謙卑型領導對員工管家行為的影響

董甜甜 余 璇

(四川大學 商學院，四川 成都 610064；上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200052)

近年來，因企業領導層的自滿放縱、權力膨脹等問題導致的企業丑聞頻繁見諸媒體。例如，2017年10月以來日產汽車、神戶制鋼等企業相繼爆出丑聞并持續發酵，組織領導層的道德問題逐漸被推向風口浪尖。在此情景下，謙卑型領導作為一種新興的領導風格成為學者們重點研究的對象之一。如Owens et al.(2012)提出基于行為視角的謙卑型領導概念，即謙卑型領導是一種“從基層進行的領導”。[注]Owens B. P., Hekman D. R..Modeling How to Grow: An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes. Academy of Management Journal, 2012, 55(4): 787-818.謙卑型領導在與他人的持續互動中，能客觀的認識自己，能面對下屬坦誠自身的不足與錯誤，在合作與競爭的組織情景中，能欣賞和肯定下屬的優秀以及貢獻，并且善于向下屬學習，尋求建設性的意見。既有相關研究也證明，以下屬為導向的謙卑型領導具有開放性，有利于為企業組織營造溫馨和諧的氛圍，促進員工的建言行為，[注]彭嬌子、張亞軍、肖小虹：《謙卑型領導對員工建言的影響機制研究》，《中外管理》2016年第8期。以及有效提高員工的工作投入和創造力。

由于謙卑型領導強調與他人持續的互動，因此，本研究從領導本身以及領導和員工關系的互動視角，分析謙卑型領導對員工責任感、管家行為的影響，并引入領導的自我犧牲精神、上下級關系作為調節變量，進一步豐富謙卑型領導有效性的相關研究。

一、文獻綜述與研究假設

(一)謙卑型領導對員工管家行為的影響

管家行為是指個體將集體或組織的長遠利益置于個人短期利益之上，甚至為了保護集體或組織的長遠利益而愿意犧牲個人短期利益的行為態度。[注]Hernandez M. Toward an Understanding of the Psychology of Stewardship. Academy of Management Review, 2012, 37(2):172-193.謙卑型領導善于傾聽并鼓勵員工提出意見和建議，對員工行為進行贊揚和示范引導，為員工建言創造和諧、寬松的氛圍，激發員工對組織的歸屬感，這會顯著提高員工的心理安全感，增強員工對上級的信任，提高員工的忠誠度。Hernandez(2008)認為，管理者與下屬之間建立的信任關系可以促進下屬更愿意為自己的行為負責從而驅動員工做出管家行為。[注]Hernandez M. Promoting Stewardship Behavior in Organizations: A Leadership Model. Journal of Business Ethics, 2008, 80(1):121-128

心理所有權理論認為，產生管家行為的主體主要是組織的管理者或領導者，但容易忽略員工同樣對組織有強烈的心理所有權。而謙卑型領導與員工建立起的高質量關系，使員工感受到自己是被領導信任、被組織需要的，從而有效滿足員工歸屬感需要，增強員工的自我認同感和成就感。這些積極的情感體驗都會提升員工對組織的心理所有權，從而提升員工遵守和履行組織承諾的使命感，促進員工管家行為的產生。[注]陳偉民、張馳：《領導成員交換關系對企業員工管家行為傾向的研究——心理所有權的中介作用》，《南京郵電大學學報》2014年第3期。據此，本研究提出研究假設1：

H1：謙卑型領導對員工管家行為具有正向影響。

(二)謙卑型領導對員工責任感的影響

責任感是指個體通過履行一定符合規范的行為來對他人負責的過程，包括履行義務、職責和其他要求等。[注]Barrick, M. R., Mount, M. K. The Big Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-analysis. Personnel Psychology, 1991, 44(1).謙卑型領導的含義及特性表明，謙卑型領導能影響員工責任感。一方面謙卑型領導具有較強的管理開放性，在組織工作中能開懷納言，積極主動地聽取和采納員工的意見或建議，并鼓勵員工積極主動參與決策，讓員工感知被領導和組織重視，重新認識自身的價值。另一方面，謙卑型領導能主動授權，給予員工適當的自由和決策權，體現對員工的信任，從而有利于增強員工的主人翁責任感和自豪感，激發員工當家做主，多做貢獻的積極性。據此，本研究提出研究假設2：

