實體與網絡零售協同演進下的商業模式構建

李景怡

內容摘要：移動互聯網的高速發展使零售企業的傳統商業模式受到了嚴重挑戰，傳統零售企業紛紛觸網，選擇“實體+網絡”的“雙線”商業模式，并逐步進軍全渠道的零售模式。然而，在此轉型過程中還存在很多問題和挑戰，商業模式的構成要素在新環境下亟需重新解讀，商業模式創新也迫在眉睫，“雙線”模式如何協同，如何進行柔性管理，成為重要的問題。本文從實體與網絡零售背景下商業模式發展形勢入手，明確傳統零售與網絡零售存在的優勢；以蘇寧云商和步步高云猴為例，研究實體與網絡零售協同商業模式要素組合結構模型，為探索更加有效的商業模式進行有益探索與嘗試。

關鍵詞：零售企業 實體零售 網絡零售 商業模式

引言

隨著互聯網及移動互聯的迅速發展和普及，網上消費已成為眾多消費者的選擇，近兩年微信平臺、支付寶界面、微博開放平臺三者殊途同歸，共同打造以移動互聯網為載體的新一代移動經營平臺，受眾群體逐步轉向移動端?？蛻粝M渠道的轉移、高額利潤的刺激迫使傳統零售企業紛紛轉型，開始加入網絡市場的拉鋸戰中。伴隨著云計算、大數據等高新科技的出現與變化，企業的經營理念、公司架構和經營模式也趁勢轉型。我國零售行業的“黃金十年”是由傳統零售業的高速發展創造的，零售業曾經的門店數量、業績報表鑄就了傳統零售的輝煌。但是，經過零售行業粗放型的增長后，其在移動電子商務的沖擊面前顯得不堪一擊，傳統零售業被迫從黃金時代步入“瓶頸期”。對于傳統零售商來說，單一的傳統門店經營、簡單的物理化網格布局體系的零售商業模式已經老舊不堪，亟需新鮮模式的代換。而隨著信息技術的發展，網絡零售業逐漸滲透到傳統零售業中，目前業界較為普遍的是B2C、C2C以及O2O。電子商務在國外出現較早，并已經形成了較為完善的產業格局。與此相比，國內網絡零售起步較晚，并且缺乏較為成熟的商業模式，未來發展潛力巨大。此外，隨著WiFi、4G網的覆蓋區域不斷延伸，智能手機等可移動設備的普及，微營銷和微支付的席卷，消費者的移動購買力日漸提高并對傳統零售企業產生了巨大沖擊，移動化、便捷化成為網絡零售的標簽。網絡與實體相結合的“鼠標+水泥”的模式進入高速發展階段。

實體與網絡零售背景下商業模式發展形勢分析

（一）傳統零售優勢

從企業內部資源來看，長達數十年的實體店模式使傳統零售企業有了穩定的進貨渠道，進貨渠道絕非簡單的談判—簽合同—下訂單，而是需要長期的時間磨合，大部分傳統零售企業有著多年的經營歷史，有著豐富的供銷經驗和穩固的進銷貨渠道，其穩定的購貨渠道意味著持續供應的貨源、明確保障的產品質量以及低廉的商品價格，這對于傳統零售企業開展網絡經營無疑是最大的保障。從消費者方面來看，消費者面臨太多選擇，大家都很愿意去嘗試不同的消費模式，因此我國的消費者忠誠度很低。另外，大家更傾向于直接感官的體驗而購買商品，實體零售能夠滿足消費者購物體驗的要求，網絡商店就缺乏挑選、觸摸、試穿的體驗，因此只有實體加網絡的零售模式才能同時滿足消費者低價、體驗、便捷的多重要求。

（二）網絡零售優勢

從技術水平來看，網絡零售相較于傳統實體零售的優勢之一就是其對高新技術的要求更為苛刻，網絡零售的前提是網絡的穩定與安全，這就要求企業的網絡信號、平臺建設不僅要強大，還必須更為穩定且兼具個性化。與消費者關系更加密切，“廣拉新、高速度、勤交流、多交易、強聯盟”是網絡零售與消費者關系最好的詮釋，網絡零售可以全程、全面、全線地觀察和分析消費者的購買過程，并能以數據的形式分析出消費者對產品的喜好，從而能夠進行持續提升。

