植物醫生解勇：做單品牌店要占領消費者心智

植物醫生的單品牌專賣店之路，起初并非深謀遠慮之后的主動選擇，更多的是被迫無奈的戰略轉移，一路走、一路建設

單品牌專賣店這一渠道形態，無疑是當下最強勁的產業“風口”。

這一業態今日之所以如此被人看好，一方面借“韓流”之勢在國內不斷開枝散葉的“悅詩風吟”、“菲詩小鋪”，另一方面也因了本土“探路者”植物醫生的示范效應。

植物醫生創始人解勇，1994年入行，在化妝品行業默默耕耘20余年，如今守得云開見月明——2016年6月份門店數多達2800余家的植物醫生，執中國化妝品單品牌專賣店渠道之牛耳——在其低調前行的十多年里，多品牌專賣店占據了大部分戲份。

聽解勇娓娓道來，植物醫生的單品牌專賣店之路，就像紅軍長征，起初并非深謀遠慮之后的主動選擇，更多的是被迫無奈的戰略轉移，一路走、一路改、一路建設。

當初作為化妝品貿易商，手里代理了一些品牌，在尋求轉型的過程中選擇走終端之路，于是開了多品牌專營店。店開得好了，難免要擴張、跨區域開店，與品牌方原有代理商的市場產生沖突，只能將品牌—個個從店內撤出。這是一種有點被動無奈卻又遵循商業倫理的良心選擇，而將品牌一個個撤出的結果是讓解勇走上了單品牌專賣店這條道。

也正是被逼著一步步走向單品牌專賣店的路上，解勇進入了“眾里尋他千百度，暮然回首，那人卻在燈火闌珊處”的境界，發現了這一模式的獨特魅力。在他看來，唯有專賣店才是成就品牌的不二選擇：有一個完整的店面才能給消費者完整的品牌體驗，這是最關鍵的一件事情。

基于這一定見，解勇在身邊人紛紛奔向火熱的快車道時，懷抱信徒般的執念堅守一隅，悄悄地拓展植物醫生的疆域。規模不斷擴大的同時，他也清醒地意識到渠道創新的優勢只是階段性的，要建立持久性的品牌優勢，必須在消費者心智中占有一席之地。

解勇認為，“科技在消費者心中是有一個強大的吸引力的，誰能在商品和科技之間掛起鉤來你就不會丟分?！币虼?，植物醫生與中科院昆明植物研究所展開深度戰略性合作，持續提升自身科技含量，進而提升產品競爭力。

對于趨勢，人們總會作出三種選擇：等風，追風，造風。造風者最孤獨，敢于犧牲，大多時候會表現得像個愚者，默默地承受，傻傻地付出，癡癡地隱忍，但其內心有天真的“相信”與“堅貞不移”；有大勇，也有大智，但少有大言；直到人們不得不注意的時候，總誤會其是在一夜之間長成參天大樹。

而解勇無疑就是這樣—個“造風者”。

如今大風起，追風人越來越多、風口越來越大，也正是植物醫生“云飛揚”的時候。解勇說，“植物醫生要在風口做到9000家店”。

被“逼”成單品牌店

張兵武：你原先是做什么的？

解勇：原來大學畢業，第一份創業就是做化妝品推銷，投錯行了。如果干房地產沒準就不是今天這個樣子，甚至可以很快做成很大規模的企業。

張兵武：你們是1994年成立，一開始就是做單品牌專賣店嗎？

解勇：沒有。我們企業跟中國大多數企業都是一樣的，都是屬于草根，大家在創業過程中第一件事情就是先生存下來，賺到錢。

我們那會兒只是在北京做化妝品代理商，代理了很多品牌。當做到了2004年的時候，我們就發現一個問題——中國逐漸連鎖化。原來那會兒還只是百貨，到了二十世紀末，大量的連鎖產生，家樂福、沃爾瑪以及國內的各種超市系統，它們和廠家直接合作，代理商只拿到很少的服務費。

我們發現這個不是方向了，那要么做品牌，上到天上去，要么落地，做店。但我們在北京沒有生產資源，所以還是做專營店，2004年在家樂福底下開了第一家店，現在這個多品牌店還在。

在多品牌店的過程中，我們合作的國際大賣場，覺得我們的業態很先進，就把我們東一個西一個帶到其他地方去了。剛開始在北京，過兩天在哈爾濱開了一個，過兩天又在濟南也開了一個，到處開。

