新醫改背景下對醫院實施成本管理的幾點思考

羊瑩

摘要：隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫療機構間的競爭越來越激烈，經營管理也面臨著新的挑戰，如何有效控制成本、強化成本管理職能對提高醫院經濟效益、增強醫院核心競爭力來說意義重大。本文主要對現行醫療體制改革下醫院成本管理的現狀進行分析和研究，指出醫院傳統成本管理的局限和不足，提出新醫療體系下成本管理方面的創新舉措，希望對新形勢下醫院的成本管理有所啟發和幫助。

關鍵詞：新醫改 醫院 成本管理

一、現階段醫院成本管理存在的問題

（一）成本控制意識淡薄，重醫療輕管理的現象較為普遍

在長期的管理模式中，醫院領導層只重視醫療質量和技術的發展，注重藥品及醫療收入指標的增長，沒有意識到成本管理的重要性和必要性，認為成本控制只是財務部門的事，各級員工也缺乏成本控制的責任意識，成本管理工作形同虛設，使得醫院開支成本過高、效益低，成本結構不科學、不平衡。

（二）成本控制組織機構不健全，專業人員配備不足

由于以往體制和制度的限制，醫院未單獨設立成本管理部門，或雖設立了成本管理部門，但只停留在“摸家底”、“算獎金”的成本核算階段，成本管理在財務管理過程中僅扮演著輔助的角色，沒有發揮其真正的主體作用。同時，由于財務部門缺少專業的成本管理人員，缺乏對成本控制的認識和研究，各科室人員也沒有形成成本控制理念，導致成本管理部門與責任成本科室之間缺少協作、溝通和管理互動，成本核算與業務活動脫節，不能真正形成系統有效的成本控制機制。

（三）成本控制環節滯后，未實現全成本全過程控制

醫院缺乏對成本控制全過程及全方位的認識，沒有在實際執行過程中實現全成本全過程控制，成本核算僅僅是對科室費用的簡單的事后數據的歸集和反映，沒有對事前和事中的醫療行為進行監督和管控，從而造成核算時間與形成時間脫節，成本費用沒有得到及時控制，成本差異沒有得到及時反映。

（四）成本核算的計算機網絡化管理水平太低

成本核算涉及眾多數據及部門，是一項精細化程度很高的內部管理工作。由于許多醫院對成本管理工作重視不足投入不足，沒有投入購建一套功能完備的成本管理系統，使得成本核算部門無法與其他部門的成本信息進行數據共享，導致成本核算效率低下，數據傳輸不順暢，給成本核算工作帶來一定的困難。

（五）資產配置不合理，投資主觀性較強

公立醫院重大項目的投資容易申請到財政的專項撥款，結果會造成發展目標出現偏差，沒有對項目進行嚴格的科學的論證，沒有進行成本收入的測算，忽視經營風險，投資規劃存在盲目性和片面性，導致設備閑置現象嚴重，醫療資源嚴重浪費，從而無法實現較高的經濟效益。

二、實施新醫改對醫院成本管理的影響

（1）藥品零差價政策的實施，打破了以往以藥養醫的局面，以藥事服務費補償醫院藥品經營成本，在政府財政投入不足的情況下，醫院的增收遇到了瓶頸，醫院經營風險加大，對醫療成本核算及控制的需求日益強烈。

（2）啟動醫保支付方式的改革，將帶動醫院發展模式的轉變，促使醫院從外延粗放型經營向內涵效益管理型轉變，從倚重“創收”來助力發展的傳統思維模式向利用成本可控性助力“節支”促發展的模式轉變。

（3）面對現代醫院管理、分級診療、三醫聯動、DRG付費方式的實行，醫療機構間的競爭越來越激烈，已從單純的醫療服務變成了綜合實力和經營理念的較量，醫院的生存和發展面臨著前所未有的壓力，對成本管理方法的改進和優化迫在眉睫。

三、新醫改背景下成本管理的改進措施

（一）轉變成本管理理念，落實成本管理責任制

取消藥品加成，意味著醫院要將管理的重點從收入轉移到成本上來，醫院領導層首先要轉變觀念，認識到加強成本管理的重要性和迫切性，在保證現有醫療水平的基礎上，提高對醫院成本管理的重視程度，充分認識醫藥衛生體制改革的趨勢，通過醫院領導班子會、職代會、專題培訓課等，向職工灌輸成本控制理念，廣泛宣傳成本控制工作的重要性，通過全體員工的參與，實現醫院成本控制目標的有效落實。

（二）成立成本管理部門，配備專業的成本核算人員

建立一個由院長、分管院領導親自抓的自上而下的有序的成本管理小組，成員包括財務、信息、人事、后勤、設備物資、統計、醫務、護理等相關部門負責人。管理小組遵循統一領導、分工負責、合理控制、成本最優化原則，制定醫院內部成本管理實施細則及崗位職責，完成成本管理工作系列流程，包括歸集成本數據，進行成本核算，開展成本分析與考核等。同時，加強成本核算人員的業務培訓，提高核算人員的專業水平，強化成本管理部門與責任成本科室間的信息交流，保證成本管理工作的有序進行。

