試析民航公司成本管理中的問題及對策

史洪劍

摘要：本文對我國民航企業成本管理中存在的問題和局限性進行分析，并就這些問題提出相應的對策，以期為促進民航企業的發展提供一些幫助。

關鍵詞：民航公司 成本管理 問題 對策

近年來，隨著我國民航業的迅速發展和改革的順利實施，航空公司雖然發展速度較快，但如何才能夠在眾多的航空公司中脫穎而出并立于不敗之地，成為每一個民航公司肩頭的重任與亟待思考和解決的問題。在我國經濟發展的大力支撐下，隨著人民生活水平的普遍提升，飛機作為交通工具已成為人們出行的一個重要選擇，有的甚至將飛機作為自己出行的首選。同時，航空業在我國經濟的發展過程中發揮了重要的作用。那么，在激烈的市場競爭中，民航公司如何才能脫穎而出？如何才能得到不斷地壯大與發展？筆者認為，民航公司必須高度重視成本優勢的重要性，加強成本管理，實現低成本，以此來不斷提升競爭實力，以便在長期的競爭中占據一席之地。

一、航空公司進行成本管理和控制的必要性分析

（一）是保證航空公司獲得盈利的重要途徑

航空運價主要是承運人對單位旅客或者貨物運輸一定距離后收取的價格，這一價格是經過相關部門批準的民航產品運輸的價格總稱。由于航空運輸的成本較高，加之民航局對運價進行了限制，這就造成民航運價高、利潤低的特點，甚至還經常出現虧損。民航企業增加利潤的主要途徑有兩條：提高收入和控制成本。但是一直以來我國航空公司的成本都居高不下，盈利空間也就可想而知。因此，要想真正提高民航公司的盈利能力，并在激烈的市場競爭中贏得勝利，就必須從根本抓起——控制成本。

（二）國內機票價格的放開促使航空公司必須加強成本的控制

民航公司一直以來都在打價格戰，成本作為航空運輸定價的基礎，如果成本越高那么相應的航空票價就越高。隨著我國市場經濟的飛速發展，我國航空機票的價格由原來的幅度管理向著航空公司自己定價的方向發展。我國先后于2013年、2015年分別對民航運價進行了改革，改革后的國內機票的價格不再設定下限，國內的航線也從原來的政府指導價轉變為市場調節價。價格體系的變革必然會引發航空公司的激烈競爭。因此，民航公司必須加大成本的控制力度，以便在激烈的市場競爭中通過更低廉的機票價格占據市場份額。

（三）能夠幫助航空公司抵御外來航空公司的競爭

改革開放的深入推進，使得國外很多航空公司進入到我國航空公司運輸市場中，這些航空公司的加入增加了我國航空市場的競爭程度，特別是一些已經發展成熟、成本較低的航空公司，如捷星、虎航、亞航等公司。在國外那些低廉航空運輸的沖擊下，我國民航公司只有合理地、科學地進行成本管理和控制，才能真正有效降低民航公司的運營成本，才能真正抵御外來低成本航空公司的沖擊。

二、航空公司成本的構成分析

（一）成本費用的構成內容

民航公司的成本結構主要是指各成本要素在總成本中所占的比例，一般而言，民航公司中將成本分為直接運營成本、間接運營成本兩大部分。另外，還可以將民航公司的成本費用分為主營業務成本、期間費用這兩大部分。

（二）航空公司成本分析

（1）固定成本。民航公司的固定成本主要是指與航空公司航班生產量并沒有直接關聯的成本項目，該項成本的發生額與民航公司的規模、人員結構、決策、機構的設置等密切相關，就算是航班的生產量為零，固定成本的金額也不會發生太大的變化。如：民航公司引進飛機而發生的成本，每年的發生額是固定的。再如：人工成本、銷售費用、管理費用、財務費用、飛機訓練費等均屬于固定成本。

（2）變動成本。民航公司的變動成本主要是指與民航公司的航班生產量直接產生關系的成本項目，如果航班的生產量多，那么發生的成本費用相應也較多；如果航班的生產量為零，那么從理論上看這部分成本費用也就是零。如：起降費、航油的消耗、代理手續費、飛機的維修成本、飛行小時費、民航基礎設施建設基金、餐飲和機供品、航班延誤費、顧客的郵行賠償費、系統的使用費、貴賓室的服務費、稅金及附加等。

三、民航公司成本管理中存在的問題分析——以K航空有限公司為例

（一）K航空有限公司基本情況介紹

K航空是經中國民航總局批準的民營企業，于2005年3月11日開航，總部設在北京，下設天津分公司、湖南分公司和陜西分公司，在天津、長沙、西安設有運營基地。K航空下設飛機維修公司、租賃公司模擬機訓練公司、祥云賓館，控股幸福航空有限公司。截至2017年9月，K航空運營24架飛機（23架B737系列客機，1架B737系列貨機），已經入選北京市重點總部企業名錄。

