我國電信運營商采購問題與成因分析

鄧學平+郭婧雯

摘 要：隨著我國電信企業從對電信資源向運營管理能力的競爭轉變，采購逐步發展成對內有效管控，對外協調資源的關鍵控制點。但在現行的實施管理中仍存在如機制不完善、流程不合理等問題，制約了電信運營商采購高效化、集約化的發展。鑒于此，從當前采購工作所處環境的影響分析著手，闡述運營商采購工作現狀，總結存在的問題，并通過魚骨分析法深入研究出癥結成因，以期為電信運營商制定針對性采購提升策略提供一定依據。

關鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運營商采購工作環境因素分析

現今，電信行業的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應鏈之間的全方位全過程競爭。國家經濟政策的發展和全面化、網絡的升級和復雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發揮巨大的用途。采購供應管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關鍵優勢。

2 電信運營商采購工作現狀

2.1 采購組織管理

我國電信運營商集中采購經歷了初步嘗試、大力推廣到優化創新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網絡發展部下的商務處負責，職責劃分較不規范，隨著集采策略的提出和發展，其組織結構發生了根本性改變，成立二級部門，并在內部細化為四個處，采購一處、采購二處屬于業務部門，商務管理和物流管理分設兩個處，分別規定了相關權限和職責要求。中國聯通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調了采購級別的職責分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負責制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負責組織實施的采購項目合同簽署、供應商管理及產品質量管理等工作。

2.2 集采的分級模式

目前階段，國內三大運營商內部皆采用兩級采購模式，根據實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環節、采購方案審批以及采購結果決策環節。采購方案最后的確定則需要經歷采購/招標方案編制、資格預審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標準作業流程需經歷18個環節，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規定必須實行招標采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標準時間不包含因故重新招標或二次談判等情況。

目前，國內運營商普遍的采購方式有：公開招標（包括邀請招標）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協議采購。其中，招標采購是根據法律規定必須通過招標方式采購的通信設備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應商的談判，比較其技術方案和報價，從而選擇合適的供應商；單一來源是指只能向唯一供應商處通過談判確定采購項目技術方案和報價的方式。

2.3 供應商管理

現階段國內運營商在供應商管理工作上部分實現閉環管理系統，基本創建了包括供應商尋源管理、認證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環全流程管理體系。與此同時，供應商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應商研發合作，在數據與多媒體、CDMA版本測試實驗網絡建設中，探索出“設備廠家出設備，設備產權歸廠家，中國電信建設運營”的聯合管理模式。在開展供應商評估方面，運營商主要針對集采產品進行現場考察、召開供應商大會、制定多維度評估模型等工作。

2.4 內部信息支撐管理

在產業供應鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰略策略之一。目前，國內運營商基本都建立企業內部的采購信息系統，該系統一般作為公司信息化平臺建設過程中的子系統，采購管理系統的主要內容包括實現全集團采購業務電子流程上線、建立供應商基本信息庫、實現供應商評價信息的收集與評估、完成與其他系統之間信息交互等。但采購系統平臺與企業內其他信息系統的對接不夠流暢，系統間開放程度不夠，采購系統的功能開發也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業。

3 問題概述

電信運營商在積極探索能應對市場變化的采購模式和策略的發展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協同物流配送、供應商管理庫存等科學采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業化和精細化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續深化為電信運營企業獲得了良好的規模效應，在采購曲線上規模效應明顯的區域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業采購成本。但當集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優匹配。

（2）集團、省公司、各業務部門和供應商間的業務沒有貫穿，供應鏈整體運作效率不高，并且各級采購業務操作流程個性化強，集團缺乏有效的監管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應鏈內外部協同能力較弱。

（3）由于企業全業務信息全網共享還沒有實現，生產運營的供應鏈（需求、采購、物流）各環節相對松散，有效聯動不夠，且信息系統分散，不能做到全過程可視，導致專業數據維護分散，準確性、及時性達不到現代企業集約化管理的要求。

4 針對當前癥結所在進行成因分析

通過前文對我國電信運營商集采工作現狀的總結描述，并結合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對上述現狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉的根源來自于以下幾個方面。

4.1 采購職能專業化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對分散，采購職能專業度較低，采購部門縱向組織體系架構過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復等現象。采購專業化水平較為落后，招標師、采購師等專業人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準確性較低，不能實現項目建設或市場業務需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數據的關聯分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協同，采購與需求部門存在脫節現象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導致無法按期交貨或者產生一定的產品積壓。

（3）采購物資分類標準不清，采購工作執行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細分，但現行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。

4.2 內部供應鏈“黏度”不緊密，供應商合作意識不深入

電信運營商內部供應鏈（需求、采購、物流）各環節間相對松散、有效聯動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經簡單的交易關系管理明顯已不適用。運營商生產包括基礎網絡建設運營、電信設備提供、個性化電信服務定制、終端銷售等環節，隨著信息服務種類的豐富，這條產業鏈持續延伸，更多的企業會加入其中，采購部門與供應商同處一個市場體系，合作企業間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內部供應商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統一的供應商管理體系，較難實現全集團統一規范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應鏈信息中心、管理控制中心和產品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網絡基礎，卻在企業信息化建設與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎數據（如供應商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標準完善，形成唯一識別標識，但采購管理系統中的物資分類與物資目錄的細分類不能一一對應，還有可能出現同一個物料編碼由不同供應商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準確地找到正確的物資，造成采購作業混亂和不規范。其次，采購信息系統功能模塊開發不完善，信息化采購還不能實現端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統基本各自獨立，既難以形成集團統一的系統平臺，各自的采購系統與內部其他業務如ERP、BOSS、財務等系統銜接也不流暢，系統間數據傳輸緩慢。

5 結論

綜上所述，國內主要運營商采購工作逐步向規范化、流程化發展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f，這三大矛盾將是運營商未來發展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學合理的提出有針對性的采購提升策略，引導采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現集約化、精細化管理急需解決的問題。

參考文獻

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