戰略導向型企業全面預算管理芻議

胡迦南

摘要：本文首先對戰略及其全面管理進行簡單的介紹，進而明確闡述了戰略導向性企業全面預算目標，然后詳細論述了如何建設完善的戰略導向型企業全面預算體系，在此基礎上深入分析戰略導向型企業全面預算管理中的問題，并提出有效的應對措施。

關鍵詞：戰略導向型 全面預算管理

全面預算管理屬于企業自身內部管理的重要組成部分，可以實現企業資源合理、有效的配置，促進企業財務的有效控制，完成企業戰略目標。戰略管理對當前企業的發展具有一定的導向作用，是企業進行管理的首要工作。戰略的前瞻性與長期性結合預算的短期性以及可行性，促進企業戰略目標的實現，這也是企業研究的重要課題。

一、戰略導向與企業全面預算管理的關系

戰略指的是組織根據自身所處環境及具備的條件，而確定自身長期的發展目標，以及為了實現發展目標而確定的相應的行動方案。全面預算指的是組織在特定時間內，針對各個方面進行整體預算，屬于一種反映人本化、系統化與戰略化的現代管理模式，其全面性體現在預算內容、參加人員、預算過程的全面涵蓋。二者之間的關系，其一，戰略對于全面預算管理具有一定的導向作用。戰略是在對內外發展環境綜合分析的基礎上而提出的行動方案，預算屬于一種資源配置計劃，這一計劃是面對企業未來發展的。其二，全面預算管理可以給予企業戰略及時的反饋和調整。全面預算管理可以對組織進行改進，對企業資源進行協調，為企業核心競爭力的重要組成部分，有利于企業戰略的優化和更新。

二、戰略導向型企業全面預算的目標

企業進行全面預算管理首先必須明確其全面預算目標。企業運行目標是什么，企業確定戰略，爭奪市場同時是為了什么，說到底是為了企業的生存和發展。企業進行全面預算管理，有效整合企業業務和信息流，促進企業經濟利益最大化從而確保實現企業的既定戰略目標。

三、戰略導向型企業全面預算體系的構建

（一）全面預算管理體系的構建

1.全面預算管理組織的構建

戰略導向型企業必須加強對于預算的管理，建立專門的組織機構負責相關管理工作，保障企業全面預算的順利實施。這一預算管理機構對于預算編制、執行以及監督和綜合分析預算的全過程進行全方位管理，在實踐工作中，該機構還需要與企業內部的各個業務職能部門建立全面、有效的溝通渠道，包括財務部、人力資源部、生產車間、銷售部、采購部等部門，確保預算的全面、準確、有效、并切合公司實際，以充分發揮預算的積極作用。

2.全面預算管理內容的構建

全面預算管理涉及企業經營活動的方方面面，為了保證預算的全面、系統，企業可以根據自身戰略目標對預算管理內容進行明確，由此可以很好地保障預算的全面、完整，提高預算管理的有效性。全面預算管理是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。其內容主要涉及經營預算（銷售預算、直接人工預算等）、財務預算（現金預算、預計資產負債表）、專門決策預算。

（二）全面預算編制方法的選擇

1.滾動預算

滾動預算也稱作連續或者永續預算，伴隨時間和市場環境的改變，其預算得以同步調整，通常在企業季度預算編制中應用。這一預算編制的做法有：一個季度結束馬上根據上一季度預算落實情況對下一季度對這一預算加以修訂，同時增加季度預算。通過逐季度滾動持續預算的方式對企業后續的經營活動進行規劃。根據預算時間的差異滾動預算可以劃分為逐月、逐季以及混合滾動三種形式。

2.彈性預算

彈性預算也稱作變動或者滑動預算，是在成本類型的基礎上，結合量、本、利相互間的關系編制的預算，這一預算可以很好地滿足多種情況。彈性預算可以體現預算時間段內或者特定范圍內的、能夠預見的業務量相應的預算額，由此實現預算適用范圍的拓展，方便及時調整預算指標。

3.零基預算

以零為基點進行收支預算，逐項對預算時間內相關支出的合理性、收入可行性、具體的預算額進行審議，由此明確其預算收支水平。這一編制方法通常在不常發生或預算編制基礎不穩定的預算項目中使用，比如對外捐贈、對外投資等，也能夠在產生難以分辨的服務性機構預算的編制工作中使用。

4.增量預算

這一編制方法也稱為調整預算方法，指的是基于即期成本費用水平，根據預算期間業務水平和成本影響因素，進而對原有費用項目進行調整，由此進行預算編制方法。

（三）全面預算編制的過程

1.全面預算目標的確定

企業全面預算目標是根據企業自身的戰略目標制定的。企業需要明確自身的定位，在此基礎上對企業使命和愿景進行詳細描述，進而科學、合理地分析企業內外市場環境，結合分析結果，制定促進企業發展和進步的戰略。而企業可以根據自身的戰略制定企業近期及長期的目標，再根據企業的長短期的預算目標確定其預算目標。在此過程中需要注意的是，企業的預算目標必須符合企業戰略思想。