因為當時我們許多供應商伙伴連二級城市都進不了。但過了一段時間有變化了，沃爾瑪、家樂福也開始下沉了，比如在東北，沃爾瑪開到齊齊哈爾，開到佳木斯，那我們店隨之下沉就開始出問題了，品牌的那些大哥就開始不干了，代理商是封閉的、有保護的。

結果我們只能一個品牌一個品牌往回撤，同時好在我們開始做OEM，我們撤一個上一個，到了2009年它們也撤光了，結果我們就變成一個專賣店了。

張兵武：你的專賣店那時候叫什么名字？

解勇：叫LotionSPA。實際上這個戰略形式不是一個主動的選擇，包括到了2010年我們已經成為中國最大的單品牌專賣店，2013年是1000家店，到了2015年我們就超過2000家店了。

包括后來和中科院合作等，都不是當時設計出來的，都是只有這一條路走，或者說有兩條路可以選擇，我們選擇了一條認為更可行的路走下來。

張兵武：也就是說這個市場環境迫使你們去選擇這條路，那你們最初的時候都是直營嗎？

解勇：當初都是直營，一家加盟店都沒有開。我記得當時我們100-200家店的時候，就開始有加盟，都是原來的同學、同事、自己的好朋友，那時不給陌生人加盟，因為擔心不賺錢。

其實加盟最擔心的就是怕人家不賺錢，自己直營不賺錢沒關系，要是加盟伙伴賠錢，就比較難擴張，所以就一直沒有做加盟。

我們真正的擴張是在2010年以后，那時我們盈利的比例已經非常高了，90%以上的店基本上都是盈利的?，F在我們加盟的數量已經超過了直營，直營店鋪現在差不多占1/3左右。

單品牌店是唯—做品牌的地方

張兵武：剛才看到你們這墻上掛著你們的目標，到6月底為止植物醫生有多少家店了？

解勇：2300家左右。

張兵武：應該說這是我們國內做單品牌店規模最大的？

解勇：恩，從店面數量和規模來說肯定是最大的。endprint

張兵武：你如何看待做單品牌店這件事？

解勇：很簡單，我覺得單品牌店幾乎是唯一做品牌的地方。為什么這么說？化妝品渠道里，有百貨、專營店（含屈臣氏）、網絡購物、超市等，但你分析這幾個渠道，它們都很難成立品牌。

先說百貨，它本身是商場，就很注意形象，需要你的時候才給你擺到很好的位置，不需要你的時候就把你擺到一邊去，這是很沒有自主性的，我們管這叫渠道霸權。再看專營店渠道，你說屈臣氏里能做品牌嗎？我不相信。我覺得屈臣氏只能成就一個品牌，這個品牌就叫屈臣氏。包括網購也是，網購只能成就一個人，叫馬云。

它們是渠道，是平臺，但成就不了品牌。它們能做什么呢？就是銷量，做出銷量也能賺到錢，但是長期做品牌，我認為這些都不合適。根據西方的一些品牌成長規律，我認為單品牌專賣店是一個很好的成就品牌的地方。

其實我們看服裝行業看得更清楚，因為跟化妝品行業最像的就是服裝行業，而且它們比我們行業還要領先5-10年。我們小時候去看服裝店，都是一個店里有各種各樣的品牌。但是你現在去看，很多步行街都沒有了，都變成了專賣店。

實際上這個道理很簡單，因為你有一個完整的店，才能給消費者一個完整的品牌感受，這是最關鍵的—件事情。

張兵武：單品牌店也有它的劣勢，比如產品的豐富度不夠，這是不是制約它過去沒有快速發展的原因？

解勇：我覺得單品牌店過去沒有發展，是因為其他渠道發展得太快，或者說在其他渠道里賺錢更容易?；旧蠌V告一打，再一分銷，就能賣出去了，即使消費者買不到，光分銷渠道就能把一個品牌喂飽。

但單品牌專賣店不是這樣的，我們需要自己找店址，做店面建設，最重要的一件事情，我們要改變消費者的習慣，這是一個最苦最累的活。所以大家都不愿意干，而且最苦最累的活往往有一個特點：回報最慢?；貓笞盥?，回報期也最長，但卻是可持續的。

我們今天回過頭來看2000多家店的積累，按照企業成長來說，我們是1994年成立一個企業，實際上是很慢的?，F在大多數本土化妝品企業的成立時間都是2000年之后。還有一件關鍵的事就是入錯行了，也就是說我們這幫人都是投錯行的人。

