企業須思考面向未來的關鍵戰略議題

黃斌全

面向未來，企業必須從全新的視角，重新思考包括目標導向、增長引擎、商業模式、資本運作、組織結構、核心能力、信息架構、企業文化等在內的關鍵戰略議題，并重新進行相應的識別、決策和行動。

對所有企業而言，數字化編織的生態網絡生機勃勃又暗藏陷阱，它可能是諾亞的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。對于高瞻遠矚的企業而言，這是一場關于產業生態系統和供應鏈價值網絡的競合之戰。

持續創新的原動力正賦能時代列車走進21世紀這片超級商業版圖之中。云計算、大數據、物聯網、人工智能、增強/虛擬現實（AR/VR）等具有超級輻射力的新動能產業不斷在技術層面和商業應用層面取得顛覆式的突破；阿里巴巴、騰訊、臉書（Facebook）、優步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）等具有超級開放性的平臺樞紐企業正在不斷孵化創新主體和模式。

在2018年的中國，新產業、新動能、新組織在技術、市場、政策和資本等多重驅動下，中國的數字生態網絡正以不可預測的速度編織著；面向2020年，這是個市場需求趨于“微?；?，供給動能趨于“智能化”的數字時代，大浪淘沙，企業進入又一輪優勝劣汰，戰略先行、統籌規劃以指導企業生存和發展是必然選擇。面向未來，企業必須從全新的視角，重新思考包括目標導向、增長引擎、商業模式、資本運作、組織結構、核心能力、信息架構、企業文化等在內的關鍵戰略議題，并重新進行相應的識別、決策和行動。

目標導向

以用戶價值為橋梁，實現從股東價值到企業綜合價值的演變是必要的。

面向未來，企業戰略要考慮實現的是其綜合價值，這對企業高層提出了新的要求，企業領導者必須成為擅長權衡和調節長期目標與短期期望的高手。

在數字經濟時代，依托技術、團隊與合作，進行持續性的產品與服務創新，滿足個性化用戶需求，是實現企業綜合價值的必然要求。

其中，用戶掌握著變革方向。因為新科技變革、互聯互通和大數據分析技術正在讓買方和賣方之間逐步地去中介化、去中心化、去邊界化，企業一方面有更多的機會和途徑了解用戶特征以探索其需求，另一方面也擁有了滿足個性化、定制化需求的生產能力，甚至用戶也在不知不覺中參與了生產，這意味著未來企業的規模效應將來自于企業與用戶的親密程度，而獲得規模仍將是企業發展的關鍵動能。

工業制造、金融、能源服務、電商零售、旅游出行、社交網絡等各行業的優秀企業已不再拘泥于財務報表上的數字利潤，而是更關注于如何圍繞用戶尋找打開市場的鑰匙。

以亞馬遜（Amazon）為例，其CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在思考其戰略時提出了所謂激動人心的原則。那就是“把所有資源投入在不變的事物上”，在電子商務行業中不變的事物是：“無限選擇、最低價格、快速配送”。這些不變的事物都以客戶為中心。立志于成為“全球最以客戶為中心的企業”的亞馬遜，突破了其原本行業的邊界，投資了大量科技類、內容類、物流類和零售類企業，這些要素勢能正在以驚人的速度聚合、釋放能量。

如今，亞馬遜的網上商城、云服務AWS、語音助手Alexa、閱讀平臺Kindle、視頻和音樂服務平臺Prime、外包物流服務FBA等業務組成了一個緊密圍繞客戶的商業生態巨無霸，這種行業生態系統布局形成了亞馬遜的企業綜合價值上行線。

增長引擎

新舊動能轉換，企業增長將從垂直型驅動向網絡型驅動進化。

圍繞產業鏈進行資源配置與整合，這是以往領先企業維持增長動力所采用的普遍策略。它們通過全產業鏈布局以及核心產品的漸進式改善，降低產品生產成本、提高競爭話語權與議價能力，從而驅動企業經營增長。在統一的企業框架下打造出來的一個垂直型產業系統，以及這個產業系統催生出來的核心業務，成為驅動企業增長的第一引擎。

例如，對于傳統汽車制造企業而言，汽車只是單純的產品，企業的目標是在更大的市場上賣出更多的汽車。為了獲得更大的市場規模以支持企業經營增長，企業往往選擇整合供應鏈以獲得更低的成本，它們圍繞原材料的供應、技術的研發、設備的升級、產品的制造、汽車的銷售等，在汽車產業鏈上進行相應布局，獲取增長動能。