2.目標利潤的確定

目標利潤指的是在一定時期內，企業為了贏得利潤目標，在特定時間內企業經營、財務以及經濟效益的情況的預期經營目標。目標利潤是結合項目相關條件，在對項目收入和成本等因素全面分析的基礎上，通過有效的調查以及計算平衡進行確定的。目標利潤確定之后，就可以作為企業生產經營的行動指南，企業需要結合目標利潤進行資金分配。

3.全面預算目標各指標值的確定

戰略導向的全面預算可以通過平衡計分卡進行，結合企業自身的績效對其預算結構是否合理進行評定，將企業戰略引入其預算編制中，將其戰略目標轉化為具體的操作指標。全面預算指標含有財務以及非財務指標，涉及了消費者、財務、業務流程以及學習等方面。財務指標含有資產收益率等，客戶指標涉及客戶投訴率、市場占有率等；內部流程含有研發費用等，學習和成長指標含有職能素質的培訓等。

（四）全面預算執行與控制體系的構建

1.預算執行

預算執行是企業全面預算管理過程中的一個重要環節，對全面預算管理最終的實施效果具有非常重要的影響。同時預算具體的執行情況可以充分體現企業戰略目標的完成情況。站在企業發展戰略的角度分析，全面預算管理活動需要企業全體工作人員的積極參與，同時需要在預算執行過程中企業內部各個機構之間必須相互配合，有效溝通。而且在執行過程中，企業工作人員必須對預算給予充分的重視，企業需要采取相應的措施充分調動所有工作人員的工作熱情，激發他們的想象力和創造力。

2.預算調整

企業在對預算進行調整時，相關部門首先提出預算調整申請，進而預算機構對其進行審核，在通過審批之后，企業管理部門向相關的部門下達預算調整方案以及具體的執行方案，并對考核指標進行修正。在對預算進行調整的過程中，有時調整會出現一定的問題，比如執行力不足，審批過于隨意存在漏洞，使我們對預算的真實性和可靠性存疑。因此，相關部門需要根據有關流程對調整申請進行嚴格的審核。審核結束后，必須經過有關部門對其進行審批。審批活動必須對其調整根據進行嚴密的分析，如果調整理由不充分，不予通過。

3.預算的分析與考評

企業內部有關部門組織信息的采集，進而對所收集信息加以對比分析，結合相關分析報告模板編寫分析報告。通常而言，預算分析按照季度進行，進而將預算分析數據上交有關部門審核，通過審議之后也可以執行。預算分析應當以其差異為重點，通過分析尋找各項影響因素。在分析時，需要抓住重點，針對主要矛盾，著力分析關鍵性因素，同時可以有效結合定性和定量分析，切實尋找其內在原因。

四、戰略導向型企業全面預算管理中的問題及應對

（一）戰略導向型預算管理中的問題

1.預算編制工作主觀性強，缺乏溝通，編制的預算脫離實際

預算編制并非獨立的，必須充分結合企業實際情況，同時還需要企業內部各個部門進行充分的聯系，在全面了解企業方方面面情況的基礎上組織預算編制工作。但是在實際的工作中，企業對于全面預算并沒有正確的認識，部分誤認為是預算只是財務部門的工作，有的誤認為部門預算同其他部門無關，各個部門之間沒有進行充分的溝通。加之預算編制人員對于企業預算缺乏全面的了解，所以在編制過程中，預算編制人員更多依靠自身的經驗，導致其主觀性太強，同時各個部門欠缺有效的溝通，最終導致企業預算和實際相脫離，同時缺乏較強的可行性，導致預算應有的作用也難以發揮。比如某單位對于預算管理缺乏重視，很多財務信息以及財務賬單都已經殘缺不全，財務數據的真實性、可靠性不高，預算人員只好按照上年度單位財務決算數據，制定下一年度的預算，由于缺乏真實的依據，加之對各個部門的具體的預算執行情況并不了解，導致預算缺乏合理性，可行性不足。

2.全面預算管理約束機制發揮不充分，監督作用不強

在實際的預算執行當中，企業依然存在預算執行跟進不足的情況，沒有建立完善的監督和反饋機制，對于企業的全面預算沒有給予有力的監控，預算執行情況也沒有得到及時的反饋，以至于會出現決算高于預算的情況，這種情況會導致企業資金緊張，嚴重的話會使企業效益出現負增長，成本無法獲得控制，企業各項工作必然會遭遇種種困境，對于企業戰略目標的完成造成嚴重的影響。比如：某企業在全面預算執行過程中，由于內部缺乏有效的監管機制，監管工作也沒有得到重視，在實際工作中監管行為過于盲目，對于預算執行問題也只是進行口頭批評，不會采取有效的懲治措施。導致預算得不到很好的監督，工作人員依然我行我素。

