找人應具備超配意識

衛哲

找人、找錢、找項目，企業創始人大概就忙這3件事。

很多人認為找錢是最重要的，但我認為找人才應該是第一位，應排在找錢和找項目的前面。

我曾請教柳傳志和馬云同一個問題：企業管理最重要的是什么？他們兩人的回答高度相似。柳老跟我講，是搭班子、定戰略、帶隊伍；馬云說是定戰略、搭班子、帶隊伍。兩人的3句話都一樣，只是次序變了。

馬云說，其實這兩種次序都對。在企業的不同階段，需要使用不同的次序。在企業相對早期，就是搭班子、定戰略、帶隊伍。創業初期只能看菜吃飯，事想得太大也沒用。但是到了后期，企業有了一定的規模，業務逐漸穩健之后，這個時候便可以先定戰略，圍繞這個戰略所需要的人去重新搭班子。

不同階段應當有不同的管理方式。兩位中國頂尖的企業家分享的3句話里面，兩句話都是跟人有關：搭班子和帶隊伍；真正跟事兒有關的，只有定戰略。

所以，“人”大概要占創業者三分之二的精力和時間，其實找人比找錢重要。

找一個超配CFO

我認為我對阿里最大的功勞，就是招聘了2個CEO。今天的張勇和井賢棟都是我當時招的，而招他們的時候，他們都是做CFO的。馬云最討厭CFO當CEO，我卻把他最討厭的事變成了現實。我不僅自己是從CFO變成了CEO，還把螞蟻金服和阿里集團的兩個CFO都變成了CEO。我認為自己能將CFO變為CEO的主要原因是當時招他們的時候，他們都屬于超配，我永遠站在超配的角度看問題。

擁有超配意識

中國比較成功的企業，一定得有一個“超配”的崗位。合適的人做合適的事兒，這叫匹配；挑到最牛的人來做這件事兒，才是超配。

超配有兩個概念。

一是規模超配。企業達到3億元規模的時候一定要找一個有能力掌控30億元規模的人來做CFO，找一個已經做過10倍以上體量的人來做。

二是能力超配。我面試CFO的時候，很少問財務會計問題。我覺得這是最基本的。我會看他是不是更關心業務，是不是更關心人。人、錢、業務這3件事聯系緊密，相輔相成。管錢的人，我不問他錢的事，卻問他人的事和業務的事；管人的人，我不問他人的事，卻問他錢的事和業務的事；管業務的人，我不問他業務的事，卻問他人的事和錢的事。做什么卻不問你什么，問你另外一回事。因為你做什么你就應該知道什么，真正重要的，是你對另外2件事的關注和關心。

所以我跟馬云說，我招的CFO，雖然“F”是2條杠，但我都是沖著CEO“E”的3條杠來招的。張勇和井賢棟，當年他們對業務的興趣愛好和理解程度超過財務。從這個角度來說，我認為他們也是超配。

CFO要達到超配，有3個問題要考慮。第一要提前，上市前才想著找個好的CFO，可能就不會很成功地上市；第二，能不能找到一個乘以5倍甚至10倍的人來做CFO；第三，你要招的CFO對業務的興趣愛好夠不夠濃厚，他能不能站在ROI的角度來考慮問題？

別總站在成本角度

因此，創業公司這么多崗位中，CFO是我首要建議超配的。

控制成本向來是CFO管理模式中極為重要的環節，有些CFO甚至認為這是職責內最為重要的事。但我認為，一個好的CFO永遠不只是站在成本角度看問題。我帶著投行的經驗去了百安居當CFO，我心中就沒有成本，只有ROI。我關心的是，給你1塊錢做營銷，你能帶回幾塊錢；給你加1個人，你人效能不能提升；人效不變的話，你能帶來多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我給你多少人，要多少錢我給你多少錢，只要最后的結果能夠令人滿意。

蔡崇信、劉熾平、柳青就是最鮮明的例子。就蔡崇信、劉熾平、柳青加入阿里巴巴、騰訊、滴滴的時間而言，他們在當時都是超配的。

蔡崇信是阿里巴巴第19個員工，他見馬云的時候，馬云還在湖畔花園的家里辦公。在這個時候，他讓普華永道來做審計。普華永道說我們從來沒有審計過一家還在家里辦公的公司，但這個做法讓阿里的整個合規體系一直健康生長到今天。

這個崗位為什么需要超配？有兩個原因，一個對外，一個對內。

第一是對外，比如融資。融資占了創始人太多的時間，多數還是摸不著門道。因為對于大部分CEO來說是人生第一次融資，哪怕之前A輪成功了，B輪則不一樣，C輪也不一樣。因為每一輪都要見不同的投資人，創業者的表達和他們對創業者的期望都是不一樣的。但一個擁有投資背景，或者是CFO出身的人，他可能就不是人生第一次，所以對外會減少創業者的很多負擔，他也能站在投資人角度，協助創業者進行合理化表達。

