預算管理方法運用

楊有紅

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）06-0011-02

摘要：戰略導向預算管理要求將戰略目標轉化為預算管理業績指標、選擇與戰略路徑相適應的預算管理模式、建立反映預算實施過程的核算體系和報告體系、按戰略要求控制預算實施過程并進行預算評價。預算管理工具方法運用中應著重做好預算管理組織機構建設、預算指標設計、責任會計系統、預算與計劃的銜接等方面的工作。要使預算管理系統真正發揮服務于戰略的作用，還必須加強企業文化建設，塑造共同的價值觀，提升員工預算參與度。

關鍵詞：戰略導向 預算管理 文化建設

預算管理是企業利用與戰略相匹配的計劃對財務資源及非財務資源進行分配、控制和利用效果考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的戰略目標。預算管理是重要的管理會計工具，也是落實企業戰略的重要手段。

一、戰略導向預算管理過程

在企業戰略管理中，戰略目標、戰略路徑、與戰略相匹配的資源配置需要通過預算管理系統來落實和實施。戰略導向預算管理主要包括五個環節。

（一）將戰略目標轉化為預算管理的業績指標

企業戰略目標確定后，管理會計系統將企業的戰略目標轉化為企業層面的業績指標體系，作為預算的編制起點。這一業績指標體系既包括指標的具體構成，也包括每一指標的期望值。

（二）選擇與戰略路徑相適應的預算管理模式

企業經營戰略分為市場份額領先戰略、成本領先戰略、技術領先戰略、差異化競爭戰略等。不同的經營戰略需要通過不同的預算管理模式與之相適應。例如，采取市場份額領先戰略的企業，不僅要將營業收入增長、市場份額提升作為關鍵業績指標，而且必須賦予較大的權重。企業在按戰略路徑要求選擇預算管理模式的基礎上，確定企業各層級經營管理單位的關鍵業績指標，并結合營銷計劃、生產經營計劃、研究開發計劃、籌資計劃、投資計劃等計劃編制全面預算。

（三）建立反映預算實施過程的核算體系和報告體系

管理會計通過建立責任會計核算體系反映各單位預算指標執行進度，并通過編制定期報告反映各項預算指標完成情況、存在的差異，為預算控制提供依據。

（四）預算實施過程中的控制

預算實施過程中，管理會計系統需要通過監督預算執行進度、消除預算指標完成情況中的不利差異等使戰略落地。同時，通過差異分析來判斷預算與戰略的匹配度、與企業資源的匹配度，提出相應的改進措施。在預算實施過程中，具備條件的企業應該采用滾動預算的方式提高預算與戰略擬合度、與資源的匹配度，對不具備實施滾動預算的企業則應采取適時調整預算的方法。

（五）預算評價

預算評價是對預算執行情況和預算管理工作進行分析和評估，是管理會計預算管理方法中的重要內容。預算評價應從以下兩方面進行：（1）評價預算執行情況，分析從投資、籌資、生產經營角度分析預算執行結果與預算指標的差異，以及產生差異的原因，為績效考核提供依據；（2）評價預算管理工作，分析預算管理模式與企業戰略之間的匹配性、預算業績指標與戰略目標之間的擬合度以及業績指標水平的科學性、預算控制指標是否真正將風險控制在企業可承受范圍內，通過預算管理工作評價找出預算管理中存在的差距，不斷提高企業預算管理水平。

戰略導向預算管理主要環節如下圖所示。

二、預算管理工具方法運用中應注意的關鍵問題

（一）預算管理組織機構

健全與預算管理相適應的管理機構和執行機構，落實預算管理權責，是預算管理工作的組織保證。企業各管理層級都需要建立相應的預算管理機構，為了使董事會真正承擔起預算管理的責任，指導預算編制，應設置預算委員會；為了落實董事會對預算工作的要求，應做好預算編制中各部門間的協調，經理層應設置由主要負責人領導、各相關職能部門領導參與的預算工作領導小組（或類似機構）；為了承擔預算編制的具體工作、預算實施過程的核算及報告等工作，財會部門應設置預算辦公室；各職能部門要從職能管理角度承擔預算編制、實施、評價中的管理責任。健全預算執行機構就是在按預算管理要求賦予各預算執行單位權責的基礎上將各預算執行單位劃分為不同類型的責任中心，作為承擔各類預算業績指標和控制指標的載體，督促它們完成既定的預算目標。責任中心通常分為：（1）投資中心。投資中心是對投資回報承擔責任的中心，它不僅擁有日常生產經營權，同時還擁有籌資、投資方面的權利。（2）利潤中心。利潤中心是擁有日常生產經營權，對收入、成本、費用、利潤負責的責任單位。（3）成本中心或費用中心。成本中心或費用中心是對成本、費用承擔相應責任的責任單位。需要注意的是，職能管理部門雖然歸于費用中心，但其責任并非只將其費用開支控制在預算指標以內，其更大的責任是就歸口管理的預算指標承擔管理責任。