在數字經濟時代，這樣的企業系統在持續創新層面和風險控制層面或許都將面臨極大的考驗，原先的增長引擎可能動力不足，甚至爆缸。

首先，企業的增長要靠持續創新，但針對核心產品的創新動力已不僅僅來自于產業鏈內部，基于互聯互通和數字技術的發展，消費者成為重要的生產環節，產品也具有了新的價值來源，因此，通過網絡賦能獲取增長顯得更有競爭力。

其次，企業的增長要規避風險，但由于單一引擎出現問題而導致企業崩盤的例子不勝枚舉。那么，為企業增長引擎注入新的動能或發展新一套引擎便顯得尤為重要，這將涉及產業鏈以外的布局。

汽車行業已經在孵化數字經濟時代的架構，福特汽車公司（Ford）重新定義客戶體驗并在通過數字化重塑企業，推動福特從傳統汽車制造商向移動服務供應商轉型。比如，福特通過在車載網絡、移動服務、自主車輛和大數據等方面進行積極布局以培養新的專業能力，獲取汽車產品的新價值來源：汽車和消費者在旅途中的聯系。物聯網在福特的產業中扮演了重要角色，其生態系統已經擴展到傳統汽車行業以外，福特的內部經營增長更多地依靠外部網絡驅動。

商業模式

顛覆競爭思維，從需求端出發的合作模式設計將成為主導。商業模式創新之于企業經營戰略的革新是重要的。特別重要的是，商業模式是為了應對商業的多樣化、復雜化、網絡化而產生的概念，絕非一成不變的。

傳統的商業模式更多是從供給角度出發，強調產品與服務的特殊定位與核心競爭力，從而獲得盈利。這種設計商業模式的思維其實是競爭思維：以產品為導向，關注其質量、功能和成本，企業的研發和業務部門是市場需求的提出者和承載者。

在數字經濟時代，企業在設計商業模式時需要使其商業目標與客戶需求保持一致，“消費者需要什么”是繪制商業模式的起點。

因此，企業需要首先為其客戶旅程構建地圖，通過一些互通互聯設備建立關鍵接觸點以獲取豐富的數據量，實時掌握客戶對其產品和服務的體驗，并將這些物理數據轉化為商業化的洞察，挖掘產品和服務的商業價值，識別改善客戶體驗的方式，進而利用基于物聯網和分析技術的產業生態系統提供極致的客戶體驗。

這種設計商業模式的思維其實是合作思維：以應用場景為導向，關注與產業生態的連接與合作，企業的全體人員，甚至是客戶，都要參與產品與服務的設計和生產過程。

迪士尼（Disney）一直以來就是商業模式的變革者，最近它們又利用強大的信息技術，通過收集、分析并使用數據來提高客戶體驗，實現了新的戰略成功。迪士尼通過投資實施了“MyMagic+”新式手環項目，“MyMagic+”創造了一種多觸點、多渠道、多平臺的數字化體驗方式，它既可以作為園區各種空間的訪問憑證，同時也為迪士尼提供了更多的數據，以助于提高未來的客戶體驗。

資本運作

信息趨于對稱，助力企業以協同和安全為標準進行賽道重置。

需要注意的是，在企業戰略中，生產經營是核心基礎，資本運作是實現手段。當企業達到一定條件后（暫且設定為“能融”與“需投”），特別是大企業集團，幾乎都將資本運作作為實現企業生產經營戰略的關鍵路徑；在另外一個戰場，以生產公共產品和服務為主的公益性、準公益性企業也在積極地開展一系列資本運作，以平衡其巨額、長期且回報率低的生產投入。對于需要進行資本運作的企業而言，為尋找項目的執行團隊得到融資并確定好投資賽道真正地成為了決策層的關鍵戰略議題。

在數字經濟時代的企業投資賽道上，圍繞主業協同和風險可控的原則，可能包括以下類型的項目：一是新動能產業體系中有利于升級現有產品和服務的項目；二是基礎設施體系中有利于企業完善供應鏈網絡的項目；三是多元產業體系中有利于彌補企業主業長線投資不足的項目。