H2：謙卑型領導與員工責任感正相關。

(三)員工責任感的中介作用

責任感是個體關于是否應該關心組織利益和幫助組織達成目標的一種信念，體現出一種具有文化普遍性的互惠規范原則。[注]Cropanzano R, Mitchell M S. Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of Management, 2005, 31(6):874-900.謙卑型領導具有“可教性”，即其表現出來的一系列謙卑行為在組織內形成一種內隱模式，從而促進員工對領導者的學習和模仿。[注]Edmondson A C. Psychological safety, trust, and learning in orgnizations: A group-level lens//Kramer R M,Coor K S. Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches, New York: Russell Sage Foundation, 2004: 239-272.其員工容易產生“我的組織”、“我的家”的聯想，從而激發員工對組織的心理所有權。王成利(2017)認為，領導行為是員工積極的工作態度和心理狀態的重要來源，而心理資本在變革型領導機制中可以發揮鏈接作用。[注]王成利：《變革型領導與知識型團隊績效關系研究：心理資本及組織公平感的中介作用》，《山東大學學報》(哲社版)2017年第6期。在這種情景之下，員工會采取管家行為等一系列有利于組織的行為?；诖?，我們可以推測員工責任感在謙卑型領導與員工管家行為的關系中起著中介作用。據此，本研究提出研究假設3：

H3：員工責任感在謙卑型領導與員工的管家行為之間起中介作用。

(四)領導的自我犧牲精神的調節作用

Choi et al.(2004)提出了較為普遍的自我犧牲精神在組織情景中的定義。[注]Choi Y, Mai-Dalton R R. On the leadership function of self-sacrifice. Leadership Quarterly, 1998, 9(4):475-501.他們認為，在勞動力分配、獎勵分配和權力分配三種情況下放棄或者推遲個人的特權、利益或福利的行為是組織中自我犧牲精神的主要表現。已有研究也表明，具有自我犧牲精神的領導，會主動放棄部分職權或個人資源；會將員工的組織認同感和使命、目標相連，對員工的互惠行為、情緒等產生積極影響，具有更大的領導魅力。[注]Choi Y, Yoon J. Effects of leaders' self-sacrificial behavior and competency on followers' attribution of charismatic leadership among Americans and Koreans. Current Research in Social Psychology, 2005,11 (5):51-69.本研究認為，當謙卑型領導兼具犧牲精神時，領導會更加關注組織的集體利益，甚至為了集體的利益而放棄個人利益。根據社會學習理論，當領導為了集體的利益而放棄個人利益時，員工也會學習和模仿領導者的謙卑行為，愿意主動為了實現或維護組織的利益而犧牲個人短期利益，從而產生責任感和管家行為。據此，本研究提出研究假設4、假設5：

H4：領導者自我犧牲精神對謙卑型領導和員工的責任感具有調節作用。

H5：領導者自我犧牲精神對謙卑型領導和員工的管家行為具有調節作用。

具有自我犧牲精神的領導能與下屬同甘共苦，一起面對組織的困難等。通過一系列具有自我犧牲精神的行為感染員工，縮小與員工之間的權力距離，拉近與員工的社會距離，與員工保持平等關系。因此，當領導者自我犧牲精神高時，領導與員工的距離更近。依據社會學習理論，謙卑型領導更容易對員工起到榜樣示范作用，從而激發員工的責任感，使得員工愿意主動為了實現或維護組織的利益而貢獻自己的力量，甚至做出一些自我犧牲的行為。相反，當領導者自我犧牲精神低時，謙卑型領導通過員工責任感影響管家行為的作用會減弱。據此，本研究提出研究假設6：

