溫氏：養雞養出創業板第一股

楊絢然

從廣州出發，上廣佛高速一路向西，經佛開高速、廣明高速，下113省道，全程3個多小時才能到達新興縣簕竹鎮石頭沖村。這里前襟新興江，后枕屋背山，相傳雞神福德正下凡于此，新興縣以三黃雞聞名粵西。

石頭沖村，正是當下創業板市值第一股溫氏股份的發祥地。2016年上半年，主營商品肉雞、商品肉豬養殖的溫氏股份預計凈利潤可達69.73億元～74.70億元，竟然占到整個創業板所有企業凈利潤的1/3。

還有一個驚人的數字：溫氏僅去年就出產了7.44億只商品雞，連起來可繞地球6圈，全球第一。

素以“窮得叮當響”著稱的粵西，卻走出了農副養殖行業的巨擘，中國農業產業發展史上的一個傳奇。這其中有著怎樣的際遇、人為因素，以及商業模式的打磨、資本的創新？

大同理想，全員持股

當我們把溫氏與華為這家公認的中國最具全球競爭力、最具創新活力和持續盈利能力的公司相提并論的時候，我們究竟在談論什么？

溫氏的發軔要追溯到半個多世紀以前。

1957年，教師溫北英被錯劃為“右派分子”，發配回老家石頭沖村務農。郁郁寡歡中，溫北英靠養雞消磨時光。前面三批雞苗都因雞瘟死光了。

但溫北英不顧村民譏笑，上山采集草藥，給雞防??；把自家老宅的墻壁砸出一個個窟窿，讓雞在冬天可以自由進出取暖……人和雞在一個屋檐下生活了二十年，漸成遠近聞名的養雞專家。

據《溫北英的伊甸園夢》記載，右派經歷讓溫北英謹小慎微，低調做人，與人為善。同時，他接觸了大量儒家、佛家經典，深信“大同思想”，骨子里又憋著一股“鄉村建設運動”的干勁。

多年后，“大同思想”變成“同呼吸、共命運”的溫氏企業文化，溫北英也提出了他所理解的“全員持股”資本治理結構，即“同創（業）共富（裕）”。

1978年，溫北英被摘去右派帽子，成為新興縣城食品廠的養雞技術員。五年后，他停薪留職，與其子溫鵬程，同宗兄弟溫木恒、溫金長、溫湛，同班同學嚴百草（又名嚴居然），縣食品公司站長梁洪初，簕竹公社黨委書記溫澤星，八人各出資1000元，創辦起簕竹雞場。

這就是溫氏集團的前身。

在后來的發展中，溫氏直系持股比例越來越少，目前只有15%左右，現任董事長溫鵬程僅占4%左右。表面上看，溫氏、嚴氏持股比例低，但因其他股東數量越來越多，持股越來越分散，“大同思想”反而保障了創始家族對公司的控制，形成穩定的治理結構。

而就當時情形，全員持股的首要現實意義在于融資。

1985年，簕竹雞場種雞飼養規模仍然只有1 000只。為擴大養殖規模，溫北英號召雞場30多名員工投資入股，募集了十幾萬元資金。

1986年，溫氏產值連翻數倍到36萬元，1987年增長到100萬元，1988年達到235萬元。

1989年，為節約飼料物流成本，簕竹雞場開始承租、自辦飼料廠。1990年，簕竹雞場發行內部股1萬股，面值100元；1992年，按370元/股收回原股票，又發行面值1000元的內部股。據此，溫氏在年純收入只有數百萬元時，就形成了年產20萬噸的飼料生產規模。

1994年1月，簕竹雞場啟動股改，設A、B股，每股100元。其中A股達21萬股，共擔風險，分紅不封頂；B股達3.6萬股，養殖戶與推銷戶也可認購，月月領取紅利，并可在財務部交易轉讓。

換句話說，早在上市之前，溫氏就已前瞻性地在企業內部建立了內部股的融通機制，可以自由地議價買賣。對一家偏安一隅，身處傳統產業的企業來說，這殊為不易。

股改事成，資本已達數千萬元的溫氏集團橫空出世。

隨后十多年，溫氏連續增資擴股，股東數量一度達到8250人。

事實上，在那個民營企業融資艱困的年代，溫氏并非執行全員持股融資、進而成長為千億級企業的孤例。就在幾百千米外的深圳，與溫氏發展時間幾乎完全一致，華為也啟動了全員持股制度，而后成為科技產業界擎天一柱。