新的賽道還包含了未來企業資本運作的一些趨勢：一是產業圖譜和數據庫是企業的重要指南，理解產業、按圖索驥是投資成功的起點；二是數字生態系統的構建加速對優質項目的識別，更多的資金將傾向于流向項目而非企業；三是投資結構會更加靈活，期限長短、權益形勢、控制程度會按風險可控和參與產業生態的要求進行搭配。

在能源產業領域，正在經歷著一場由能源與數字技術領域推動的能源互聯革命，法國能源巨頭ENGIE（前身為蘇伊士環能集團）制定了2016—2018年三年戰略規劃以適應新環境變化，希望通過數字化轉型構建企業發展新動能。

ENGIE預計這一戰略的實現需要380億歐元的資金投入，其中包括220億歐元的資本投資，資本運作將為ENGIE構建新動能發揮重要作用。

ENGIE所設置的資本運作賽道包括：國際化合作領域、低碳發電領域、全球天然氣基礎建設領域、客戶解決方案式能源服務領域和數字化創新領域。在這些賽道上，ENGIE已經完成了對中國光伏電站投建服務商浙江聯盛新能源集團、法國儲能方案供應商和微電網公司（Electro Power Systems）、西非工業領域綜合能源服務提供商AfricPower和Tieri等大量投資并購。

同時，為優化可再生能源資產的運營效率，ENGIE與全球能效管理和自動化領域專家施耐德電氣（SchneiderElectric）簽署了合作協議，利用其Wonderware品牌的監控和數據采集系統、歷史數據庫軟件及其他應用軟件，探索和部署新型數字化解決方案。

組織結構

對抗熵增，企業將從封閉式管控系統向開放式平臺系統變更。企業戰略除了考慮如何去擁抱那些打亂行業規則的新動能外，還必須考慮如何調整它們的管理方式和組織結構，以更好地適應未來。

工業化時代的組織結構形式主要包括職能制、矩陣制、事業部制等，這些傳統組織形式都是“自上而下”的，基本都以追求內部運營效率和降低風險為目標，同時都非常強調中心、管控和層級。

熱力學第二定律表明，封閉系統的熵值趨于增長，意味著一個系統會從有序演變至無序。封閉系統的熵增是不可逆的，特別是那些過度依賴“過往成功”和具有嚴重“轉型惰性”的企業，其組織更易顯現疲勞。這是華為和任正非的經營哲學。企業需要拓展空間提升勢能，需要開放與合作，以避免熵死；對于多次轉型成功的IBM，其CEO羅睿蘭（Virginia Rometty）認為當下的轉型規模更大，因為加快變革的多種力量匯聚到了一起，但關于IBM如何取得轉型成功，羅睿蘭提出了一樣的原則，關鍵是“不要嘗試捍衛過去”。

在數字經濟時代的生態網絡中，要求企業實現一種對多個產業，甚至是全社會資源進行開放重組和融合再造的組織方式。根據詹姆士·艾倫（James Allen）等資深咨詢師的描述，未來的生態系統包括三類企業：平臺型企業、外包服務提供商、產品服務企業。在這樣的生態中，未來企業的大部分工作會以項目為基礎，敏捷團隊將成為主導性組織單元，且企業價值鏈上的大部分活動會實現外包甚至是自動化，組織中剩下的幾乎所有崗位都是關鍵使命角色。

實際上，組織去中心化、層級扁平化、團隊敏捷化、崗位特殊化也是未來很多企業在搭建“自下而上”的開放式平臺系統時需要考慮的重要內容。

比如海爾集團于2005年開始啟動了一場顛覆式的自我革命，旨在重構集團的組織管理模式。其創始人兼CEO張瑞敏提出：“整個企業要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是被動的命令執行者，而是平臺上的創業者。整個組織，從原來的傳統組織變為互聯網組織?！?/p>

10多年來，海爾通過“人單合一”管理模式的不斷創新和迭代，顛覆傳統科層制，全面放平了組織結構、全面放開了組織邊界，構建起了一個開放互聯的自主創業平臺生態圈，未來海爾要經營的是“創業企業”，而不僅僅是產品和市場。

“人單合一”管理模式包含兩類組織：“創客小微+共享平臺”。其中，創客小微是直接為終端用戶創造價值的最基本單元，它們是在平臺上完全獨立運營的自組織，擁有自主決定的空間、擁有各自的損益表、經營模式、創新項目和動力；共享平臺為創客小微提供開放的資源支持，這些平臺包括孵養平臺、產業平臺、基石平臺和交易平臺。