H6：領導者自我犧牲精神在謙卑型領導與員工管家行為之間具有調節效應。

(五)上下級關系的調節作用

在中國企業組織背景下，上下級關系反映的是一種領導與下屬之間在工作范圍之外的，非正式的私人關系。[注]Kenneth S. Law, Chi-Sum Wong, Duanxu Wang, et al. Effect of supervisor-subordinate guanxi on supervisory decisions in China: an empirical investigation. International Journal of Human Resource Management, 2000, 11(4):751-765.由于謙卑型領導對員工責任感有正向影響，所以當員工與領導的關系好時，員工更容易獲得領導的信任，并被領導視為“自己人”，員工也愿意承擔更多的責任與義務；當員工與領導的關系一般時，員工會有更多的顧慮，從而會對領導做出的謙卑型行為產生質疑，而這種低質量的上下級關系會使員工責任感降低。據此，本研究提出研究假設7：

H7：上下級關系對謙卑型領導與員工責任感的相關關系具有調節作用。

謙卑型領導善于為員工營造一個和諧的組織工作氛圍，積極與員工進行溝通交流，他所表現出來“謙卑”能使其追隨者主動奉獻組織。與領導者關系密切的員工，會被領導視作“自己人”，領導者對信任的“自己人”也會給予更多的資源作為回報，由此員工會產生相應的心理認知，認為自己是組織的“自家人”進而提高員工的管家行為。據此，本研究提出研究假設8：

H8：上下級關系對謙卑型領導與員工管家行為的相關關系具有調節作用。

有研究表明，員工選擇成為代理人或管家的決定會受到上下級關系質量的影響。[注]Subodh Kulkarni, Nagarajan Ramamoorthy. Leader-member exchange, subordinate stewardship, and hierarchical governance. International Journal of Human Resource Management, 2011, 22(13):2770-2793.謙卑型領導對員工的工作和貢獻能夠及時給予肯定和贊揚，對員工的組織公平感知和自我預期水平有提升作用。[注]侯二秀、陳樹文、長青：《知識員工心理資本對創新績效的影響:心理契約的中介》，《科學學與科學技術管理》2012年第6期。當上下級關系好時，員工容易選擇成為代理人或管家，也更容易認為組織是公平的且對自我預期水平會進一步提高。由公平理論和期望理論可知，為了回報組織，員工會以更加飽滿的熱情和強烈的責任感投入工作，進而產生管家行為。相反，當上下級關系不好時，員工不容易選擇成為代理人或管家，謙卑型領導往往會被員工誤讀，從而弱化與降低員工對公平感和自我預期的水平，導致員工回避責任感和管家行為。據此，本研究提出研究假設9：

H9：上下級關系對責任感在謙卑型領導與員工管家行為之間的具有調節效應。

二、研究設計與數據分析

(一)研究樣本

本文共獲得有效問卷272份。其中，男性占32.4%，女性占67.6%；30歲及以下占 62.3 %，30歲以上占 37.7 %；本科為50.3%，本科以下為44.5%，碩士及以上5.5%。企業性質方面，國有占36.0%，民營占33.5%，外資占11.4%，其他占19.1%。工作年限方面，3年工齡及以下者占64.3%，3年工齡以上者占35.7%。

(二)變量測度

謙卑型領導采用Owens &Hekman(第一頁)開發的量表；員工責任感采用Morrison & Phelps開發的量表；[注]Morrison E W, Phelps C C. Taking Charge at Work: Extra role Efforts to Initiate Workplace Change. Academy of Management Journal, 1999, 42(4):403-419.領導者自我犧牲精神采用Choi & Mai-Dalton(第三頁)開發的量表；上下屬關系采用由Kenneth et al.(第四頁)開發的6條目量表；管家行為采用Devis et al.開發的量表。[注]Davis J H, Allen M R, Hayes H D. Is Blood Thicker Than Water? A Study of Stewardship Perceptions in Family Business. Entrepreneurship Theory & Practice, 2010, 34(6):1093-1116.

