TOC理論在零售行業的應用研究

毛雅菲

內容摘要：本文以服裝行業為例，對TOC理論在零售行業的應用展開研究。首先，本文從“渠道為王”和基于預測的商品企劃這兩個角度闡述了服裝行業的兩種主要經營模式;然后對TOC理論的內涵及運營體系進行梳理，以為后文的研究提供理論基礎;最后以海瀾之家為例，對TOC理論的產銷協同在該企業經營和管理中的應用進行分析，并提出了合理、有效運用TOC理論的產銷協同模式提升企業經濟效益的建議。

關鍵詞：TOC理論? ?零售行業? ?服裝行業? ?產銷協同

在近些年的零售經營模式探索中，涌現出了一些服裝企業，嘗試用約束理論（TOC）為核心，以企業經營鏈條的瓶頸為基準，建立拉式補貨模型，這一模型在一定程度上的確緩解了以期貨訂貨模式為主的經營方式帶來的庫存風險，可以說是本土化快時尚模式的嘗試，不僅體現在庫存的有效控制，同樣也在零售終端提升了績效?；诖?，本文將通過信息管理的全局化視角，探討國內服裝零售企業運用TOC理論建立的管理模型。

服裝行業經營模式分析

（一）“渠道為王”模式

2000年左右，國內零售行業出現了加盟代理運營方式，一個企業注冊一個產品品牌，通過各種媒體進行宣傳，招募一批加盟商，快速占領各個渠道的資源，在短時間內跑馬圈地，這一模式也被服裝行業所應用。這種方式的確能夠在短時間為品牌企業建立一個龐大的營銷網絡。這種模式在一定時期，為品牌公司的快速成長帶來了直接收益，當然，這背后還有一個重要的因素是消費市場的爆發性增長。從國家統計局發布的服裝零售商品銷售額數據來看（見圖1），自2003年有統計數據至2013 年，服裝零售商品銷售總體保持增長趨勢，從 2005年到2008年還出現了快速持續增長趨勢，自2008年以后增長趨勢放緩，總體保持增長。

渠道為王的模式在經營的初期，對于品牌商和代理商來說都是有利的，品牌商能夠借助代理商的資源實現快速擴張，代理商也可以利用渠道資源優勢獲得高額的回報，看起來是一個完美的組合，但背后是市場需求的爆發性增長，這種增長讓品牌商忽視了零售的本質，品牌商認為貨品賣給代理商就實現銷售收入了，從財務的角度是這樣，但零售的本質是商品真正賣到消費者手中，這種代理的批發模式讓品牌商和用戶之間形成了一個壁壘，一個由代理商建立的壁壘。品牌商無法直接感知用戶對于產品、服務的反饋，無法及時有效了解代理商的商品管理狀況（庫存、銷售）。終于市場的需求增速放慢，問題被暴漏出來，渠道的高庫存、消費者對產品的認知變化都成為品牌公司持續成長的瓶頸。

（二）基于預測的商品企劃

這個階段除了渠道為王的經營模式，還有一個顯著的經營特征——基于預測的商品企劃?；陬A測的商品企劃是制造商和零售商之間的博弈，制造商的成本會隨著銷售季節的臨近逐漸增加，考慮生產的提前期，制造商希望零售商盡早確定訂單數量，以便降低生產成本，對于零售商來說，雖然延遲訂貨會使得成本增加，但需求不確定性卻降低了。這個階段國內服裝行業大多采用期貨訂貨的模式，這種模式的邏輯是品牌公司依據品類的流行趨勢，規劃設計產品，產品打樣后通過訂貨會召集代理商訂貨。由于服裝生產的特性，通常訂貨會代理商需要訂購半年甚至8、9個月之后的商品。

實際經營來看，很少有企業能夠成功預測80%以上的商品，通常能夠做到 50%-60%預測的準確已經相當不錯。另一方面，服裝產品每一季都會有幾百種 SKU，涉及不同的款式、版型、材料，要求品牌企業或者代理商能夠精準預測這么寬的產品也是不現實的。

這種模型很明顯能夠給品牌公司的供應鏈帶來管理的便捷，集中下單、集中采購、集中發貨，當然，在市場需求快速增長的前提下，這一模型看起來是適用的，甚至從供應鏈的局部來看，也是高效運營的。但當市場需求放緩，有限的市場容量下，預測命中的概率將會下降。在這樣的情況下，實際的售罄率并不高，直接的后果是生產了一堆商品，沒有真正銷售到消費者手中，成為品牌公司或者代理商的庫存。2009 年之后國內大量服裝企業產生的高庫存問題就與這種模式直接相關。在上述背景下，服裝行業開始重新思考自己的產業鏈協同體系，于是SPA模式被逐漸推廣運用，這是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，這種模式核心的思想是快速供應鏈，將制造環節和零售環節打通，并通過零售來驅動商品企劃。然而SPA模式的建立并非一日之功，國內有企業試圖采用這一模式改造自身的運營體系，但在實踐中發現這一模式的基礎是一個規范高效的供應鏈體系支撐，不僅如此，更需要依托一個強大的信息系統作為支撐，依據科學、數據做決策，這恰恰是國內企業經營上的短板。