核心能力

能力地圖擴張，企業需要整合和配置內外資源的動態能力。組織轉型之后，基于轉型與創新的能力體系建設成為企業化戰略的關鍵議題。在很多企業以往的中長期戰略規劃里，它們是圍繞各業務價值鏈的上、中、下游繪制其能力地圖，希望通過招聘、培訓、學習、激勵和投資等方式，將實現企業戰略所需要的能力和資源內化到組織之中，并以這些獨特資源能力和相應的隔離機制決定企業的競爭優勢。

在這些戰略中，隱含著的邏輯主線是“如何培育能力以對抗競爭對手”。然而，從競爭視角出發的核心能力內化與專有化，或許將成為很多企業“十四五”戰略在能力培育方面的重要誤區。這不僅將帶來高額的成本，同時嚴重限制了決策速度和行動速度。

大衛·梯斯（David Teece）等學者于上世紀90年代中后期就前瞻性地提出了動態能力的概念，并通過持續的研究形成了動態能力理論。這一能力發展理論放在我們時下的環境來看，或許再合適不過。他們的理論強調，為適應不斷變化的外部環境，企業必須擁有連續取得、整合內外組織資源、技術資源的能力，并因此獲得可持續的競爭優勢。

在數字經濟時代的開放網絡中，企業面臨的環境具有明顯的復雜性和不確定性，組織邊界趨于模糊，這要求企業對核心能力的認知和獲取范式都要改變，能力地圖需要點擊刷新，部分核心能力需要外移，跳出組織獲取能力。數字化時代企業的成功之道在于要與眾多的利益相關方共同進行產品開發和產業經營，于是核心能力設計的邏輯主線將變為“如何整合能力以提高供應鏈互聯程度”。

紅帽公司（Red Hat）是開源軟件公司，開源軟件本質上是免費提供給客戶的，且紅帽也沒有直接控制資源，那么紅帽是如何成功的呢？

除了商業模式的創新，即“為免費的開源代碼增加價值”，紅帽的成功也來自于其開放的組織模式和充滿動力的核心能力體系。

紅帽頻繁與組織以外的利益相關方深入共事，公司內外部的能力被充分地組織和利用起來以實現持久的經濟收益，特別是軟件開發商。紅帽相信，最好的技術方案來自于建立相應的技術合作社區，它們能在其開源社區中調動起大量技術精英共同升級軟件，為客戶提供具有超高性能的產品。

將紅帽這個組織置身于整個開源軟件的生態系統中，它所具備的對上游的影響力和對下游的協調力，是其生存與發展的核心能力。紅帽CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）強調：“我們的戰略始終圍繞著生態系統，規模是我們獲得上游信任的固有優勢。然后，我們主要圍繞獨特開源技術版本，努力構建自身的下游商務系統?！?/p>

通過這種努力，紅帽的核心能力并不在軟件開發這個工作本身，而是通過同時調動內外部的新資源和新動力，讓整個組織對外部機遇具有更快速的反應。

信息架構

去云上轉型，圍繞業務中平臺戰略構建企業的共享服務體系。以往多數企業的信息或IT規劃主要以提升企業內部運作效率為目的，為業務之間、部門之間和員工之間的信息交互建立系統架構。在信息基礎設施和互聯網運作不很發達的年代，企業的信息化部門往往被視為成本中心，它們的常規操作是圍繞業務部門的需求進行IT系統的規劃、招投標、開發和建設，在這種操作下企業選擇和布局了各式各樣的IT系統，常見的包括固定資產管理系統、人力資源管理系統、資金集中結算系統、財務集中核算系統、全面預算管理系統、OA協同辦公系統、投資管理系統等。

但這些在企業內部固化了的“煙囪式”架構，已經難以應對互聯互通時代對信息化的要求了，而且它們還呈現出重復投資建設、運維成本高昂、業務支持力度不夠等明顯弊端。

在數字經濟時代，企業面臨的產業鏈正在逐步進行去中介化、去中心化、去邊界化的數字化重構，每一家企業都在加速進化成為云上智能商業體。企業的信息架構需要回歸其服務功能，協助組織實現內部多業務協同，外部全產業生態協同。