案例分析

（一）蘇寧云商

蘇寧云商簡介。蘇寧云商在零售業界中處于領先地位，其坐擁蘇寧廣場、蘇寧易購平臺以及1600多家實體門店，在中國內陸的連鎖覆蓋區域達到300多個城市。蘇寧云商除在內陸發展外，也逐步滲透至中國香港、日本等地區，位列我國企業前50名，并被《福布斯》雜志列入亞洲企業前50名。雖然蘇寧從2010年2月1日才正式運營其網上零售平臺—“蘇寧易購”，但是短短數月時間就已實現全線盈利。自從蘇寧開展線上業務以來，其線上銷售額就高居400萬元左右，帶動了整個蘇寧的發展。

蘇寧云商的核心事件及目前發展狀況。蘇寧云商的陣痛期始于2014年7月30日，2014年上半年的財務報告顯示，蘇寧實現的營業收入比去年同期下降了7.87%，這是蘇寧上市十年以來出現的第一次巨大虧損。不僅凈利潤虧損，更令人費解的是蘇寧引以為傲的電商業績也出現了下滑，而這一直都是蘇寧轉型關注的重點。對此，蘇寧方面表示，主要原因是公司為了重點發展云商戰略布局，根據新的互聯網趨勢進行了一系列組織調整和商業模式優化，從而影響了利潤，但短時間的下滑是為了未來的戰略部署，相信在未來蘇寧會有更卓越的表現。蘇寧“門店+電商+零售服務商”的云商模式還未成熟，運營成本、線上線下的協同更令人擔憂。為了讓“云商模式”盡快落地，蘇寧采取了很多措施，不可否認的是其依然有很強大的能力，在物流、倉儲、體驗、售后、產品和市場推廣上依然領先。

蘇寧實體與網絡零售協同商業模式要素組合結構模型?；谝陨涎芯?，本文把蘇寧云商的商業模型要素加以歸類，按三大層次細分得到表1，而后根據各個要素間的關系得出蘇寧云商商業模式要素組合圖和實體與網絡零售協同路徑圖，如圖1和圖2所示。

圖1是蘇寧云商剛剛開展網絡業務時，即處于雙渠道共生層次下的商業模式運營組合圖。蘇寧所有的經營活動都服務于企業戰略，而戰略的確定是基于其特有的企業文化。依托戰略，蘇寧明確了未來發展方向，并從業務流程、時段、部門、營銷策略以及企業管理等方面進行章程確定，為企業經營的開展奠定了章程基礎。此外，蘇寧的企業文化也和價值創造相結合，明確商業模式目標，進一步保障了戰略的指引作用，這是蘇寧的核心。

經營方針、營銷策略成功與否最終要靠產品銷售和盈利來衡量，企業高層意圖的落實必須借助企業各單位的合力才能實現。對于蘇寧來說，其供應鏈和戰略資產十分強大。借助完善的物流倉儲等基礎設施，蘇寧的客戶體驗平臺對價值創造的貢獻度大大提高，促使蘇寧開始將靈活的服務作為核心競爭力，這不但減少了成本，而且進一步改善了產品質量，提高了產品的銷售量和利潤率。由此為蘇寧拓展市場提供了雄厚的資金支持，促使其更加注重創新。與此同時，蘇寧的線上業務和線下業務出現了競爭局面，蘇寧為此提出了共贏戰略，旨在解決兩者的矛盾，由此不斷推動企業進行變革，營造了全新的企業文化，進而使得蘇寧的商業模式實現了可持續發展，最終成為蘇寧的核心競爭力。

圖1未能對實體業務與零售業務的整合進行準確描述。對此，本文基于圖1，構建了蘇寧云商商業模式創新演進圖。實體業務和零售業務要想達到共贏，必須在戰略上實現協調，所以本文將戰略協調作為路徑圖的開端。蘇寧云商的倉儲能力以及供應鏈十分強大，有力地支撐了網絡零售，并且和實體店共享資源和網絡系統，降低了運營支出，提高了客戶信任度。圖2由上半部分的實體經營和下半部分的連鎖經營組成，二者彼此不同，相互影響。因為實體銷售和線上零售會發生業務沖突，對此必須加大創新力度，進行變革以解決沖突。對此，蘇寧建立了expo超級店，有效地解決了這一沖突，提高了利潤率，由此成功轉型步入了第三層次，即雙渠道協同層。蘇寧改進了原有的商業模式，完成了雙渠道模式到協同演進模式的轉變，形成“線上線下一個價”、“線上購買線下體驗”的協同演進模式，贏了客戶信任，推動蘇寧朝著可持續發展的目標邁進，也為實體和網絡零售模式組合找到了新出路。