在目前國內服裝產業鏈環境及市場環境下，渠道已經開始沒落，SPA短期內出現不適應的情況，服裝行業該如何建立符合自身的快速供應鏈體系呢？國內一些企業開始嘗試用TOC（Theory of constraints）理論來構建自身的供應鏈體系。

TOC理論及運營體系闡述

（一）TOC理論

TOC中文譯為“瓶頸理論”，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士創立，是一個強而有力、化繁為簡的理論。TOC理論認為任何一個系統至少存在一種限制，限制它的產出，是系統最弱的環節。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環環相扣，這個系統的強度取決于其最弱的一環，而不是最強的一環，這是TOC理論的核心，高德拉特博士同樣也提出了TOC理論應用的五個步驟，這五個步驟更注重于應用，它只關注關鍵過程或限制整個系統效能發揮的最弱環節的改進。

約束理論的五個步驟：確定系統的約束條件;制定如何充分利用系統的約束資源的決策;讓其他資源都服從于上面的決策;提升系統的約束資源的能力;如果在上面的各步中約束資源不再是約束資源，那么回到第一步，但是不要讓同一個問題一次又一次成為系統的約束條件。

（二）TOC運營體系

TOC運營體系核心倡導的是拉式生產補貨模型，通常也被稱為“鼓-緩沖器-繩子”（DBR）系統，其中鼓是整個運營環節中的瓶頸資源，系統的運作將以鼓為基準設定節奏，繩子是連接運營各個環節的信息流，緩沖器是在鼓（瓶頸）環節或者瓶頸環節之前定義的緩沖，從生產的角度，將這種緩沖定義為庫存。如果說傳統的推式生產是先吃后消化，拉式生產就可以理解為邊吃邊消化，這樣的好處是顯而易見的，減少了不必要的原材料庫存及產成品庫存。

TOC理論在服裝零售中的應用分析

海瀾之家股份有限公司（以下簡稱海瀾之家）是典型的國內服裝品牌+制造的企業，企業員工5000多人，其中管理人員1300人，生產員工3000多人，經營4個服裝品牌，其中主品牌占整體業務的80%以上。公司于1997年1月在無錫市工商行政管理局登記成立，經過十多年的積累，成為我國著名服裝品牌，也是服裝行業的領先品牌。海瀾之家的供應鏈組織從產品規劃開始，到設計、生產、銷售。2011年開始，企業管理者逐漸意識到傳統批發模式已經造成了大量的庫存積壓，預測模式越來越難以讓企業持續有效增長，在這樣的背景下，與中科院合作，引入TOC概念，并以TOC為核心，提出三個轉變，即以全局觀代替局部觀、以產出觀代替成本觀、以科學觀代替經驗觀。這三個轉變，帶來的是企業經營模式的轉變。

（一）基于TOC的產銷協同

先看一個事例，用以解讀TOC的產銷協同模式。抽取海瀾之家2016、2017冬裝產品季（產品季：商品實際銷售對應的季節標示，通常企業會依據季節定義為春、夏、秋、冬四季，部分企業定義為春夏、秋冬兩季，此案例中的海瀾之家定義為四季）的銷售數據，找出其中銷售排名第一的品類——大衣進行分析。

在圖2和圖3中，可以看到這一品類在2016、2017產品季的銷售曲線，兩個年度這一品類都出現了兩個波峰。通常這樣波峰產生的原因可以分析為幾種情況：節日促銷、季節性、區域的熱賣。結合上述幾種情況，分別對這一品類下的商品明細、銷售折扣、銷售數量、銷售區域分布進行驗證。如圖4、圖5、圖6所示。

從圖4、圖5、圖6看到一些現象：有明星產品在這一品類中凸顯，銷售數量第一的商品表現非常突出，遠遠超出其他產品。銷售折扣方面，沒有表現出明顯的折扣調整，整體折扣曲線呈線性下降，在銷售的拐點處，沒有出現明顯的折扣波動，說明并不是促銷降價獲得的銷售機會。再看單品的區域分布，出現明顯的兩級分化現象，部分區域明顯高于另外一些區域，并非只有一兩個區域出現銷售的高峰。通過這樣簡單的定性分析，可以有一個初步的結論，在2016年和2017年冬裝大衣產品中，出現了部分明星的產品，這些產品在部分區域的銷售表現突出，另一些區域則有較大差異。經過了解，得知這些區域便是海瀾之家第一階段TOC產銷協同模式的直接受益者。海瀾之家挑選部分代理商，轉變原有的期貨訂貨、批發模式，將這些代理商納入到產銷協同體系，加入到這一體系的供應商首先要滿足銷售、庫存與海瀾之家的精準同步，同時，為了確保代理商從中獲益，一方面采用拉式補貨的方式，每日核算終端暢銷商品，并及時通過拉式補貨補充商品，另一方面，滯銷商品可以退回海瀾之家，由海瀾之家重新進行資源的調配。

