銀泰的新零售實驗

譚璐

新零售戰略一年多來，銀泰已成為阿里的試驗田。今年雙十一，銀泰商業所有商品，以各品牌的線上最優惠價格出售，全場順豐包郵，銀泰商業的客流同比增長159%，銷售額同比增長154%。

“以前很多實體企業遇到雙十一時，是恐懼、拒絕、各種焦慮?，F在我們第一是擁抱，第二是融入，第三是開心。每年雙十一銀泰的銷售增長均高過年平均增長，因為供應鏈打通了?！?銀泰商業CEO陳曉東坦言，銀泰百貨用于基礎設施改造的投資，已有九位數，比起操心能否掙錢，他更操心能否將企業做好。

對于盈利模式，陳曉東一直在琢磨，未來是否可以不依賴供應商的租金和扣點，而是以顧客“打賞”來支持企業運作。換言之，在顧客端做成付費會員，供應鏈這一端由“倒扣”模式改成“順加”模式？

這種陳曉東戲稱為“微頓悟”的構想，體現在銀泰打通人、貨、場的過程中，具體而言就是構建數字化會員，將實體門店的商品數字化，為顧客提供更優質、個性化的服務。

2017年3月，銀泰著手會員的數字化，到7月已經與手淘App打通，目前其數字化會員人數已達200萬，其中付費會員人數近30萬。今年8月，銀泰推出全國百貨業第一個付費會員體系——INTIME365，即顧客每年交365元會費，即享受全場商品折上九折優惠、專享停車位、專享商品等。

真正困難在于商品的數字化，陳曉東解釋說，“供應鏈的打通和優化牽扯商家很多，有3000萬—5000萬的SKU，對于銀泰這樣的零售商來說，供應鏈的打通是一項艱巨任務?！?/p>

客戶在常規渠道買到的一件商品，包含約25%的庫存損耗，因為商品從工廠到消費者，中間經過生產商、品牌商、各級代理、零售商以及商業地產等環節，鏈條很長，造成大量無效浪費。

陳曉東希望通過大數據方式去優化，比如從顧客精準畫像開始，集合其需求，越過所有的無效鏈條，直接組織柔性生產，“我們已經在嘗試銀泰定制（ITM）。銀泰定制商品的定價會超乎想像的便宜，大概為現有價額的兩三折，每件商品在生產出來時，已經名花有主，可以極大提升商品供應鏈的效能?！?/p>

事實上，在投入阿里陣營之前，銀泰就意識到百貨業態的變化。

2009年，銀泰在烏鎮會議上決定轉型，不再開百貨店；2010年，率先進軍電商，上線銀泰網；2012年，成立自營部首次嘗試買手模式；2013年3月，銀泰百貨更名為銀泰商業，重點發展購物中心和電商業務。

一年后，銀泰商業發生重要股權變更，布局線下的阿里宣布以53.7億港元入股，次年5月，阿里巴巴CEO張勇接任銀泰商業董事會主席，隨即阿里將股權增至32%，成為單一最大股東。2017年初，阿里聯同銀泰商業創始人沈國軍的全資公司，以約177億元的要約價格啟動銀泰私有化，5月19日，銀泰正式退市。

“銀泰是阿里布局零售百貨行業的旗艦，如果阿里再與其它同行合作，銀泰可以輸出整體的新零售方案。我們的終極目標是，希望成為由大數據驅動的消費解決方案提供商。銀泰對于其他零售同行，是一種服務的關系，而不是競爭關系?！标悤詵|說。

2007年，銀泰的銷售額為34.75億元，2016年，銷售總額躍升為172.14億元。陳曉東不諱言，轉型期間，肯定在利潤上有壓力，銀泰會不斷探索各種對顧客有價值的方式，“賺錢是好企業的副產品”。