中小企業管理中的瓶頸問題分析

吳向陽

【摘 要】瓶頸管理是許多中小企業面臨的重要問題，全面性和針對性是瓶頸管理的精髓所在，瓶頸管理的思維模式為中小企業的管理中存在的問題提供了一條有效的解決途徑。

【關鍵詞】中小企業；管理；瓶頸

一、企業管理瓶頸概述

瓶頸通常是指在整體中的關鍵限制因素。瓶頸在不同的領域有不同的含義。瓶頸管理來自于約束理論。約束理論是企業識別并消除在實現目標過程中存在的制約因素（即約束）的管理理念和原則。

企業管理瓶頸是指中小企業在成長的過程中，由于管理要素引起的中小企業發展后勁不足，停滯不前的這一狀態。當解決這種問題所需的資源或能力不足時，才可以稱之為瓶頸。企業發展的關鍵是要把重點放在各種瓶頸上，即把重點放在鏈條的薄弱環節上，而不能僅僅滿足于能做什么改進就做什么改進。

企業的管理瓶頸主要有以下幾個特征：

（一）具有全局性的影響。管理是企業管理活動過程中存在的重要環節，而管理瓶頸是管理活動中最薄弱的一環，其嚴重制約了企業整體管理水平的發揮，因此，管理瓶頸與管理問題不同，管理瓶頸的存在將對整個企業的發展起到嚴重制約作用。

（二）管理瓶頸的解決具有迫切性。由于中小企業具有規模小、高速成長、易受到小波動造成大影響的特征，而管理瓶頸對于中小企業來說如鯁在喉，輕則造成企業停滯不前，重則嚴重窒息。因此管理活動作為企業發展鏈條上的重要一環，管理瓶頸的存在對成長中的中小企業具有嚴重的破壞性，需要迫切的解決。

（三）動態性。管理瓶頸具有隨中小企業的快速展而發生變化的性質，管理要素對成長中的小企業影響程度是不斷變化的，管理瓶頸也隨之變動，因此在中小企業成長的過程中要時刻關注管理瓶頸的變動。

（四）隱蔽性。管理瓶頸隱藏在管理問題中，難以用定量的指標來衡量其是否為影響企業發展的最薄弱管理環節，而且中小企業的管理層往往忽略企業的管理也是造成管理瓶頸難以被發現的重要方面。

二、瓶頸問題分析

中小企業如何能夠在跨國公司、商業巨頭稱霸市場的今天，謀求、拓展生存和發展空間，認識和解決其面臨的瓶頸問題是中小企業于壓力中崛起的關鍵所在。從其面臨的問題來看，主要有如下幾點：

（一）領導瓶頸

處于成長期的中小企業，基本上完成了資本和技術的積累，規模迅速擴大。大多數中小企業的領導者既是企業的所有者又是企業的經營者，伴隨著企業的快速成長，逐漸出現了困擾企業發展的領導盲區，主要表現在以下方面：第一，領導控制不力。第二，獨裁性的領導風格從思想上難以轉變。領導作為企業的管理者，在成長期的領導瓶頸不但使企業運行效率低下，而且嚴重損害了員工的積極性，進而導致企業發展緩慢，甚至停滯不前。

（二）組織結構瓶頸

成長期的中小企業由于規模不大、經營靈活、善于捕捉機遇和領導者個人能力等因素發展比較順利，同時取得了一定的經濟效益。由于中小企業原有的經營動作不規范或者組織結構單一致使企業在步入穩步發展的過程中受阻，針對處于高速發展中的中小企業要繼續做大做強則必須解決好企業存在的組織結構瓶頸，這一瓶頸主要是從組織結構的設計和組織結構所體現的關系來分析，其表現主要體現在兩個方面：第一，組織結構與企業的高速發展的契合性差。第二，責權利劃分不明確、分工較粗。

（三）人才培養瓶頸

一些中小企業的創業者在經營上往往有一套讀到的做法，但是背后的道理往往講不出來，難以和他人分享其智慧與經驗。由于夠許許多多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因為也無法有效指導同仁，栽培人才。如果領導人本身在邏輯思維上未盡周翔甚至前后矛盾，各級人員為了避免動輒得咎，不得不凡事請示。最后必然造成了授權困難，不但加重領導人的負擔，也是管理人員缺少歷練和發展的機會。

（四）組織對裁人缺乏吸引力

中小企業的資源較少，除非擁有具有說服力的遠景，否則不易吸引優秀人才。如果領導人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權，更是難以留住高水準人才。再加上中小企業往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現優秀者紛紛離去，組織內平庸者越來越多，成長自然受限。

（五）績效評估與考核機制瓶頸

績效評估制度不良，勞逸分配不公，是許多中小企業普遍存在的問題。內控機制缺乏，則無法杜絕各種追求私利的行為。自身制度上的缺陷，則導致管理全依賴人來治理，盡用親信的結果造成亂上添亂。而領導者指定計劃缺乏可衡量及監督執行的標準，是造成績效評估往往以失敗告終的直接原因。

（六）企業文化瓶頸

成長期的中小企業易受內外環境的影響，波動性大，更需要健康向上的企業文化提供服務，而這一時期的中小企業面臨的主要問題嚴重阻礙了企業的穩定發展。一方面文化缺位會使高速發展的中小企業取得了一定的成就很容易成為爭權奪利的戰場，最后人心渙散、分崩離析；另一方面即使大多數中小企業推行了企業文化，但實際上只是形式上的存在，企業的決策權依然掌握在少數人手里，采用的仍然是領導拍板式權威決策，企業員式僅處于附屬地位、服從安排，無法積極主動地參與到企業的經營管理中，因此很難發揮企業集體智慧。