單品牌店比多品牌店更單純

張兵武：開—個多品牌店，跟開一個單品牌店，在經營上它有什么樣的差異？

解勇：我覺得本質是不同的。因為我們定期會走訪市場，去看很多專營店，我覺得專營店這個業態，落后于單品牌專賣店，這也就是為什么像韓國、香港大量的單品牌專賣店出現。

舉個最簡單的例子，我發現專營店里的老板、員工都很消極，坐那不動，當然也有那種主動去招攬顧客、服務顧客的，這相對較少。但你去看專賣店這些人就不一樣了，它的老板很熱情，員工也很積極，愿意服務。

為什么呢？因為專賣店的價格保護的很好，而專營店里品種跟隔壁店里品種都一樣，它只能干一個事——打折。你賣十塊我賣八塊，我賣八塊他賣七塊，打折打到最后，就沒利潤了，員工就拿不到工資，就會很松解。

張兵武：我感覺多品牌店需要跟很多廠家打交道，相對于單品牌店溝通成本會更高吧？

解勇：這個是必然的。多品牌店需要采購，而我們店里已經沒有采購了，我們有一個強大的總部。管連鎖店，我經常把這個稱為連鎖團。連鎖團的特點，往往有一個龐大的總部，簡單的終端，你不能讓終端的店長、店員干很復雜的事情，讓她做采購、做店面設計、做各種各樣的分析，她做不到。

我們要給她教最簡單的動作，舉個噴霧產品的例子，我們要告訴消費者一件事情：以前的噴霧是那樣的，現在的噴霧是這樣的。我們只要讓美導告訴消費者這么一個簡單的動作就可以了，像傻瓜相機，越簡單越好管理，同時也賺到錢了，那么你的競爭力就強大了，我覺得這是很關鍵的。植物醫生在消費者心中“生根”

張兵武：植物醫生這個品牌是通過什么樣的方式讓消費者接受和獲得市場認同的？

解勇：作為一個品牌我認為最重要的是根，要生根。植物如果沒有根的話過兩天就死掉了；相反，它如果有根的話，即使一刀砍斷，之后還是會長出來，這其實就是品牌印象。

品牌的根是生長在消費者心智中，它不是長在消費者耳朵里聽到的，而一定是在她們心目中占據了一定位置。

我覺得王老吉就是生了根，怕上火喝王老吉。盡管王老吉發生了巨大的震動，但它的銷量迅速與加多寶持平。這個根，就是通過消費者最早的口碑傳播—步步起來的。

我們發現這個道理以后，就很關注消費者這種心智的模式。因為我們有300多萬會員，所以做會員調查非常方便。我們一調查發現，消費者產生購買行為的原因實際上有這么幾個：

第一個，她首先想有沒有人給她推薦，她的閨蜜、姐妹、崇拜偶像有沒有用過這個東西；

第二個，即使有購買理由，她也要做一個嘗試體驗，你說得再好，我也要試好；第三個，試用了以后，她還會挖根，消費者往往會有一個源頭思維，會思考源頭問題。

我們看到這個問題以后，要進行源頭建設。所以在2014年，我們就和中國科學院昆明植物研究所合作。我們發現高山植物是一個很好的空檔，因為高山植物在消費者心中是有認知的。

植物長到山上有3個特點：第一，光照強，營養豐富；第二，溫差大，病蟲害少，也不用打化肥農藥；第三，環境無污染。所以顧客心目中很容易建立這種認知，這就是品牌的根源。

張兵武：我剛才看你們包裝上，把昆明植物研究所打上去，你們當時有沒有覺得把這個打上去后，消費者對你們品牌的認知會更好？

解勇：我們每個月會對消費者做定期的調查，比如調查消費者購買原因是什么時，十個里面有八九個回答“中科院”。當這么回答時，我們就確認一件事：中科院在消費者心中確實是一種高大上的感覺。我們和中科院有20年的合作期限，過去我們走渠道創新，未來我們可能就靠研發了，因為渠道創新是不可持續的，它帶來的紅利時間并不長。endprint

張兵武：你們除了自己專營專賣模式有優勢之外，現在在品牌建設上會和消費者有哪些形式的溝通？

解勇：其實我們最大的資源就是店面，溝通最簡單的辦法就是和消費者面對面的溝通，剩下的我們會做很多輔助的事，比如我們會做很多工具，我們未來店鋪里都有很多試驗臺，這樣我們可以用各種化妝品直接教育消費者，識別什么化妝品是好的、什么樣的產品真正有效、什么樣的產品無傷害，這種溝通非常重要。

除了這種交流之外，我們也會有個性化的傳播方式。舉個例子，我們不會走真人秀、小鮮肉、大美女的路子，這都不符合我們的調性。像科學家，包括趙又廷，都是極其低調、嚴謹、內斂的，這跟品牌的個性是保持一致的。