（三）建立精細化的成本核算體系，實行全員全過程控制

建立統一、科學、規范的成本管理體系，包括成本預算、成本核算、成本控制、成本考核、成本分析等，建立精細化管理制度，將成本細化到科室、項目、單病種，推行成本目標管理，實現從部分控制到全面控制的轉變，將成本核算的著重點從事后核算轉移到事前、事中控制上，充分發揮成本核算在降低成本費用和提高經濟效益方面的作用。

（四）調整成本核算方法，建立基于病種的成本核算方式

傳統的成本核算是以科室為單位，通過科室成本和分攤的醫院成本對每個科室的成本費用進行歸集、核算，這種方法核算出的結果太籠統，無法體現科室病種結構的變化。在以病種、診斷相關分組的醫保支付改革方式下，醫院要建立基于病種的成本管理機制，在全成本核算基礎上，依托合理科學的臨床路徑，以每個病種的藥品、耗材控制規則和目標，制訂病種成本核算方案，實施有效的成本控制。

（五）加強日常成本管理，優化資源配置

（1）醫院要根據崗位設置、人員優聘、按才分配的原則，取消過去計劃經濟時代產生的編制特權制度，取消編制內外職工工資福利差異，去編制化，遵循多勞多得，優勞優酬，按照個人勞動貢獻所得進行分配，使人員的利益與醫院的效益相掛鉤，才能調動人員工作積極性，實現人力資源的優化配置和有效激勵。endprint

（2）對基建工程、醫療設備的購置及新技術、新項目開展等重大投入，必須進行充分的可行性研究，建立集體討論決策制。既要考慮投入的項目是否符合業務發展的需求、金額有沒有突破全院控制指標、能帶來多大的社會效益和經濟效益，又要考慮后續的耗材試劑是否壟斷、后續的維修保養是否單一，等等，避免盲目投資帶來的設備閑置和資源浪費現象。同時，建立固定資產日常保養維護制度，做到購置有理，維修有據，確保資產的正常使用。

（3）建立健全招標采購制度，對衛生器材、醫療設備、藥品等采用詢價采購、網上招標、競爭招標等形式，確保采購過程公開、公正、公平，幫助醫院以最優的價格采購到質量合乎要求的藥品、設備和物資，實現質優價廉的物資供應，切實降低采購成本，提高采購效率，保證資金的使用效益最大化。

（4）強化醫、藥及耗材的管理。首先，要構建完善的預算執行標準，下達成本計劃對各類成本消耗實施控制；其次，要根據藥品及庫存物資的用量和性質，加強安全庫存量與儲備定額管理，做到既要保證業務工作的正常開展，又要防止積壓占用資金，影響資金使用效益；最后，要加強藥品及耗材用量的監控，利用藥占比、耗材比等指標規范科室診療行為，控制醫療成本的不合理增長。

（六）調整原有的績效考核機制，將成本控制效果列入職工績效考核指標

傳統的收支結余提成績效工資刺激了多收多得，造成大處方，過度檢查的醫療亂象。在新醫改的政策下，個人的績效考核不得與業務收入掛鉤，這就要求醫院要側重對成本中心的責任成本考核，建立成本控制考評制度，評價成本控制效益，將成本控制效果納入科室績效考評體系，促使醫務人員主動降低成本、創新技術、改進醫療服務品質。

（七）加強成本分析，提高成本控制水平

定期開展對成本核算結果的分析，利用不同的分析方法、對成本變動、成本差異及產生的原因進行分析，并采取相應的措施加以糾正。健全成本分析指標體系，利用各類分析指標對醫院的戰略規劃、經營策略和內部管理進行完善，定期制定成本分析報告，提出成本控制建議，為醫院決策、管理提供支持和參考。

（八）開展技術改造，加強信息化建設

構建和優化成本管理信息系統，在各臨床和醫技科室、各實物管理庫房、行政后勤部門、各收費點及財務核算管理等部門間進行計算機聯網，實現物資管理系統與會計核算系統之間的數據對接，實現成本數據的收集、存貯、傳輸、匯總和分析的及時、準確和可靠，不僅能夠減少運營成本，還能提高成本管理效率，為成本核算提供有效的數據支持。

四、結語

綜上所述，醫院成本管理是醫院經濟管理的核心，是醫院正常運轉的動力，加強成本管理與控制是現代醫院適應市場經濟發展的需要，也是提升醫院生產管理水平的要求，醫院要克服新的醫療改革帶來的挑戰并迎接新的發展機遇，就必須踐行新醫改的各項政策，積極分析醫療體系成本核算環節存在的問題，探索改善醫院成本核算的方法，不斷優化成本控制體系，提高成本控制能力，才能有效應對越來越多的經營風險，增強醫院核心競爭力，實現醫院的長遠發展。

參考文獻：

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（作者單位：海南省人民醫院）endprint