新生代員工管理路徑探究

易慧真

摘要：新生代員工已成為工作場所的主力軍，成為不容忽視的員工群體，深入分析他們的心理特征和需求特點，釋放這個群體的動能與活力，是當下企業人力資源管理中需要關注的重要課題。然而，“VUCA”時代的主旋律便是，“過去的成功往往成為當下的失敗之眼”，企業制度硬約束乏力、企業文化軟約束不強、團隊合作難度較大等等新問題集中式地爆發，給組織帶來了前所未有的挑戰。過去的方法似乎無法再適應新生代員工的管理，如何解決新生代員工的管理難題，這成為人力資源管理中值得探討的時代話題。

關鍵詞：新生代員工;管理;路徑

一、背景及來源

“VUCA”已成為這一時代主旋律，即不穩定、不確定、復雜、模糊的時代。在“VUCA”這一時代背景下，人成了核心要素。企業中，員工的主體地位顯著提高，員工的能動性和創造能力成為企業得以持續發展的根本動力，“以員工為中心”的新雇主經濟時代已經來臨。

當前職場的狀況是：80后漸漸成長為企業的中層管理者，大學畢業生已全面進入95后時代。而在2012年，就已經進入90后職場元年，《華為2016年可持續發展報告》顯示，截至2016年12月31日，華為全球員工總數約18萬人，30歲以下員工占29.0%。從這些數據來看，新生代員工已經逐漸成為職場上的主力軍。

本文所闡述的新生代員工特指90后員工，即1990年至1999年出生的員工，鑒于其成長于信息時代，生活條件水平極大改善，受教育程度普遍提高，表現出鮮明的群體特性，由于其成長背景與教育水平等明顯不同于以往的員工，因此，在目前的人力資源環境背景下將之稱為新生代員工。

毋庸置疑，新生代員工已成為工作場所的主力軍，成為不容忽視的員工群體，深入分析他們的心理特征和需求特點，釋放這個群體的動能與活力，是當下企業人力資源管理中需要關注的重要課題。然而，“VUCA”時代的主旋律便是，“過去的成功往往成為當下的失敗之眼”，企業制度硬約束乏力、企業文化軟約束不強、團隊合作難度較大等等新問題集中式地爆發，給組織帶來了前所未有的挑戰。過去的方法似乎無法在適應新生代員工的管理，如何解決新生代員工的管理難題，這成為人力資源管理中值得探討的時代話題。

二、主要觀點

由于時代的變遷和環境的影響，新生代員工顯示出與“老”員工不同的特征，陳文君等人總結了新生代員工的特點，包括：高學歷、高期望值、高需求，但工作耐受力低;價值多元，富有創新意識，但注重自我感受，團隊意識較差;愛憎分明，自主性強，但職場交際能力不足以及崇尚民主，向往自由，但工作隨意，態度散漫。在組織工作時表現出許多與以往員工不同的工作方式和需求。那么，這無疑給傳統的管理模式帶來了新的挑戰。因而，探索一套適應現狀的管理體系成了管理者應思考的問題。本文參考多種，新生代員工管理主要以高效互動、模塊管理、特殊激勵、團隊建設四個方面為主，進行更深入的思考和探究。

首先，新生代員工與組織管理者之間要多進行互動，了解彼此的真實情況，其中，最直接的互動方式便是溝通。溝通是管理的橋梁，高效的溝通使得企業和新生代員工之間得以聯系，能使企業更加了解自己的新生代員工，也讓新生代員工更清楚組織對自己的期望，這樣高效的溝通不僅要體現在上級和下級關系中，在新生代員工群體之間也要建立起一種高效的溝通氛圍。因此，組織需加強與新生代員工的互動，建立起良好的溝通體系，以鞏固員工的穩定性，使管理者能夠更好地達到管理預期。

其次，作為一名合格的管理者，要盡量選擇出適合組織的員工，接著就是對其進行培訓與教育，使其更好地為組織服務并創造更多價值，挖掘員工們的潛能，讓員工有更多展現自己能力的機會，使員工在工作崗位上做出最好的自己。因此，基礎的模塊化管理成了組織要重新思考的部分。

再次，由于新生代員工的成長環境處于一個經濟快速發展的時代，物質資源的充裕使得他們稍有束縛。條條框框的組織制度使得他們難以短時間內接受，取而代之，組織可以用特殊的激勵方式，讓新生代員工更快地進入新環境。

最后，從多重經驗上看新生代員工的特點是，他們不再愿意為了復雜的人際關系過多的付出自己的精力，他們更愿意獨立完成自己的工作。個性的強調使得他們缺乏團隊協作的精神，這就需要組織加強團隊建設。

想要管理好90后新生代的團隊，在強調“組織制度”的同時也要“包容個性”，在“注重培訓”的同時也要“正確引導”，要對員工進行真正的關心、包容和信賴，與新生代員工一起成長，尋找有效管理新生代員工的新辦法。以上內容是從四大方面表述本文的主要觀點，那么作為管理者，怎樣具體的來管理新生代員工呢？