阿里巴巴的中臺戰略思想和企業級互聯網架構建設實踐，給很多企業構建IT系統以滿足互聯時代的業務發展需要提供了重要思路。

阿里巴巴倡導在云上實現互聯網級的企業架構，以共享服務中心構建應用中臺，以一體化數據生產線形成集團級數據中臺，實現產品服務快速創新和服務邊界不斷拓展，并通過業務在線、職能在線、決策在線實現“平臺+應用”的大協同戰略。

在轉型的階段性方面，阿里云研究中心提出企業信息架構的重構需要逐步推進：首先是“云IT”創建期，在企業內部用云計算替換傳統IT資源；其次是“云DT”運營期，在原有產業范圍內利用數據技術運營數據中臺；最后是“云DI”創新期，在多個產業范圍內利用數據智能技術開發智能商業，由多個智能產業平臺組成跨行業的數字經濟體。

另一個例子是茅臺。茅臺集團是全球市值最高的烈酒企業，也是最早一批做電商化的白酒企業。在數字化經濟時代，茅臺順勢而為，于2015年提出了茅臺云商發展戰略，旨在打造一個上游集合集團和各子公司資源，中游集合物流公司、經銷商、專賣店、社會化營銷員等多維主體，下游面對消費者的大數據調動中心平臺。

茅臺云商依托阿里巴巴企業級互聯網架構“厚中臺、薄前臺”的戰略理念，借助阿里云互聯網中間件技術，搭建了一個厚實的業務中臺，包括營銷、會員、商品、倉儲、交易在內等十多個業務中心。

企業文化

定義終身成長，打造賦能到團隊與個人的學習型文化DNA。戰略和文化是企業經營者撬動組織持續發展的兩根重要杠桿，且二者經常協同發力、相輔相成。然而，企業文化并不是一項很好把握的工具，它是組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個體思維。

一方面，企業文化通過價值和信念來傳達目標，當企業文化能與個人和團隊的價值觀、動機、需求結合起來時，它將釋放巨大的能量，構建起強勁的增長能力，推動組織追求共同的戰略目標。另一方面，當企業存在不良文化或固化文化時，出現的情況將如管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所描述的，“文化能把戰略當早餐吃”。在很長的一段時間里，企業文化或者被領導者忽略，或者由領導者塑造。前者導致企業目標由于缺乏文化杠桿而容易偏離正軌；后者則有利有弊，出色的領導者能全面認識企業所處環境的文化多樣性，能及時察覺變革的時機，并熟練引領文化變革的流程。

在數字經濟時代，企業面臨著更為多變且更不確定的環境，企業文化除了繼續要和企業戰略保持高度匹配外，還需要幫助企業變得更加敏捷。滿足前者，要求企業文化要更具開放性和多元性；滿足后者，則要求企業采用成長型思維，將學習型文化在整個組織中貫穿到底。而且，企業文化變革要“知行合一”，它不是一個能以一種理想方式簡單解凍、改變、再凍結的事物，它需要明確的、顯性的行動，抓住團隊和個人的注意力，并將成長型思維聚焦到日常工作中。

微軟（Microsoft）的企業文化變革是卓有成效的，特別是2014年薩提亞·納德拉（Satya Nadella）接任CEO之后。他反復做出如下強調，“文化就是一切”，“微軟的文化變革是一項高級優先的任務”，“保持成長型思維”等。

微軟采用三種不同的方式練習成長型思維：首先是必須以客戶為中心，業務核心就是要保持好奇心，以初學者心態了解客戶并學習其業務、不斷從外界汲取知識應用于工作，為客戶提供卓有成效的解決方案；其次是要擁抱差異，積極尋求多元化和包容性，人才構成要實現進一步多樣化，而且要把更廣泛的意見和觀點納入到思維和決策之中；最后是要學會打破組織邊界壁壘，每一團體要創造知識產權同時持有開放態度，特別是要對擁有客戶情境的企業開放。

微軟推崇的這種學習型文化要求所有組織成員的態度和行為從“無所不知”到“無所不學”轉變，這也是數字經濟時代組織和個體的生存之道。

如果說現代商業革命是“永不停止的狂風”，那么數字經濟時代的變革則像一場特大風暴，關于它的過去，有太多的企業來不及參與。但關于它的未來，你必須奉陪到底。作為順應趨勢的企業管理者，如何圍繞數字化在戰略上做出“創造性的破壞”，事關重大，意義深遠。