第二個是對內。只會控制風險、省成本的CFO，并不是好的CFO。我在百安居當CFO時也是這樣，沒什么人歡迎CFO。我上臺講話時，第一句話問大家是否知道CFO的職責。臺下七嘴八舌，比較一致的觀點就是CFO是控制風險的。我隨后繼續詢問，公司最大的風險是什么。很多人說資金緊張之類的問題。而我認為，公司最大的風險就是沒有營業額，沒有收入進來哪還有什么風險把控？所以我當CFO時說我是來控制公司最大的風險—協助公司一起把銷售做好。

找錢原則

找人之后再來找錢。找錢強調3個階段，3個不同的優先級。如果把企業的成長比作一個人的成長，可以分為4個成長階段：幼兒園、小學、中學和大學。

找錢三階段

第一階段，如果企業還在幼兒園和小學階段，要時間優先，估值不重要，確定性才重要。舉個例子，是選擇估值高一點，等3個月之后融資；還是選擇估值低一點，下個星期就獲得投資方青睞？創業早期，一定要選擇后者，時間優先，估值次之。

第二階段，如果企業過了生存關，時間就不再那么重要了。企業進入初中、高中階段，這時候要金額優先。在金額和稀釋的比例當中，要優先選擇金額。比如，雖然企業生存下來，但是缺1億元可能就會面臨后續發展的緊張。在這個時候，你先拿到急需的1億元，10%或12%稀釋比例，對創業者來說其實沒有什么區別。這1億元是不可或缺的，但是比例的兩個或者三個百分點，對你并沒有那么重要。

第三階段，如果企業進入大學階段，這個時候要比例優先。經過多輪稀釋，企業的股份變得很值錢，金額反而沒那么重要了。要咬死比例放開金額，多給點錢或少給點錢，其實也不重要了。

所以，每個企業在融資的時候，一定要捫心自問，企業現在處于哪個階段。明確所處階段之后，創業者才能明確堅持什么，優先什么。但是，在這3個階段，我都沒有提到估值優先。因為只有賣股票的時候才是估值優先，只要不賣股票，就不應該有估值優先的想法。

選擇投資人四要素

真正優秀的企業，在沒有生存壓力的情況下，融資應該是雙向選擇，創業者和投資人是對等的、平等的。

如何選擇投資人，可以用人們常問領居家小孩的4個問題。

第一個問題，你姓什么？打交道的雙方最終都是人，一定要搞清楚打交道的這個機構姓什么，見到姓這個姓的人沒有。

第二個問題，你幾歲了？這個問題包含了兩個層面：第一，基金年限多長；第二，基金現在處于基金期限的第幾年?；鸹旧隙加心晗??；鹉晗薷悄囊荒陝摿⒌臎]關系，創業者一定要問最基本的，甚至要看文件：“請問投我的基金是幾年期的？是哪一年設立的？這也就意味著基金還剩下幾年。人民幣基金年限很少超過8年，美元基金年限很少超過12年。舉個例子，8年期的基金現在是第3年，那么這個基金就剩下不超過5年?；饚讱q了，決定了基金能陪創業者的時間有多長?！?/p>

第三個問題，你多重？其實是在問基金的規模。管理基金的總規模與創業者無關，關鍵在于投資企業的那期基金規模有多大?；鹨幠ＲT當戶對。選一個在投資期第一年或者第二年的基金，能給創業者的期限比較長。不要拿一個期限太短的基金，也不要拿一個期限較長的已經過了一半或者一大半的基金。同時，創業者選擇的基金對其投資額，大約占整個基金規模的百分之五到百分之十，這是最理想的狀態。因為占比是互相的，占比多少就意味著創業者和投資機構以后會如何相處。

最后一個問題，你會什么？這個問題是問投資機構能夠提供給創業者除了錢以外的東西是什么。對于這個問題，投資人一定會談很多，檢驗他說的話有兩種方法。第一個辦法，實際展示。這個時候，投資人可能會說，時間緊迫，來不及展示。那么就需要第二個辦法，客戶訪談。投資機構是B，企業也是B，投資就是B2B。對這個投資機構最好的調研，就是調查這家投資機構之前投過的企業或者項目。這些企業或者項目都是它的客戶，要與它們對接，進行深入調查。

雖然投資機構和被投企業的關系不一定是一輩子，但至少會陪伴創業者們走過3年、5年甚至更長的時間。我曾看到過太多投資人和企業家之間不愉快的、有分歧的故事。這不是投資以后的問題，而是在投資之前沒有真正做好雙向選擇。有可能是投資機構選錯了企業，也有可能是企業選錯了投資機構。

總結來說，我認為找人比找錢重要。找人的時候，CFO要超配，因為CFO超配本來就是為你找錢。馬云、馬化騰、程維他們擔心過錢嗎？這都是因為他們找到了一個替他們擔心這個問題的人。