同在廣東、相近的全員持股制度，雖然名聲與規模難與華為比肩，溫氏卻被企業界和管理學界盛譽為“農業里的華為”。

公司+農戶，旱澇保收

遺憾的是，1994年3月16日，就在股改之后，全員持股的設計者溫北英因病去世。

每年的清明節，溫氏集團管理層都會拜祭溫北英；他的出生地石頭沖村被視作溫氏發祥地，是當地一項特色旅游項目“溫氏集團參觀學習之旅”的必選景點；當年“七戶八股”的開會場景，作為全員持股的見證，也被一比一復制搬進了專屬的展館。

即便去世20多年，溫北英似乎還“活”著，除了他的全員持股制度，還有一項其首創的商業模式：公司+農戶。

時間軸拉回到1986年。當時，溫北英的二兒子溫鵬程發現簕竹鎮家家都有養雞的傳統，但自己去縣城買飼料，再賣雞太麻煩了。他向父親建議，采取“場戶結合，代購代銷”。

但具體怎么弄，當時沒有人清楚。機緣巧合，剛好有一位當地農戶何鳳林，經營磚窯生意失敗，希望賒購一些雞苗回去養殖。溫北英考慮到他技術不夠，且養雞存在風險，可能債上加債，于是免費給了他雞苗，還提供了飼料、藥物和技術服務，并在最后幫忙出售了肉雞。

與何鳳林一道“賒雞苗”的，還有其他34戶，他們只用了幾年時間就告別了泥坯房，住上了小別墅；而溫北英發現，借助農戶提供的養殖場及其自身的閑散勞動力，溫氏省掉了“最大成本”，沖出了小小的簕竹雞場。

很快，“場戶結合，代購代銷”發展為“公司+農戶”商業模式，即溫氏提供雞苗及其他一切物資、技術、銷售服務，農戶提供養殖場和人力，大家合作賺錢，“齊創共享”。

企業價值觀的踐行從來都要歷經九九八十一難。1989年，肉雞價格急降，如按代購代銷執行，合作農戶將遭受致命打擊。溫北英急召股東商議，最后狠下心來變“代購代銷”為“保價收購”，相當于用公司的錢貼補農戶損失。

此舉大獲人心，農戶紛紛加入溫氏合作養殖，并稱為“撈溫氏”。

類似事件在溫氏歷史上層出不窮。1997—1998年發生禽流感，溫氏賠了兩個多億，公司差點倒閉；2005年，溫氏把養豬賺到的44億元中的36億元賠給受H5N1疫情影響的養雞戶；2013年，受H7N9影響，溫氏巨虧30億元，但農戶損失不大。

企業界、學界評議溫氏，均認為溫氏企業文化基因中的“利他”性，助其得以形成巨大的規模?！吧岬蒙岬?，舍不得就得不到”，而多數企業恰恰局限于“舍不得”。

不過，溫氏的“利他性”，建立在“全員持股”的基礎上——“全員持股”不但為“公司+農戶”的開源提供了本錢，還能抵消相當程度的風險。與溫氏同時期發展起來的當地養殖企業，均因疫情導致的資金問題倒掉了，只有溫氏屹立不倒。

1998年，溫氏合作農戶達到8500戶。當年發生一件標志性事件：溫鵬程當選董事長，結束了溫北英去世后溫氏三年無董事長的“空窗期”。

溫鵬程完善了“公司+農戶”商業模式，如政府補貼、保證金制度，并將其從養雞復制到養豬、養鴨上。

以四川省儀隴縣溫氏合作模式進行說明：如果自建500頭規模養豬場，圈舍投入為32萬元，每頭養殖成本為1500元，合計為107萬元；如果與溫氏合作，圈舍可獲政府與溫氏的雙重補貼，自投只需19.8萬元；關鍵是，農戶沒有養殖成本，只需向溫氏交納每頭100元的保證金，總投入為24.2萬元，相當于其自養的22.6%，優勢明顯。

