淺談煙草商業企業系統化管理整合的方法

沈偉+趙輝+韓梅

【摘 要】本文以解決煙草商業企業管理問題為出發點，以推進企業標準化建設為抓手，以“目標統籌、文件整合、績效評價”為路徑，開展管理系統化深度整合，實現企業流程化驅動和標準化管控。在廣度上，運用標準體系“簡化、統一、協調、優化”的原則 ，融合各類管理模式和管理工具方法，發揮管理合力；并對職責、流程、目標、規定、考核等各類文件和日常規章制度進行整合，確保企業標準對同一業務管理事項要求明確，標準統一，操作簡捷，逐步實現標準由繁到簡，由厚變??；在深度上，強化各工作關鍵環節的可量化的尺度性要求，不光是解決“干什么、誰來干”的問題，更要明確每一個關鍵節點“怎么干”“干到什么程度”，使考核指標與崗位業績逐一對應，逐步實現標準由定性到定量，由“外在要求”到為內生動力。

【關鍵詞】煙草商業企業；標準化建設；管理整合

一、管理整合目標

以推進企業標準化建設為抓手，以BPR流程優化為基礎、以“目標統籌、文件整合、績效評價”為路徑，明確各管理體系及管理工具方法的各自目標、確定各管理體系及管理工具方法的關鍵控制點、梳理各管理文件并進行ECRS整合，努力實現質量、職業健康安全管理體系及企業標準體系、精益管理方法在企業層面一體化運行、精簡高效運行；為企業層面業務流程整合、優化確立方法，提高過程管理效率，減少管理成本。

二、管理整合的方法

1.以目標統籌為方法，規范基礎管理要求

組織存在的價值，在于目標的達成。結合戰略管理、體系方針及目標管理、精益管理、對標管理、創新管理、內控指標體系，突出各標準的績效指標，突出規范與效率持續提升，新增文件執行率、規范性文件轉化、體系改進與考核等多項考核指標，細化責任人、措施方法，突出各標準的績效指標，形成層次清晰、層級支撐、主次分明、協調統一的體系目標管理系統。常態化的體系目標管理將工作結果盡可能量化，以增強體系管理的高效運作，達到“最短、最快、最優”的目的，實現發現問題—分析問題—改進問題—固化措施的良性循環。

2.以文件評審為手段，確保管理運行有效

以文件評審為手段，在標準編寫過程，著力整合優化現有管理文件，在現有文件的基礎上進行新增、修訂、刪減、轉化。根據業務模塊劃分，分頭“識別、清理和轉化”管理制度、程序、操作規范等文件內容及要求，確保標準的有效性。

一是全面清理。開展大規模規章制度清理工作，對照法律法規和行業上級要求，計劃對現存管理制度、操作規程和業務標準作全面清理，按照簡明管用、便于操作的要求，進行存、廢、改、立；歸類、整理相關記錄表單，統一合并要素一致的表單，優化要素可以合并使用的表單，精簡、刪除不能反映核心工作過程和結果的記錄表單及要素；通過以上方式確保企業規章制度對同一業務管理事項要求明確，標準統一，操作簡捷，逐步實現規章制度由繁到簡，由厚變薄。

二是動態識別。建立標準識別轉化工作機制，對需要轉化的文件和會議要求，明確轉化內容、轉化要求、轉化責任人和完成期限，確保在第一時間把行業相關管理規定和工作要求轉化為企業標準，充分發揮企業標準對實際業務工作的規范指導作用。

三是有效轉化。按照“整體同步、統一融合”的原則，在全面清理的基礎上，將現有的上級紅頭文件、管理體系程序文件、上級部門管理要求、管理制度、管理規定、工作計劃、操作規范等現有管理體系第三層次文件與GB/T15496的要求相對接，確立管理、技術、工作三類企業標準。針對原有煙葉生產標準化內容，進行梳理轉化為煙葉生產經營模塊的技術標準。針對原有精益管理成果，提煉管理步驟、管理要求及實施重點，固化精益管理成果，并轉化為相關的管理、技術標準。針對原有QC活動管理機制，完善QC活動管理要求、管理流程及管理要點，并轉化為相關的管理、技術標準。通過以上“識別、清理和轉化”工作，切實把規定要求及管理成果融入業務流程、融入職能職責，既源于規則，又爭取嚴于規則，把外在規定變為內在規范，把外在要求化為內生動力。

3.以要素整合為基礎，搭建文件整合框架

企業標準體系及質量、職業健康管理體系文件的整合優化應以要素整合為基礎，堅持“數量適度原則、系統協調原則、規范和效率并重原則”，搭建文件整合框架，以達到文件最優、方法最適、效率最高。

