財務共享中心下的財務管理轉型研究

張樂明+許繼哲+王強

摘要：財務共享服務是在管理模式適應公司轉型升級發展需要這一理念下的重要舉措，是推動公司管理模式轉變的現實案例。本文論述了基于財務共享進行財務管理轉型的途徑，提出構建“四位一體”管理模式，助力公司加速轉型升級、效益提升，從而創造更大的價值。

關鍵詞：財務共享 財務管理 轉型

一、基于財務共享中心的財務管理運營模式

為應對新形勢，緩解發展壓力，公司進行產業轉型升級，“十三五”期間，公司需要提出以戰略為中心，推動體系化發展，以期形成企業核心競爭力。財務共享服務就是在這一發展理念下的一項重要舉措。

（一）實現財務基礎業務的統一處理

將各分支機構的財務基礎業務集中至財務共享中心，通過流程化、標準化和專業化分工，實現對財務基礎業務的統一處理。

1.標準統一，奠定財務共享基礎

（1）統一會計政策。財務共享中心（SSC）在遵循會計準則和法律法規的基礎上，打造公司內統一的會計政策?；跁嬚呓y一，各分支機構的會計處理方法更規范，輸出的財務信息更能體現真實經營成果，保證公司合并報表的質量。

（2）統一會計科目。實現會計科目名稱與編碼的統一，保證財務語言的一致性，使財務數據口徑一致，可以進行有效的匯總與分析，從而滿足公司統一核算的精細化要求與財務管理工作的需求。

（3）統一會計流程。財務核算流程屬于財務工作中最為基礎和核心的業務，標準化程度較高，適于納入SSC統一處理。財務核算的數據之間相互傳遞交織成共享服務的總體流程，財務共享服務相關流程中，以總賬管理作為核心，和費用管理、應收管理、應付管理、資產管理及稅務管理等發生緊密的交互聯系。

（4）統一信息標準。SSC實現數據標準的統一，數據的來源、處理、報送的路徑統一、標準統一，實現了數據的一點錄入，信息全程共享。

（5）統一信息系統。共享服務模式是在信息技術支持下的管理變革，只有在信息系統的支持下，財務共享服務模式才可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

2.職能架構重設，提高處理效率

在統一標準的基礎上，財務共享模式下的會計組織以流程為中心進行組織重構。將具有邏輯關系的會計活動連接起來，由流程小組來完成整個流程，流程小組盡量按照業務類型設立核算崗位。財務共享服務中心每一位核算人員的核算工作應當集中于多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作熟練程度，保證工作效率和質量可靠。

（二）構建“四位一體”管理模式

建設財務共享中心，進行財務管理轉型，通過統一標準、重組組織架構，搭建一個完整的、四位一體的團隊架構，將創造價值較少的財務核算業務集中到共享中心處理，釋放財務核算占用的資源，用于創造價值的戰略支持、業務支持中。

1.戰略財務

戰略財務的定位為“服務于公司戰略規劃、支持公司戰略發展決策”，確立以戰略財務為圓心，通過業務財務輻射各業務單元的“集權——網狀輻射”式組織模式，將財務的資源調配權、政策制定權以及業績考核與獎勵權集中于戰略財務部門，以此推動戰略財務能夠在業務單位中更好地對資源進行協調與分配，對經營起到引導作用，從而確保對業務單位實行有力的管控。

圍繞這一總體職能，分設子職能模塊，主要工作內容如下。

（1）預算管理過程控制中，執行PDCA循環，從目標、實施、控制到反饋，預算系統將財務信息系統和業務信息系統有效融合，持續跟蹤并提升資源的使用效率。

（2）成本管理，具體表現為覆蓋價值鏈各環節的成本管理組織和機制，以及著眼于全成本管理的意識和流程。覆蓋各環節的成本管理，從財務和業務角度聯手控制成本。

（3）績效管理，以績效提升為目標，內部形成系統的績效管理體系。從行業、產品等多個維度對公司的戰略方向進行分析，將戰略意圖落實到具體的財務分析體系和指標體系，校驗經營執行是否符合公司的發展戰略以及尋求績效提升的方法和空間。

（4）稅務管理，搭建公司稅務、本地稅務、SSC三級稅務管理架構，并且建立統一稅務核算流程，實現涉稅業務的統一核算，提高納稅核算的規范性。

（5）資金管理，處理資金收支過程中出現的時間、幣種與金額不一致的情況，同時實現持有資金余額的合理最小化，減少資金成本的支出，在綜合考慮持有成本、機會成本、管理成本等的基礎上尋求最佳現金配置。

2.業務財務

業務財務對業務單元的經營提供財務服務、支持和管理職能，為企業內部管理者提供決策支持服務。圍繞產品財務、研發項目財務、供應鏈財務、營銷項目財務對公司主價值鏈進行全面、深入、細致的財務支持，協助經營單位進行業績推進，收集財務數據、業務數據，注重分析關鍵作業點和流程，提出改進建議。并且深入了解公司的績效管理、預算管理、成本戰略等財務政策，提高業務單位把握公司的各種財務政策給經營業績所帶來的影響的能力，有利于獲得業務單位對自身的信任。

3.財務共享服務

財務共享服務致力于財務與業務數據的處理事項，同時外部財務報告和會計核算的業務也需要其完成。對那些流程標準化程度高，重復性高，業務量較多，且對公司經營影響較小的支持性財務流程納入共享范圍。財務共享服務中心的運營管理包括目標管理、績效管理、知識管理、質量管理、服務管理和制度管理等。作為獨立運營單元，財務共享服務中心模擬市場化方式為不同成員單位提供服務。