三、中小企業成長期管理瓶頸突破的建議

中小企業成長期管理瓶頸的突破實際是就是引入規范化管理的迫切性，根據這一時期大多數中小企業的迫切需求及管理現狀，引入規范化管理主要以下幾個角度來考慮，來加強領導、組織結構、企業文化等方面的建設，使處于這一時期的中小企業順利實現管理瓶頸瓶頸的突破，促進企業的穩步發展。

（一）學習、改變管理觀念、提升企業素質

改變觀念是中小企業發展的最重要原因，管理是以人為本的一種協調藝術，管理的成功與否關鍵在于管理者的觀念是否合理化。所謂合理化在于：①清醒的評估企業面臨的環境及形勢，發揮優勢、避開弱點，制定戰略策略；②用現代化的管理思想、方式和方法治理企業，開創符合企業的新路，不能只簡單的模仿某種管理方法；③管理風格、價值觀是影響企業的重大因素，應該刻苦訓練，認真總結；必須使一切充滿活力。

（二）以顧客需求為經營導向

以顧客需求為經營導向，就是企業生產出來的產品要符合顧客的需求。如今中小企業是以市場導向，也就是看哪一種商品有市場就生產哪一種商品，進入到市場和其他企業競爭，爭奪市場和顧客，而不是擁有自己的顧客。企業由于長期處于賣方市場，養成了酒香不怕巷子深的觀念，鮮少以顧客需求為導向來經營。了解顧客需要的是什么，做出靈敏的反應，盡量滿足顧客的要求，這樣經營運作企業才能使企業有很大的彈性，一個運作流程可以從三周縮短到十天，這樣才能加大企業的彈性。

（三）注重對部屬教育訓練的有效性

管理者應激發團隊接受教育訓練的積極性，促使團隊在學習過程中在態度上加深認知，使他們明確接受教育和訓練是立足于個人長遠的自我完善，而不是僅僅為了上崗而訓練。學習的過程應該是帶著興趣學習，才可能全身心地投入，寓學習于樂趣，有效地提高了工作效率和質量。所以作為一個企業的經營者要努力塑造一個愉快的、使員工興奮的、有成就感的工作環境，才能提高企業的創造力。

（四）善于發現自己優勢，以企業自身優勢為經營出發點

企業開拓和占領市場應該立足于企業自身的優勢，要力求產品的創新，創造出自己的獨特亮點。對于中小企業，只保證質量就不必過分追求品牌，尤其是中小企業為大企業提供零部件、零配件、原料、輔料，因此要靠優質的零部件在這一領域提高市場占有率。其次，我們傳統中有很多優秀的東西一直沒有被發掘出來，面對挑戰，我們不應僅僅把目光瞄向外部，同時也應看到自己的優點和長處，揚長避短。

（五）觀念創新、注重調整事業模式和經營模式

中小企業要強化在觀念創新的認知和實踐程度，注重調整事業模式和經營模式。轉化觀念的一種說法叫做“平行思維”，平行思維就是說不能夠執著于一條思路，原有的路子、原有的想法都要改變，要改變思路，改變之后便豁然開朗。觀念創新也就是靈活經營運作，在整體的經營規劃中，提倡管理者系統思考，充分注意因果關系，要有因果認知，所以當我們根據某個思路運用某一種經營模式已經到了頂點了，就必須換一種經營的模式，也就是采取新的思維模式和新的盈利方式。自主創新，避開與同行業中大企業的正面交鋒，才能取得更好的發展。

（六）善用行業協會行政機能

通過建立行業組織來保護同行業者的利益，使中小企業能更快速的成長起來。在日本的行業協會作用很大，它們一致對外，甚至把政府、學者、企業都聯合在一起。在汽車制造、電視機這方面，他們引進了美國的電視機技術，然后又出口返銷到美國去，取得了很大的成功，這可以說都是行業協會起的作用。

（七）要注重低成本的運作方式

設計產品時，要追求最低的成本。比如豐田一直被人們評論為要把干毛巾擠出水來。事實上那是腦力的激蕩，每一件事情他們至少要問自己多次為什么會這樣，為什么不能那樣，這是動腦筋，這樣公司每年大概可以節省數千億日元。企業的發展不在于搶奪市場占有率，而應注重利潤率，重視現金流。

（八）精細化的市場性管理

使每一個人都把自己的工作與客戶緊密聯系在一起，從而創造自己每一個崗位上的最佳工作業績，在這一點上，海爾提出了一個市場鏈理論（索酬、索賠、跳匣；SST），實際上就是認真地去把自己的工作與市場緊密聯系起來。市場鏈的實質就是把外部競爭的環境轉移到企業內部來，企業的一切活動不再是直線職能式管理，而是流程管理，即以定單為紐帶進行企業的一切活動。

（九）內因為本，建立標準化、制度化管理體系

中小企業或許無法建構完善的書面化制度（內部控制文件化），但增長既需要速度，更需要質量。如果說企業戰略可以保障企業有正確的發展方向，那么內部控制則可以保障企業在前行的道路上不摔跟頭。然而，內部控制的基本要求是在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的機制，引導企業加強控制，提高管理水平，同時兼顧運營效率。制衡作為一種機制是內部控制的重要構成，但是切忌一味地、片面地強調制衡，在權力分配和業務流程設置上過度制約，會影響企業的效率。

【參考文獻】

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