（二）步步高集團

步步高集團簡介。1995年步步高集團創建，創建之后集團就把成長為我國第一的多業態零售商作為目標。2008年6月，步步高集團旗下的步步高商業連鎖股份有限責任公司在深圳證券交易所成功上市，被譽為“中國民營超市第一股”，公司成功進入全國連鎖經營百強企業30強。隨后，2010年初“步步高”商標獲得國家工商總局的認定，被授予“中國馳名商標”。步步高集團公司的發展模式有以下原則：立足于中小城市、采取密集式開店、利用多業態、加大跨區域。步步高集團公司運用這樣的發展模式成功向消費者提供零售服務。截至目前，步步高集團公司已經成為擁有超市、電器、百貨、餐飲、大型商業地產等業態以及擁有湘中南零售業最大的現代化物流中心。在湖南、江西各地州市，連鎖門店已遍及，截至2015年底，多業態實體店共計262家。

2014年10月29日，云猴網的橫空出世，標志了步步高向零售業高調表示其進軍電商的決心。在步步高云猴上線的發布會上，“猴王”王填曾表示，步步高將會大手筆變革，以BATY大鬧零售互聯網領域。相較于其他零售企業的電商平臺，云猴網最主要的特征是本地化資源、顛覆式物流以及線上線下各自發展。步步高的移動互聯網步伐既高調又不失穩健。本文之所以選擇步步高集團作為案例，一是因為在電商競爭激烈的今天，基于用戶的精準化商品和服務也逐步成熟，步步高有著豐富的本地化經營歷史，其發力O2O，能夠將本地化顧客信任度、會員流量、顧客信任度等優勢融合起來，對建立移動互聯網大平臺銷售有重要意義，期間一定會有值得研究和借鑒的地方。另外，作為湖南本地的零售集團，卻在短短幾年引起了全國的關注，無論是云猴還是步步高，其發展策略、商業模式都值得研究。

步步高云猴核心事件。步步高是以線下為主、實體門店起家的企業，在2014年云猴上線后，成功轉型為線上線下融合的企業。2015年3月3日，云猴全球購上線，標志著步步高開始涉足跨境電商領域。步步高本是一家本地化企業，靠湖南會員顧客走到今天。據統計，云猴全球購上線五天，跨境電商的訂單量已經過萬，其中有近40%的消費者是非湖南顧客。步步高線上業務的飛速發展得益于其實體店的品牌知名度和美譽，除此以外，完善的物流配送體系、強大的品牌架構、低廉的價格和質量保證、售后服務的貼心到位都使云猴占有巨大優勢。

步步高作為位于湘贛貴三省內的龍頭零售連鎖企業，擁有相當雄厚的顧客資源、供應鏈資源以及物流網絡和品牌優勢等，為了進一步完成移動網絡大平臺的建設，步步高在合作機制和資源整合上都采用了很多新的方式，將本地生活消費服務類商家進行整合就是其中的亮點與創新，這使步步高涉足的范圍更廣、反應能力更快，其優勢也就更加明顯。對于步步高云猴網來說，并沒有因為擁抱移動互聯而失去了本地化經營的色彩，其本地化經營仍舊是步步高區別于其他電商平臺的最主要特征，高效率、低成本地解決消費者需求的背后是本地資源的高度整合，這對鍛造無結節供應鏈也大有幫助。所以，打造中國O2O第一家本地生活服務平臺，依舊是云猴網的目標，而其主要發力點則是點評類網站、團購網站以及微信。

目前步步高的策略是實體店照常運營，正常發展，而網絡平臺云猴網則大力開拓，在拓展其它領域的同時，幫助實體連鎖店開拓新的生意，共同發展O2O。云猴全球購的新型模式正是在內外需求的驅動下產生的商業模式，一方面承接了步步高實體店的優勢，另一方面從領域、組織、品牌的廣度上確立了獨立的發展空間，步步高拆分后的商業模式對比，如表2所示。