（二）受我國政策的影響成本管理難度增加

民航運輸業是一個具有高度政治敏感度的行業，國家政策和政治環境對航空業的影響非常大。近年來我國先后出臺了一些發展低成本航空的利好政策，多家民營資本航空公司先后成立。處于航空公司供應鏈管理上的主要是政府部門或者大型國有企業，他們控制著航空公司的成本走向，政府所提供的機場航線成本和航油企業所提供的航空燃油成本在航空公司中所占的比重比較大。我國航油價格的壟斷性導致航空公司將多付出10%左右的燃油成本。

（三）飛機折舊期的影響

飛機的折舊費用會受到折舊率和折舊年限的影響。目前我國會計準則中關于飛機的折舊年限設定在20年-25年期間。后來將飛機的折舊年限調整為10年-20年。對于K公司而言，由于購買飛機的數額大，折舊年限的差別必然會導致飛機折舊費用產生差別。

（四）飛機的每日利用率太低

飛機的日利用率充分體現出飛機的使用頻率，一般而言，飛機的日利用率與飛機被使用的頻率呈正比例關系。但就目前K公司的飛機日利用率來看還比較低，如果能夠維持較高的利用率，那么對于有效降低K公司的單位成本極為重要。

（五）機供品、餐飲浪費現象嚴重endprint

目前K公司機供品、餐飲浪費現象嚴重。非常明顯的例子就是每次飛機攜帶的航空食品、飲料、一次性餐具、衛生紙擦手油、潤膚霜等浪費現象嚴重。

（六）人機比例過高

目前，K公司的人機比例較高。如果能夠不斷加大對自主業務設備的投放力度，并實現智能選座、退改簽自動式服務等，必將進一步提升K公司的自動化服務程度，減少不必要的人力資源配置。這不僅解放了人力，也降低了成本。

（七）航油消耗成本變化不斷

國際原油價格的不斷變化是與航空燃油價格之間存在明顯的正相關關系的。我國中航油集團直接承接了國內所有的航空燃油供應業務，但是由于我國的航空燃油定價采取的是具有一定的行政指令的定價模式，再加之中航油處于完全壟斷的地位，從而使得我國航油價格一直高于國際市場的價格，從而增加了K公司的燃油成本。

（八）維修成本增加

維修方案是所有飛機維修任務進行的基礎，在維修方案中應當對維修工工作的操作方法規范進一步明確，包括操作的步驟、參考資料、維修所需要的器材、工具等。但是隨著近年來人力資源、原材料資源等多方面因素的影響，K公司每年的飛機維修費用不斷攀升，從而加大了成本。

四、有效解決民航公司成本管理問題的對策

（一）轉變觀念，增強成本效益的新理念

作為K公司的領導和普通員工一定要樹立成本效益的新理念，加強戰略成本管理意識的培訓，讓公司中的每一名員工都充分認識到加強戰略成本管理的重要性。如：制定明確的公司戰略發展目標，對公司內部各部門成本管理的現狀進行監督，對本公司的戰略發展進行準確定位。

（二）與時俱進，加強成本管理的信息化建設

隨著現代信息技術的飛速發展以及在各行各業中的廣泛應用，我國已經步入到信息化時代。K公司作為技術要求比較高的航空企業，更應該與時俱進，轉變思想，加強對信息技術的廣泛應用，以此為基礎提升本公司的信息化綜合管理程度，不斷完善戰略成本管理水平，實現信息共享。

（三）完善制度，形成有效的戰略成本管理激勵機制

完善的、有效的、科學的成本管理制度是成本管理水平提升的有效保障。因此，K公司一定要根據實際情況制定完善的成本管理制度，以此來保證每項工作都能做到有法可依、有章可循。另外，K公司還應該不斷完善成本管理激勵機制，提高成本管理的效果。

（四）加強培訓，提升民航企業管理人員的綜合素養

民航企業的管理人員應加強對成本管理新理念和相關知識的學習，正確把握戰略成本管理的內涵，提升對成本控制和管理的理解。如：加強對管理人員的培訓和教育，提升管理人員的綜合素養，為成本管理質量的提升培養人才。

五、結語

綜上所述，由于我國民航公司受到各方面因素的影響，再加之高鐵的快速發展，對我國民航公司的沖擊力較大，在經濟發展速度放緩的新常態環境下，各民航公司應進一步加強成本管控能力，提高自己的競爭力，以便適應新時期的挑戰。

參考文獻：

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[2]畢克如，徐瑋瑩.企業戰略成本管理的探討[J].行政事業單位資產與財務，2014，（5）：60-61.

（作者單位：奧凱航空有限公司）endprint