在充分了解企業管理現狀及管理需求的基礎上針對現有管理體系文件，按照《煙草商業企業標準體系 構成與要求》的管理要求，對企業標準體系進行系統梳理。在原有管理體系的基礎上，以企業標準體系為邏輯鏈條，分析、整合、轉化現行的質量管理體系、職業健康安全管理體系、企業安全標準化、對標管理方法、目標管理方法、精益管理方法、上級單位管理要求、管理制度、管理規定、工作計劃、操作規范；按照業務過程劃分為16個類別的管理標準及技術標準，具體包括：企業基礎管理標準、服務營銷標準、專賣監督標準、人力資源標準、煙葉生產管理標準、財務管理標準、行政事務標準、職業健康安全標準、黨建思想政治標準、信息化標準、綜合管理標準，從而建立起一套層次清晰，歸口合理、任務明確的標準體系框架。

4.以精益流程優化為核心，落地管理整合路徑

企業管理各類文件的整合優化，規范是前提和基礎，效率是目的和方向，以“精益管理”為方向，打通流程接口。對原有獨立分散、各自驅動、互不銜接的流程進行統一定義，對流程的重復節點進行歸并、重組，以流程驅動的方式打端到端的連接，形成以企業價值鏈流程為核心的流程文件。通過系統管理流程，整合管理資源，厘清相關聯的程序尤其是跨部門工作程序間的職責接口、過程接口，進一步理順工作程序各環節的銜接，清晰崗位職責，提高運行效率，實現流程增值，促進企業管理由職能管理向流程管理轉變。通過流程優化的方法，運用取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）原則優化精簡現有管理文件；并將流程優化、精益改善的工作方法和經驗，通過體系文件加以落實、固化、推廣、應用，以達到文件最優、方法最適、效率最高。

一是明確流程管理工作的目標、步驟、方法、工具，建立精益流程管理實施模型（見上圖），將流程優化、改善的工作方法和經驗，通過體系文件加以落實、固化、推廣、應用，以達到文件最優、方法最適、效率最高。

二是利用ECRS原則優化流程，優化文件。通過利用ECRS分析法優化核心業務流程，消除職能重疊以及扁平化，重點消除流程非增值，建立與流程配套的KPI、制度和表單等。圍繞核心業務、重點環節、關鍵節點，針對工作環節中可有可無的細枝末節，化繁為簡或合并剔除；清理、刪除現有工作程序與實際工作脫節、無法執行的工作程序和工作步驟，做到有文件必執行；歸類、整理各類記錄表單，統一、合并、優化表單要素，精簡、刪除不能反映核心工作過程和結果的記錄表單及表單要素，達到痕跡記錄的簡明實用。

通過運用ECRS原則，對現有業務流程中問題點的研究和可行的改進方案的論證，合理地確定之間的工作接口?？茖W優化主要業務流程，實現“統一、協調、簡化、優化、安全、高效”和規范的目的，實現流程縱向與橫向無縫對接，消除不創造價值的流程和不必要的步驟，對現有業務流程進行一次重新優化。

5.以績效評價為手段，落地系統化改進機制

建立“四級二維”目標指標體系，對企業的整體績效評價制訂了一套嚴格的評價改進系統，由四部分構成：即方針目標管理系統、企業標準體系、質量管理體系、職業健康安全管理體系和績效評價考核管理系統。這幾個模塊各有側重、互相兼容，互為補充，成為全方位測量企業績效的五把尺子。通過這5個模塊的運作，以管評統一為方法，收集、分析數據和信息，實現了企業對4個方面績效的評價，這4個方面包括：顧客與市場的績效評價；財務績效評價；資源管理績效評價；過程有效性績放評價，從而從實現系統化。

建立績效評價改進系統?？冃гu價改進系統涉及所有部門、層次和所有過程，既關注企業長期戰略規劃進展情況績效，也包括主要價值創造過程和關鍵支持過程的日常管理運作績效。日常管理運作績效又分為3個層次，即企業總體績效、過程績效和部門績效。

企業各個層次的績效評價改進分析機制，在各個管理領域廣泛地開展績效評價改進分析，并建立文件化的程序，推進多種統計技術在數據分析中的應用。針對績效評價改進系統及關鍵績效指標的確定結果，對績效評價改進分析的領域和分析方法進行了策劃，用于對戰略規劃進展情況、日常運營指標和過程績效指標定期進行績效分析，分析關鍵成功因素以及改進空間。

通過明確績效評價改進數據的統計和分析責任，將每個關鍵績效指標的責任落實到相關部門，績效評價改進分析的責任部門通過運用各種工具和統計技術來分析和理解數據、并將分析的結論和報告輸出到相關部門，實現了績效評價改進分析結果的有效溝通和充分利用；通過與歷史數據和信息的比較分析，評估發展趨勢和發展速度；通過與長短期目標的對比分析，評估目標的完成程度；通過與競爭對手的數據和信息的比較分析，評估與競爭對手的差距。通過這一系列的績效評價改進分析，實現為管理把脈，并尋找優勢、劣勢和改進的方向，從而為煙草商業企業的經營決策、戰略調整、管理和技術創新提供了有力的支撐。

參考文獻：

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