3.預算剛性與靈活性不夠協調

預算具有絕對的嚴肅性，企業預算一旦確定之后，不可隨意修改，企業相關經濟活動必須切實根據預算進行。但是企業所處的環境時刻都在發生著變化，預算的編制難免會忽視一些問題，因此在預算的執行過程中有時需要對預算進行調整，但是在實際工作中其預算自身剛性和靈活性難以很好地協調，導致預算存在較多問題。

4.預算的執行缺乏獎懲制度，預算的考核結果未能落實到責任人，造成各部門對支出的控制意識不強

企業沒有建立完善的獎懲制度，企業工作人員的積極性無法得到充分的調動。企業戰略目標的實現必須充分調動企業資源，從而獲得利潤。企業資源的調動必須有與之相關配套的激勵機制，但是現在考核機構權責不明確、考核內容模糊，考核沒有切實落實到相關責任人身上，導致各部門預算執行積極性不足。比如，單位全面預算考核過程中，考核工作只是參考部門所做出的利潤貢獻，考核本身合理性不足，同時在進行獎勵以及懲罰時，缺乏相關完善的制度，獎懲過于隨意，根據領導或者組織機構簡單做出的決定，尤其是預算執行較差的部門以及人員，常常由于礙于面子等原因，只是進行口頭批評，不會切實有效進行處罰，由此難以充分調動工作人員的積極性。

（二）全面預算管理問題的針對性應對策略

1.明確發展戰略，找準發展中的預算關鍵點，科學合理地制定企業的戰略目標

企業戰略是全面管理的前提和基礎。企業必須切實分析自身的基本情況以及內外部發展環境，充分了解企業以及內部員工的愿景和使命，從而明確自身的發展戰略。進而在企業發展過程中找準預算關鍵點，科學、合理地組織企業預算編制工作，可以確保預算的有效性和針對性，使得預算的積極作用得以充分發揮。比如，海爾企業就是一個典型的戰略導向型企業，企業在充分了解自身發展情況、外部競爭環境的基礎上，在不同時期制定不同的企業戰略，分別為品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略以及全球化戰略，在不同的發展階段，企業管理人員根據自身戰略科學的組織全面預算管理工作，促進企業的穩步發展。

2.完善預算管理體系，強化企業全面預算管理機制作用

企業需要積極完善預算管理體系，切實提高預算的嚴肅性。企業相關部門通常將預算績效評估成績和獎金掛鉤，如果預算目標超額完成可以進行適當的鼓勵，假如評價區域業績激勵是基于超出預算目標的，則其負責人在進行對預算目標進行預測時，給出相應保守謹慎的估計，方便和上級管理者進行討論，此外還可以使目標更具可實現性。預算執行和績效考核有機的結合，可以大大提升激勵作用。所以企業應當積極優化自身的激勵制度，促進預算管理體系的進一步完善。比如海爾企業已經建立了非常完備的預算管理體系，預算的編制嚴格按照各個部門提交的財務數據以及部門的實際運行情況制定的，同時還制定了預算責任制，對于預算執行進行追蹤調查，切實掌握預算執行情況，對其加強監督和管理。此外企業堅決落實內部的獎懲制度，很好地調動了工作人員的積極性，由此企業的預算執行效率非常高。

3.針對企業的發展目標與發展狀況，實行動態化的全面預算管理

企業發展所處環境缺乏確定性，嚴重影響企業的穩定發展。當前經濟全球化深入發展，經濟環境日趨激烈，技術更新加快，管理理論層出不窮，企業發展壓力逐漸加大。身處不穩定的發展環境中，企業必須對其經營業務進行有效的管理，進而不斷進行調整，從而更好地適應其外部的發展環境。戰略導向型企業可以根據自身的戰略，明確未來發展方向，更加準確地預測發展環境變化。此外還可實行分權機制，確保企業單位成員可以更加有效、靈活地運行，快速地對企業發展環境變化做出反應，從而也推動企業戰略自上而下的形成，實現戰略的全面參與。企業應當重塑相應的組織流程，采取合理的預算管理模式，建立基于工作人員自我調試和更新的良性機制。這種情況一方面需要企業成員單位可以很好地了解和掌握市場變化，及時關注企業新產品、新市場和新用戶，另一方面需要切實關注自身的發展情況，有效把握自身的變化，重點關注生產過程，促進生產活動的順利組織，提高企業自身產品和服務質量，努力降低企業產品生產成本，全面增強企業自身的市場競爭力。

五、結語

綜上可知，戰略導向型企業可以給予自身的戰略目標明確企業的預算管理目標，在此基礎上積極組織預算工作。根據相關的預算工作流程，保障預算編制的準確和有效，加強預算監督，確保預算的執行力度，進而促進預算積極作用的有效發揮，實現企業成本的有效控制，有利于企業獲得理想的經濟效益。同時切實分析全面預算過程中存在的一系列問題，并就相關問題提出了合理的應對措施，從而促進企業全面預算管理效率的提升，推動企業長遠、穩定發展。

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（作者單位：上海爵格工業工程有限公司）