目標管理建立的目標體系包括提高業務處理效率、降低運營成本、提升會計信息質量及滿足客戶需求等。

財務共享服務中心的質量管理，主要包括三個方面：操作標準化、檢查體系化、評價顯性化。endprint

服務管理以長期合作為基礎，通過對一系列指標的監控、分析，了解客戶需求，并依托于全員參與服務，達到客戶滿意的目標，以為共享中心吸引更多的客戶。

知識管理是有目的、有意識地對知識進行管理，促進有用的知識在組織成員里得到流通與優化，形成一套完整的、系統化的知識體系，最終達到增進組織績效、知識創造價值的作用。

制度管理是要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。對外遵守外部行為準則，對內不斷建立、修訂各種制度的過程。制度管理包含了對財務共享服務中心制度的規劃、梳理、編寫、持續優化等內容。

績效管理是通過對績效進行監控和管理組織，將其方法、準則、過程以及系統統一的整合處理，它滲透于組織管理以及運營的各個部分當中，同時用統一的形式進行展示與表現。強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。

通過這些管理活動對日常業務進行雷達式掃描，為及時發現問題、總結問題，并提出解決方案，提供了規范的體系保證。

4.增值型財務專家團隊

專家團隊由戰略財務、業務財務、共享服務三大領域的核心、骨干成員構成，并吸收大數據分析和管理咨詢方面的專家，專業范圍涉及核心財務、技術和管理等多個層面，主要是負責處理項目運行中面臨的各類財務問題，最終實現重點項目的正常運作。

5.協同運營

戰略財務、業務財務、共享服務彼此之間是緊密銜接、協同運營的，而不是割裂開的。財務共享服務中心主要是數據的提供；業務財務將數據轉換為信息，在合適的時間提供給合適的人，對其決策產生影響；戰略財務將多個信息歸納總結出通用的規則，形成知識體系。企業將多個知識點整合在一起成為企業的智慧。

（三）財務人員優化轉型

轉型為業務財務的工作人員必須對業務具有敏感性，除需要掌握傳統財務知識以外，還需要深度了解企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務等業務流程，掌握和具備營銷管理、貿易、融資、風險管理、金融等其他領域的知識和良好的溝通能力。

根據業務性質不同，財務共享服務中心通?？梢苑譃閮深悕徫?，業務操作崗和運營支撐崗。業務操作崗包括核算、結算、檔案管理等業務操作人員，主要從事已經設計好的標準業務，技能要求不太高，有一定的財務基礎、計算機基礎即可；運營支撐崗包括流程制度優化、系統運維、績效、培訓、服務等支撐人員，負責財務共享服務中心各個管理維度的支持，這部分人員需要在對自身負責的業務有清晰了解的基礎上，掌握更多的對項目團隊進行管理的綜合技能。

二、預期實施效果

由于財務管理向財務共享中心逐步轉變，導致了財務管理的重心也逐漸由交易處理轉變為管理控制和決策支持，同時也鞏固了財務管理的四大職能角色，即戰略決策的有力支持者、全面預算的有效管理者、財務風險的有效管控者以及經濟交易的高效處理者。

財務共享中心成為公司的核算中心、資金中心、數據中心、人才中心、利潤中心，實現核算數據可視化、核算效率提升、人才持續培養和輸送等目標。對公司財務基礎業務統一處理，保證所有的基礎數據從產生的源頭起就遵循統一的邏輯規則，提高了財務報告質量，提升了服務的專業化水平。加強內部控制和風險管理，包括搭建基于財務共享平臺的財務稽核體系等，使得會計處理處于陽光之下，增加了透明度，實現了對財務強有力的管控，降低了公司在規模擴張和經營中存在的風險。

除此之外，將財務基礎職能進行標準化、流程化后集中處理，企業在新設分支機構時，不必考慮新建財務部門，減少重復資源配置，增強企業規模擴張的潛力。同時，專業化的分工促進了作業標準，加上共享后流程的優化、信息技術的充分利用，提高了業務處理效率，使得企業能夠以較低的財務運行成本快速發展。

財務人員可以專門釋放一部分人力聚焦于管理會計方向，深入布局到全公司的全業務毛細血管，更加了解業務、貼近業務。在公司層、業務層、產品層、項目層建立起基于統一數據平臺的多層次的財務分析體系，在逐層地分析中迅速識別問題，進而提出管理決策建議。同時，財務人員在了解業務的基礎上，分析預測也就有了業務支撐，提出的解決方案更具有可行性，在業務單位擁有越來越多的話語權，切實做到對經營決策的有力支撐。

三、總結

財務共享服務中心發展到一定階段就會發展成為簡單重復性勞動，因此財務共享未來的增值服務需要從承接核算外包和管理咨詢、建立商旅服務平臺、推進資金管理向司庫職能轉變的三大功能進行拓展，并且重視財務核算眾包模式、搭建面向未來的智能財務平臺的兩大創新方向，作為增值型財務專家團隊的重點發展戰略來提前布局，以求占據財務向利潤中心進一步轉型和拓展財務新市場的主動性。

參考文獻：

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[3]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務轉型始于共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2015-3-1.

（作者單位：航天信息股份有限公司）endprint