溫鵬程上位后，溫氏利用“公司+農戶”的模式優勢大舉擴張，先后落子于福建、江蘇、廣西、湖北、浙江、四川、海南……養殖規模、產值均大跨步增長。

2007年，溫氏合作農戶達3.63萬戶，收入跨過百億元關口。

互聯網+，千億+千億

從戰略上看，溫氏堪稱最早在中國打造以養殖業為核心、全產業鏈經營的企業。不過，繁盛之中，還是有某種風險潛在滋生。

溫氏之后，“公司+農戶”商業模式在傳統農業產業內迅速普及。但是企業無法實現對農戶的全天候監控，食品安全難有保障。

可以想象，一旦發生嚴重的食品安全問題，百億溫氏也將不復存在——悲劇終歸沒有發生，這可能得益于二代掌門人溫鵬程的“技術狂熱”。

溫鵬程與他的父親溫北英絕非“中國傳統意義上的農民”。1992年，溫北英極具前瞻性地提出與華南農業大學動物系達成技術合作，并出讓10%股份。此舉招致其他股東強烈反對，幸得溫鵬程堅定地站在父親一邊，才促成溫氏從“農民經驗”升級到“科學經驗”。

在農業企業里，溫氏每年研發投入3%以上，其自主創新能力堪稱走在產業發展前端。比如良種改造，溫氏育成很多具有自主知識產權的良種雞、良種豬等等，有些達到全球領先水平；比如飼料配方上的創新——高粱在飼料中的配比，既保證了飼料安全性，又使營養價值可替代玉米，這項科研配方每年至少節省了幾個億的飼料采購成本。

——假設僅僅如此，溫氏還不至于成為今日之溫氏。在學界有一種聲音，這家最土最傳統的企業，本質上是高科技公司，是互聯網公司。

乍聽讓人難以置信。事實上，溫鵬程曾用286電腦做局域網，使用386電腦做服務器。最關鍵的是2003年，當時中國人還不甚明白物聯網概念，溫鵬程卻已經在實踐了。到2009年，溫氏就已提出權力下放、數據上移的戰略，進而構建出大數據互聯網的卓越運營系統。

在一次公開采訪中，溫鵬程曾透露其野心：利用農業大數據提供“即時決策”上的便利；基于物聯網、互聯網+，對整個業務做到360度無死角監測；溫氏也會對電商進行探索研究。

2005年，借助第三方，溫氏在行業內率先啟動ERP平臺化，對集團財務、養雞、飼料、養豬、藥品銷售實施信息化管理。

細究溫氏技術路線，大多經過購買第三方服務、與第三方合作、自主研發三個階段。自主權的提高，受益于溫鵬程投入巨資建設的規模逾百人的IT技術團隊，以及數個規模龐大的云服務數據中心——2011年，溫鵬程甚至上馬了行業內“獨一份”的物聯網研究院。

2009年，溫氏已能自主開發具有80多種功能的信息化平臺。通過物聯網，在任何一個地方，使用者都可以通過手機或電腦，詳細查閱到每一個家庭農場的飼料用量、藥用量、病雞數量，并全部有大數據分析。

2010年，溫鵬程又提出“倍增計劃”，“把5～6人養殖1000頭豬，升級為1人養殖1000頭豬”，使得農戶收益倍增。

“倍增計劃”的本質就是智能化、自動化。

起初，溫氏引進西門子的PLC控制器，但成本高達2萬元/套，且仍需要大量人力勞動。后來，溫氏轉而與高校、服務商合作，再嘗試自主研發。

2012年，帶有溫氏標簽的物聯網控制器下線，成本僅為2000元/套；對畜禽欄舍環境、飼喂、清糞等情況可以進行智能化識別與控制；每一個農場的溫、濕度、喂食、采光、通風、噴霧等都可以實現即時監控、指揮。

在石頭沖村，溫氏元老養殖戶溫志開率先使用上這套系統。以前，他和老婆兩個人養5000只雞，現在一個人就能管理15000只雞，“老婆在手機上按按鍵就能養雞”。

敏銳的資本市場很快就捕捉到溫氏革命性的跨越。

在“公司+農戶”模式下，溫氏利用農民自有宅基地發展養殖，以當前規模計算就節約了上千億元投資；如能再向水平參差不齊的農戶提供標準化廠房、設備及養殖技術，溫氏實際上變成“養殖業平臺公司”，僅僅是向市場提供分布式養殖系統便可估值又一個千億元。