步步高商業模式演進圖如圖3所示。通過主軸編碼階段，步步高商業模式的內部管理結構包括圖3中的資源配置、市場定位、供應鏈和合作機制，以此實現顧客價值和企業價值，步步高云猴在物流上的投入可見一斑，因此相較阿里和京東，云猴網物流配送有兩個特點：一是配送速度快，基本可以實現一小時極速送達，這主要是依靠其自身密集的實體店網點，并與聯盟商家共同形成網點優勢，各門店變身為配送點，門店員工成為配送人員，從而提高配送速度；二就是成本更低，過去的步步高基本上都是通過物流公司為顧客派送產品。而現在，步步高將傳統的物流快遞公司改為自營加第三方物流的物流體系，在成本上預計至少減少了2%。如此一來，云猴離消費者的距離更近，因為其可以利用其實體店鋪的布局，通過自營物流更快、更好、更便捷地為消費者服務，這種類似于城市生活便利店般的服務使得干線物流班車化、市區物流網絡公交化得以實現，成功解決配送的最后一公里問題。

步步高從資源投入到物流體系的建設都提高了系統運營效率，并充分體現了內部管理結構變更對前臺運營和后臺操作的作用。后臺操作能力的增強反向使步步高云猴在外部模式上取得了更多的合作機會和更強勢的地位，以龐大的物流系統優勢和核心競爭力吸引更多品牌商、合作者參與步步高云猴的零售平臺中。

步步高云猴的企業家精神則體現在其商業模式構建、創新的各個層次和系統上，從挖掘顧客需求到與品牌商合作，再到市場定位和模式創新，再到推動內部管理結構和后臺運營以及信息技術構建，每一步驟的進行和迭代需要企業家在重要時刻的決斷和審時度勢，尤其是在電商風云百變、市場競爭加劇、危險與機遇并存的情況下，企業家精神對企業商業模式的實踐和創新有著重要意義。

結論

通過上述分析，可以看出在互聯網高速發展的今天，零售服務企業選擇實體與網絡零售的協同發展將會是長期的發展趨勢，在此背景下的企業商業模式構建和創新也必然會成為長期工程。企業要發展實體與網絡業務的協同演進就必須選擇“雙線”經營的商業模式，而這一模式的構建和發展受到企業商業模式中三大層面以及實際運營過程中出現的種種問題的影響。通過上述兩個案例的分析對比可以發現，無論是線上零售還是線下零售，為了更好地提供顧客體驗，搶占更多市場份額，整個商業模式必須融合貫通。

其一，實體與網絡零售協同下商業模式的核心要素。實體加網絡零售的協同過程是多部門參與、涉及很多技術知識和業務的過程，各方關系立場復雜，同時也會伴隨很多矛盾與沖突，隨著市場的風云突變，協同管理的工作也變得異常重要，因此在實體與網絡零售協同演進的過程中，能夠低成本高效率地完成企業資源整合，促使參與各部門在實現利益共贏、資源共享的同時完成企業共同的目標，已成為零售企業實體與網絡協同發展進程中的一大焦點。

其二，商業模式創新是關鍵。實體與網絡零售協同的商業模式也是創新。商業模式要素中的企業家精神、主動創新意識、員工激勵政策能增強商業模式的創新動力，增加商業模式的新穎性和獨創性。企業網絡實體創新氛圍越濃厚，企業雙渠道商業模式的適應性和活動成功率就越高，高新技術的應用率也會越高。隨著創新性商業模式的構建發展，企業實體與網絡零售的不斷協同，會使企業內部資源和企業文化進一步提升，形成商業模式的良性循環。

參考文獻：

1.魏煒，朱武祥，林桂平.商業模式經濟解釋[M].機械工業出版社，2012

2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2014（3）

3.潘開靈，白列湖，程奇.管理協同倍增效應的思考[J].系統科學學報，2013，15（1）

4.李海瑞.零售業網上與傳統業務整合模式探討[J].經濟研究導刊，2011

5.王國順，何芳菲.零售企業實體零售和網絡零售業務的協同研究[J].北京工商大學學報（社會科學版），2013（6）

6.劉鑫，荊浩.基于動態視角的商業模式創新路徑與內部一致性分析[J].科技和產業，2014，3（14）

7.彭虎鋒，黃漫宇.新技術環境下零售商業模式創新及其路徑分析—以蘇寧云商為例[J].宏觀經濟研究，2014（2）