(三)同源誤差分析

由于本文的測量問卷均由同一被試填答，故需先對數據的同源誤差進行檢驗。本文參考Podsakoff et al.的處理方法，[注]Podsakoff P M, Mackenzie S B, Lee J Y. Podsakoff NP: Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(5):879-903.對問卷的所有題項進行探索性因子分析，在采用主成分分析不進行旋轉的情況下，第一個主成分因子的解釋量為37.17%，未超過50%，說明本文數據的同源誤差并不顯著，基本不會影響研究結論。

(四)驗證性因子分析及變量相關分析

本文采用驗證性因子分析檢驗量表的結構效度，結果表明，5因子模型相對其他競爭模型具有最好的擬合效果(χ2/df=2.28；RMSEA=0.082；CFI=0.963；GFI=0.944；AGFI=0.898；IFI=0.963；NFI=0.944)，這表明本研究的5個變量具有良好的區分效度。變量相關分析表明，各研究變量均達到顯著相關且變量的Cronbach’s α值分別大于0.7，表明這些量表具有良好的信度。

(五)假設檢驗分析

1.主效應和中介效應檢驗。根據Baron et al.(1986)的方法，[注]Baron R M, Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of personality and social psychology, 1986, 51(6): 1173-1182.本文先引入控制變量：性別、年齡、學歷、企業性質、工作年限，再將自變量(謙卑型領導)放入回歸方程。分析發現，謙卑型領導對員工責任感(β=0.492，P<0.01)、管家行為(β=0.488，P<0.01)有顯著正向影響，假設H1、H2得到驗證。加入中介變量(員工責任感)后，謙卑型領導對員工管家行為的回歸系數變化顯著(β=0.326，P<0.01)，說明員工責任感在謙卑型領導對員工管家行為的影響中，具有部分中介效應，假設H3得到驗證。

2.調節效應檢驗。在分析調節效應時，先將員工責任感、員工管家行為設為因變量，然后依次引入控制變量、自變量(謙卑型領導)和調節變量(上下屬關系、領導的自我犧牲精神)，最后加入自變量以及調節變量兩者的乘積項。為了消除變量之間的共線性，本文在構造兩者乘積項時，先分別將兩者標準化。謙卑型領導和領導的自我犧牲精神兩者的交互項對員工責任感、員工管家行為具有顯著的影響(β=0.20，P<0.01；β=0.21，P<0.01)，說明領導的自我犧牲精神在謙卑型領導對員工責任感、員工管家行為的影響中具有顯著調節效應，故H4、H5得到驗證。謙卑型領導和上下屬關系兩者的交互項對員工責任感、員工管家行為具有顯著的影響(β=0.148，P<0.01；β=0.155，P<0.01)，說明上下屬關系在謙卑型領導對員工責任感、員工管家行為的影響中具有顯著調節效應，H7、H8也得到驗證。

3.有中介的調節效應檢驗。表1為有中介的調節效應檢驗結果，其中階段Ⅰ表示“謙卑性領導→員工責任感”；階段Ⅱ表示“員工責任感→員工管家行為”；直接效應表示“謙卑性領導→員工管家行為”；間接效應表示階段Ⅰ和階段Ⅱ的乘積項。

表1 有調節的中介效應分析(N=272)

注：上下級關系強(弱)表示上下級關系的均值(中心化后的均值)加(減)一個標準差；差異的系數等于弱上下級關系組系數減去強上下級關系組系數；領導者自我犧牲精神弱、強及差異的系數同上

本文采用Bootstrap法分析上下級關系和領導的自我犧牲精神所起的中介調節效應。在直接效應中，上下級關系弱和上下級關系強分別表現出無顯著影響(β=0.071)以及有顯著影響(β=0.754，P<0.01)，但兩者的差異顯著(β=-0.683，P<0.01)；在間接效應中，謙卑性領導對員工管家行為的間接影響中，上下級關系弱和上下級關系強均表現出正向影響(β=-0.141，P<0.01；β=0.494，P<0.01)，且兩者的差異也顯著(β=-0.353，P<0.01)。

