這種事后的監督是起不到多大作用的，因為內控管理的目的不是罰死哪個人，更不是罰倒哪個基層，而是通過查找差錯與不足之后，最大的程度上去彌補損失，并且不斷加以改進與完善。但是事后監督是一種靜態的監督，并且喪失了彌補的機會。另外監督不是財務部門的獨角戲，許多企業管理者認為只要財務核算指標完成了，收入與支出控制住了，那么內控就順利地完成了。其實不然，因為內控應該有全員的參與，系統的管理，可是許多企業卻沒有建立信息平臺，導致職工的心聲與意見不能及時地反饋到有關部門及主管領導，這樣阻礙了人人參與內控監督管理的氛圍。

3 針對企業內控管理存在的問題應采取的主要措施

3.1 建立合理的組織機構，杜絕高管層次的交叉現象綜合治理結構是內控的基礎，因此治理結構是現代企業制度中比較集中和突出的矛盾，也是抓好內控管理首要解決的問題。企業應該適應環境，根據市場需求建立環境——業務——組織為思路的內控管理模式。杜絕董事長兼總經理、董事會與總經理班子重疊的現象。因為這種責權不清、權力過度集中的管理模式會使企業在經營決策等方面重大問題上出現偏激、生硬的現象。進而出現內控監管無效的尷尬局面。

3.2 建立健全內控體系

我們知道內控是全過程的，這就說明內控具有動態性，而不是只有事后監督的靜止狀態。所以要從內控的設計階段開始到內控的運行階段進行全過程的監督反饋，要抓好每個階段、每個過程、每個細節，使其上述細節在企業都留下清晰痕跡。這樣既能觀察到自身經營運行的不足并加以及時改正與調整，又能在第一時間把握住客戶與供應商動態，進而做到了在第一時間知彼知己，為企業的持續發展創造了良好的內外環境。當然體系的建立少不了運行機制中的激勵模式加以輔助。如給管理層授予股票期權，給基層管理者實行年薪制。并從企業文化上感染全體員工，讓企業全體員工心系企業，熱愛企業。

3.3 充分發揮人力資源的作用，完善內控的監督制度內控制度有管理制度與會計制度兩個方面。那么管理制度應該由人力資源部和經營管理部以及技術管理部等共同完成。上述部門的能動作用可以輔助會計制度有效實施。如從人力資源上管控重要崗位必須是專崗專人管理，并且實行輪崗換崗制度，同時還要定期地進行員工培訓工作。從經營管理上要求嚴格審核財務制度的執行情況，并將責任落實到人，同時加大懲罰與獎勵的力度，這樣使監督更加行之有效。最后充分發揮內審的作用，讓內審工作真正地具有其獨立性與權威性。

參考文獻：

[1]吳艷.淺談企業內控管理存在的問題及對策[J].財經界，2015（18）：124.

[2]佟彤.國有企業內部控制問題及應對措施[J].企業研究，2012（8）：15-17.