海瀾之家的供應鏈包含成衣的制造、庫存管理，但缺乏零售端的掌控，也就是說，無法快速獲得零售端的信息，同時渠道中的庫存也由于沒有統一管理起來而無法全局調撥，在這樣的背景下，海瀾之家提出生產與銷售聯動，供應鏈組織要依賴實時的銷售，采用拉式補貨的方式驅動后端生產，這一模式重要任務是邀請代理商加入到這個產銷協同的商業模式中。本文用圖7的示意圖來解讀海瀾之家的產銷協同模式。

這一模型的關鍵點是目標庫存的定義，目標庫存來源于固定補貨點的概念，在固定補貨點的庫存模式下，如果補貨周期越短，目標庫存就可以越低，如圖8所示。在固定補貨點的庫存管理模式下，如果補貨時間間隔越長，就需要持有更多的庫存，因此，改善的方式是縮短補貨時間。

補貨時間=訂貨時間+生產時間+物流運輸時間

在上述三個變量中，生產和運輸時間是常量，因此，訂貨時間的縮短便可以降低補貨時間，從而降低庫存，在這樣思想的指導下，通過建立目標庫存來規劃TOC補貨模型。海瀾之家的具體做法是建立了總倉、分倉、經銷商倉三個層次的目標庫存，當終端銷售出一件商品時，系統會自動從經銷商倉扣減，同時判斷經銷商倉目標庫存是否達標，如果小于目標庫存，就驅動需求，從系統生成補貨指令，從分倉進行調撥，如果分倉低于目標庫存，同樣從總倉生成補貨指令，當總倉也低于目標庫存時，按照當前時間所處的銷售曲線的位置，進行生產加單的測算，如果補單時間在銷售周期內，則進行補單，如果不在銷售周期內，則該款商品只銷售各級倉庫的庫存。

產品規劃階段保留了原有的產品規劃模式，訂貨會也采用原有的看樣訂貨方式，但在排產階段，進行了調整，原來的方式是排產100%下單生產，現在采用的是部分生產，這個部分生產的比例是基于店鋪新品鋪貨的數量測算，同時增加供應鏈補貨的時間周期，這就意味著，如果全國100家店鋪要銷售這款商品，每款商品每個店鋪陳列1件，商品生產到店鋪的供應鏈周期是10天，商品的預估銷售速度是每天50件，就需要生產：

100×1+50×10（鋪貨數量+平均日銷×供應鏈周期）

實際操作中，需要增加商品上市時段的分析，例如是處在銷售的上升期還是下降期，如圖9所示，在不同的階段，需要調整影響因子，最終確定生產產量。通過這種產銷協同，可以降低由于預測不準而產生的過量生產。

從商品企劃到銷售運營和供應鏈，重點會關注這樣一些指標：商品銷售周期，確定商品的上市日和下市日，用以確定商品整個的銷售生命周期。商品銷售曲線，以歷史數據做基準，對相似品類做銷售曲線分析，用以確定在商品銷售生命周期的哪個階段，采用何種調整系數來確定需求。平均日銷，可以用七天或者十四天的平均日銷售作為參考，定義日動銷，確定補貨的周期。生產周期，由于海瀾之家具備成衣制造和物流的能力，通過這一指標，確定補貨的周期。

（二）產銷協同模式的關鍵因素

第一，零售業務打通。在傳統的服裝產業鏈上，被分割成幾個主體，生產商、品牌商、零售商，各自負責鏈條上的經營，在各自的鏈條中獲得收益，而產銷協同需要從產業鏈的角度找瓶頸，并依據瓶頸去優化產業鏈中各個環節，海瀾之家在產銷協同上走出的第一步就是找到產業鏈上的利益相關方，并從全局出發，在局部利益上放手，從全局利益出發，獲得長期、持續的收益，在這樣一個思路的指導下，以開放的心態與渠道實現協同。

第二，快速供應鏈。海瀾之家第一階段產銷協同的成功，很大程度上依賴內部供應鏈中的快速生產反應系統，當傳統的制造商還在遵循25天交貨期的時候，海瀾之家的生產已經能夠做到 5-7 天生產入庫。通常服裝行業產品上市后的銷售能夠達到120-150天，銷售的上升期就更短了，如果生產需要25天，很難做到以銷售驅動的生產，即使生產了，到了終端也過了銷售期，因此，快速生產反應系統是產銷協同的基礎?？雌饋磉@是一個生產排產的過程，其實核心是企業全局觀、產出觀的管理思路。

第三，信息系統的支撐。當經營一家店鋪時，可以依靠個人去做數據的加工、跟進，當管理1000家以上的店鋪時，手工管理已經無法滿足管理的效率、準確度需要。因此，在產銷協同的模式后面，是一系列信息系統的基礎。海瀾之家首先在很多年前就已經從集團層面部署了零售管理系統，所有參與到企業品牌經營的代理商都需要使用海瀾之家的零售系統，這就為產銷協同的銷售數據采集奠定了基礎。其次每天晚上需要對全國上千家店鋪的銷售進行匯總，結合企業各個層級的倉庫進行需求計算，每天早晨物流就會收到庫存商品的補貨單，生產部門會收到補貨需求的生產需求，這也是一個海量的運算過程，海瀾之家通過自有的拉補系統實現了需求到供給之間的連通。

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