（二）預算指標設計

預算指標包括業績指標和控制指標。業績指標是為了達到企業戰略目標中的業績而構建的預算指標。業績指標的計算口徑能與財務會計計算口徑一致的可以保持一致，但不能生搬硬套地采用財務會計業績指標計算方法。集團型企業對下屬企業下達盈余指標時要充分考慮不同企業稅收、資本結構、資源稟賦等方面的特殊性。例如，下屬企業因享受不同的稅收優惠政策而出現所得稅率的差別，由于資本結構不同而出現利息負擔的差別，企業業績指標設計、指標水平確定上應體現這些差別?？刂浦笜嗽O計的目的是控制戰略實施過程中的風險、為業績指標的完成保駕護航。因此，對下屬單位下達控制指標必須針對特定權責下完成業績指標過程中可能出現的導致損失的各種不確定性。例如，為了避免下屬利潤中心為完成利潤而隨意放寬信用政策、盲目賒銷的風險，應將利潤的現金保障程度作為控制指標；為避免下屬投資中心過度債務融資而出現的風險，應將資產負債率等指標作為控制指標。

（三）責任會計系統

責任會計系統的目的是為了通過系統化的表格和數據落實各責任中心在預算管理中的責任，并通過建立責任會計核算和報告體系反映各責任中心預算執行情況，為預算控制提供信息。責任會計的核算和報告體系不同于財務會計，沒有固定的模式，需要管理會計人員依據各責任中心在預算管理中享有的權利與承擔的責任以及相應的業績指標和控制指標的內容來設置。例如，生產車間作為成本中心和模擬市場將車間作為利潤中心，其核算體系和報告體系是完全不同的。

（四）預算與計劃的銜接

企業預算管理中存在著以預算代替計劃、越過計劃編預算的現象。預算是落實戰略目標和戰略路徑的手段，但預算不能代替計劃，而必須在審視計劃的基礎上與計劃保持高度一致。例如，銷售業績目標的確定和銷售預算的編制，必須充分評估銷售計劃中對市場前景的判斷以及下一年新的營銷手段可能產生的效果。目前少數企業存在越過計劃編預算或者根據預算編計劃的現象，事實說明均未產生良好的效果。

三、預算管理中的文化建設

預算管理將戰略目標與路徑變成企業明確的行動方案，并確定企業戰略對各管理單元和業務單元的要求，以及它們在完成企業戰略中的角色和責任。預算管理在企業戰略管理和生產經營管理中的作用是無可厚非的。但是，預算管理系統實際運行中出現負面影響卻是不爭的事實。預算本意是讓全體員工在各自崗位上為公司目標奮斗，預算指標下達后，各預算執行單位既有完成本崗位預算目標的動力也存在著完成預算目標的壓力。實際中很可能出現這樣的現象：各崗位員工將完成本部門、本崗位預算目標以及獲取相應的自身經濟利益作為其工作的全部內容，忽略甚至漠視企業整體利益，在完成自身預算目標中甚至采取弄虛作假、損害企業整體利益的行為。要將良好的管理意愿轉化為現實，預算管理過程中必須加強企業文化建設，激發全體員工站在企業戰略的高度看待預算、看待自身承擔的預算指標。

（一）塑造共同的價值觀

通過企業的文化傳播與交流，使員工明白，員工利益與出資者利益、企業戰略目標達成度緊密相連。員工能夠從企業最大化利益中獲取自身最大化的利益，以此為切入點尋求具體預算管理方式和措施。全體員工應將完成預算目標看作企業實施戰略的手段，而不是實現自身利益的手段。

（二）提升員工預算參與度

預算指標確定和預算編制并不僅僅是各級管理人員的事，也是企業全體員工的事。員工對戰略理解力、預算參與度、對預算指標的認可度是提高全體員工參與預算管理積極性、提高預算執行力的關鍵。因此，在預算管理之前，要通過宣傳、討論等方式使全體員工了解、認同企業戰略目標和路徑，以及企業戰略對預算管理的要求；在預算編制過程中，充分調動各級員工參與預算管理的積極性，由各預算單位挖掘潛力、自主創新地提出工作標準和解決方案，而不是以簡單、主觀的方式硬性下達各項指標、采取控制手段。在預算評價過程中，各層級員工以自我評價、查找缺陷、提出改進建議等方式參與預算評價，并要求預算執行單位對預算管理機構的工作績效進行評價，幫助預算管理機構查找預算管理中存在問題，鼓勵他們提出改進預算管理的建議。Z

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