擁有30多年的積淀，兩千億元市值想象空間的溫氏即將引爆資本市場。

2000億元巨擘，最后的溫氏

事實上，溫氏一直在尋求上市，融資、內部股財富變現的渴望從未減退。

第一次嘗試是1998年。然而，“股東超200人”成為溫氏通向資本市場的天塹，全員持股的大同理想遭遇現實尷尬。

2002年，溫氏將新興縣養豬公司“華農溫氏”改制為股份公司，并尋求上市，但因同樣的“股東超200人”問題而擱淺。

2008年，溫氏將動物保健業務拆分，組建大華農，改制后再次尋求上市，卻遭遇暫停IPO。

2009年，溫氏嘗試借殼華農溫氏上市，卻第三次因“股東超200人”被拒。

2011年，大華農轉而創業板IPO。

2012年，溫氏與中金公司數度接觸，商討整體上市事宜，卻第四次栽倒在“股東超200人”面前。

五次上市全部夭折——溫氏年收入從幾千萬元增長到2014年的387.23億元，生豬上市量從0增長到1218萬頭，位居全球第二。溫氏，一度被戲稱為農林領域最著名的、最龐大的非上市企業。

轉機出現在2013年12月16日。證監會發布新規，溫氏在整體改制為股份制公司后，可申請核準為“非上市公眾公司”，再申請掛牌上市。

隨后，溫氏迅速向廣東省股權托管中心申請公司股份托管。2014年9月，證監會認定溫氏為非上市公眾公司，一切上市障礙得以清除。

考慮到IPO排隊的煎熬，2015年11月2日，溫氏最終以吸并大華農的方式完成創業板上市。

全員持股下的6700多位溫氏股東非富即貴，實現財富變現；其總市值曾一度達到2500億元，相當于8個牧原股份，10個圣農發展，36個羅牛山，62個西部牧業。

此時，距離溫北英實踐“七戶八股”已經過去32年，“同創（業）共富（裕）”的夢想終究是圓了。

然而，面對遠超同行的市值，資本市場還是響起質疑的聲音：巨擘溫氏能夠持續嗎？

長江證券出具的研報稱，隨著人口老齡化和城鎮化疊加，農村勞動力供給短缺，加上收入增長緩慢，養戶存在棄養可能。

一個數據似乎證實了這種猜測：2015年，溫氏養殖戶為5.52萬戶，比2012年還要低，已有5年時間徘徊于5～5.6萬戶區間。

而且，還有更棘手的環保問題。在一些養殖大縣，糞便造成的土地污染嚴重，一些地方已經開始實施限制性政策。

以上種種，都在說明溫氏的“公司+農戶”模式面對挑戰，也在某種程度暗示：中國再難出現第二個溫氏。

據接近溫氏的人士透露，溫鵬程親自抓管環保問題。在他的辦公室里，顯示器上除了經營數據就是環保數據，可以看到每一個改良的水池子出來的水質情況。而在過去幾年里，溫氏已經在環保技術方面投入了十多億元。

溫氏正試圖通過“產出效應”化解環保問題。比如，在溫氏旗下一個活禽交易中心，每日產生數十噸廢水，經過十一級凈化處理后，水質可超普通自來水，可循環使用，而凈化處理所節約的成本可以與自來水水價相抵。以一套凈化設備80萬元的投入計算，需要4～5個月的時間收回建設成本。

溫氏也相應抬高了養殖戶的加入門檻，欲與溫氏合作，必須首先通過環評。

顯然，溫氏站在新的歷史拐點，前方是一個“質”比“量”更為重要的時代。

據了解，溫氏當下正試圖布局食品加工產業及電商。尤其是后者，溫氏已戰略入股美團與大眾點評的合并公司新美大，其自有的O2O食品生鮮店已在深圳鋪開，正處于摸索階段。

在一次分享會上，溫鵬程曾說，溫氏已經規劃到2019年以后做什么了，這幾年必須要把基礎打好。

屆時，溫氏是一家養殖企業，或是一家高科技平臺企業，還是一家農業全產業鏈企業——只有等待時間的檢驗了。

（編輯/張本科）