我們希望這些一致的活動能夠聚集起來，發出力量，我們發現消費者是認同這種低調的，因為未來的市場一定是各種細分市場組合起來的市場，你要能把某一個細市場做好，就已經很不錯了。

要在風口做到9000家店

張兵武：這兩年市場尋求突破都會往單品牌店這個模式上去走，另外像悅詩風吟等韓系企業發展也不錯，你是如何看待植物醫生的發展前景的？

解勇：我覺得真正的競爭對手就是這些韓國品牌，韓國品牌確實在某些方面做得很好，比如說品牌建設，我們是一路被迫走過來的，它們是主動建設出來的，它們的品牌是在辦公室里有想法和模樣的，包括消費者環境等都是已經打造好了才推出來。

中國大多數品牌都是一路走、一路改、一路建設的，這是個巨大的缺陷。但我們也有優勢，比如我們對市場特別了解，我們也非常注重本質化的東西。

韓國產品確實非常好，包裝漂亮，市場營銷做得非常好，但是仔細觀察韓國產品，也并非無懈可擊的。比如三星手機，曾經中國市場人手一部幾乎都是三星，緊接著是蘋果，后來是小米，現在又被華為超越。

華為靠什么？靠研發、創新、硬件和消費者心智的模式。華為手機解決了一個問題，即再高端的人拿華為手機也不丟面，我覺得這是人家最牛的地方。

消費者心中實際上還有空間，蘋果還沒有完全被認同，就被華為給占掉了?？萍荚谙M者心中是有一個強大的吸引力的，誰能在商品和科技之間掛起鉤來你就不會丟分。

所以我們在研發投入這么大，就是華為給我們指示了一個非常好的方向。也就是說，消費者是認可科技含量的。

張兵武：目前植物醫生是國內最大的單品牌專賣店，在這種格局下未來總體的方向是怎樣規劃的？

解勇：中國是一個非常龐大的市場，我還是那句話能把一件事干好就很不錯了。這塊市場的空間，我認為正常來說，植物醫生做到9000家左右都沒有問題，只不過我們要解決的是融資、科研、產品創新、內部管理等問題。

科研有一定高度時，會帶來下一個快速成長期，這塊市場競爭我相信會越來越激烈，但是細分市場有個特點，就是老大吃肉，老二連湯都喝不上。消費者能記住的就是老大，尤其是一些成熟的品類，在決定購買權時，大多數就一個東西。

張兵武：你剛才提的9000家是基于什么來判斷的？

解勇：我們還是參考服裝行業。中國還有大量的單品牌服裝店，很多都是上萬家，而且它們所需要的消費群體是遠遠多過我們的，但它們消費頻次低，一個人買運動服一年能買多少套？一年兩次差不多了，而化妝品一年消費個4-5次很正常，消費者群體要求的數量沒那么高，你就可以開一個店。

所以我從這點就相信：第一，我們的店面數量還會有巨大的成長空間；第二我發現，比如我們前段時間去寧夏步行街調研，我們在三年中從1家開到了5家，原來那些專營店開到二三十家的，現在變成了十家，此消彼長，但總數是動態的固定。我們假設實際上是上萬家的，但保守一點就9000家吧。

張兵武：做事情還是需要錢，談錢就會談到資本，你們現在在資本化的運作上有沒有一些動作？

解勇：去年，我們也確實接觸了很多資本，在接觸資本的時候我們的第一需求不是錢，而是資本能帶來什么資源，我們都是談錢以外的事。后來，我們引入了前上海家化總經理王茁的磐締資本，他現在是我們的股東，他能給我們帶來未來的品牌建設、品牌競爭力、國際事業等方面的東西。

張兵武：單品牌店是一個風口，但是我相信這個風口一定也有人會摔下來，因為畢竟市場容量在這里。你認為在單品牌店有哪些經驗和教訓是需要去關注的？因為很多人會覺得這個事情很簡單。

解勇：第一就是戰略定力，都知道這是好事，看你能不能堅持，是非常關鍵的；第二件事是多給自己一些時間，別著急，因為中國這些企業家、同行們，原來賺得太多太快了，總覺得未來也是這樣的，實際上不是這樣的，你把速度放慢一點，先別喊著口號說三年要干1000家，五年要干10000家。

比如說十年干1000家，20年干10000家，我相信肯定能干好。人都有一個特點，往往高估自己的近期能力，往往低估自己的長期能力。你只要下決心干了，別著急，肯定能干好。endprint