同理，在直接效應中，領導的自我犧牲精神弱和領導的自我犧牲精神強分別表現出無顯著影響(β=0.048)以及有顯著影響(β=0.566，P<0.01)，但兩者的差異顯著(β=-0.518，P<0.01)；在間接效應中，謙卑性領導對員工管家行為的間接影響中，領導的自我犧牲精神弱和領導的自我犧牲精神強均表現出正向影響(β=0.162，P<0.01；β=0.141，P<0.01)，且兩者的差異也顯著(β=0.021，P<0.05)。

由此，說明上下級關系、領導者自我犧牲精神對員工責任感在謙卑型領導與員工管家行為之間具有調節效應，H6得到驗證。

三、研究結論與實踐意義

本文從領導者本身以及領導和員工關系的互動視角，分析了謙卑型領導對員工責任感、管家行為等的影響，并分別探討了領導者自我犧牲精神、上下級關系在其中的調節作用。研究結果表明：

其一，謙卑型領導作為一種“自下而上”的支持型領導風格，對員工的責任感和管家行為均會產生正向影響。本文從領導者本身、領導和員工關系的互動、信任、心理所有權的視角，分析了謙卑型領導對員工責任感、員工管家行為的影響，填補了以往管理風格理論研究在謙卑型領導這方面的不足。

其二，員工責任感在謙卑型領導與員工管家行為之間具有部分中介作用。既有員工管家行為的研究多集中于授權型領導和員工內部動機對管家行為的影響，本文從謙卑型領導的視角，探討了員工責任感在謙卑型領導與員工管家行為之間的中介作用，為員工管家行為研究提供了新的視角。

其三，領導者的自我犧牲精神和上下級關系均在謙卑型領導對員工責任感和管家行為的影響中具有正向調節效應，并對員工責任感在謙卑型領導與員工管家行為之間的中介效應起到調節作用。既有關于謙卑型領導的研究多側重于論證其影響結果，而關于上下級關系的研究也僅限于探討其對員工建言的影響，本文結論豐富了領導者自我犧牲精神、上下級關系與員工責任感和管家行為之間關系的研究范疇。

本研究對組織管理的實踐意義：

首先，組織可以通過篩選和提拔具有謙卑和自我犧牲品質的管理者。通過培訓，幫助領導者更好的塑造謙卑品質，促進領導者謙卑和自我犧牲行為的產生，進而影響員工為實現組織利益或目標而多做貢獻。在組織內營造一種謙卑文化氛圍，將謙卑品質融入組織文化的建設和學習中，鼓勵員工通過相互學習等方式激發員工的責任感和管家行為。

其次，組織中的領導者應適時對自身的領導行為與方法進行自省，并不斷改進優化，提升工作能力和領導魅力，從而增強對員工的影響力；為員工提供一定的話語權和工作自主權，積極聽取員工的意見和建議并給予相應的反饋和肯定，激發員工的主人翁精神；建立并踐行員工之間自由民主平等機制，盡可能與員工保持平等，縮小權力距離，建立高質量的上下級關系，提高員工責任感，增進管家行為。

另外，本研究的不足及后續研究展望。一是本研究對相關變量的測量采用的是國外量表，而在中國企業組織背景下，相關變量的結構和特征可能會有所不同，在以后的研究中需要注意量表本土化，盡量縮小測量結果的誤差；二是本研究關注了謙卑型領導對員工責任感和管家行為的影響，以及上下級關系和領導者的自我犧牲精神在其中的調節作用，但沒有考慮領導者自身工作能力在其中的影響，而領導者工作能力在很大程度上會影響員工對其的認可和信任，在以后關于謙卑型領導的研究中可以將領導者工作能力作為一個變量進行探討。