管理，一是了解管理對象。對于新生代員工，組織要正確地認識這一群體，并對其進行客觀的評判，要摒棄傳統觀念甚至偏見。了解完管理對象后，對組織自身也要進行一個審視，管理的模式能否轉換成功，很大程度上取決于組織領導層的重視，是否愿意嘗試新鮮事物，是否愿意接受和包容新的變化都會對管理制度的創新有很大影響，而如今學習型組織成了潮流，學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。二是創造性。企業的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現狀，絕大多數人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。三是不斷學習。其中包括終身學習、全員學習、全過程學習;最后是強調"團隊學習"即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。

三、理論思想

良好的實踐離不開深厚的理論思想，下面將闡述相關理論思想來佐證實踐可行性的理論基礎。

首先，是關于人的假設。西方管理學家提出的主要人性假設理論分為四種，“經濟人”假設，“社會人”假設，“自我實現人”假設和“復雜人”假設?！敖洕恕奔僭O。隨著資本主義經濟的萌生和發展，到了l8世紀，西方享樂主義哲學者和英國的經濟學家亞當·斯密提出了這個假設。他們認為人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中強調用物質上和經濟上的利益來刺激工人的努力工作。

“社會人”假設。認為組織中人與人之間的關系是決定員工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者應當建立和諧的人際關系來促進工作效率和效益的提高?！吧鐣恕奔僭O的提出是管理學的重要轉折點，開創了“行為科學”學派。

“自我實現人”假設。這是美國心理學家馬斯洛提出的觀點。他認為人的需要是多層次的，人們有著最大限度地利用和開發自己才能的需要，希望能夠有機會獲得自身發展與成熟，“自我實現”是工作的最大動力。組織給予挑戰的任務才能激發出員工的強烈工作熱情。

“復雜人”假設。60年代美國學者艾德佳·沙因在綜合“經濟人”假設、“社會人”假設和“自我實現人”假設這三種西方人性假設的基礎上，提出了“復雜人”的觀點。他認為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境遇和人際關系的變化而不斷地發生著變化。應當說，沙因的觀點彌補了前幾種人性假設的缺失，是比較全面的。

這四種人性假設在企業管理工作中的應用及啟示：領導者應樹立正確的人性觀念，領導者應有針對性地采取管理措施;領導者應當把適應和提高結合起來;對一線工人采取的管理措施。因此，新生代員工的人性假設呈現出部分符合、交叉分布的基本特征.即新生代員工的人性假設在者四種人的假設中均有所體現。從新生代員工的個性特征、品質特征和行為特征分布的情況來看，新生代員工偏向于“自我實現”的人性假設，而在實際管理的過程中則需要根據“復雜人”的假設對新生代員工采用個性化的管理方式，以有效管理新生代員工。這也正是團隊建設在組織中的重要性，管理者更多地要引導新生代員工，更好地參與到組織中，從而發揮其特長。

其次，分析新生代員工需求。馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五類，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現的需求。由此可見，我們首先要抓住的就是員工的生理需求和安全需求這樣較基礎的需求，要多關注員工的真實需求，從而更好地激勵和鼓舞員工，提高員工工作的積極性。除了這幾個基本的需求之外，管理人員還應該了解員工的其他的需求。應深入挖掘員工的需求，尋找出新生代員工需求的不同之處，了解新生代員工的性格特點，對新生代員工實施針對性的需求滿足措施，從而達到管理的效果。

四、路徑分析

（一）高效互動

互動的方式多種多樣，但還主要目的還是促進雙方的理解，讓員工更明白公司的遠景，以及讓組織更加理解員工的行為。其中最主要的方式就是溝通。溝通內容要簡潔清晰;方式要暢通互動;溝通方式要靈活、互信。新生代員工中呈現很多新的溝通方式和特點，在組織管理中，溝通有著重要的地位與作用，它是意義的傳遞與理解。要增強與新生代員工的溝通效果，降低他們的流動性，提高他們的工作滿意度及工作幸福感，需要管理者重視新生代員工的溝通問題。

（二）模塊管理

模塊化管理實際上就是對新生代員工的管理進行一個合理規劃，將新生代員工管理轉化成可視化的描述，讓管理者和員工都能更加明白自己在哪個階段做什么事情。如在招聘的時候作為管理者應該招聘什么樣的員工，或者說員工需要具備哪些特殊的技能;在培訓員工時，明確員工培訓的目的、意義以及最終的產出;在員工績效管理時，應該在哪些因素對新生代員工進行考核，等等。原因是新生代員工越來越看重真實有效的輸出，注重一個獲得感，喜歡用可量化的方式衡量事物。這就要求管理者在管理的不同方面進行簡潔明了的模塊化管理。

（三）特色激勵

實行針對性激勵;給員工提供更多的發展，晉升空間;多給員工提供給展現自我的平臺;激勵措施要能有立馬見效的作用，要說到做到。在激勵措施要與新生代員工關于人性的假設理論相結合，新生代員工不僅僅停留在經濟人時代，更多的是自我實現人和復雜人，直接的物質激勵可能并沒有什么效果。根據馬斯洛需求層次理論來說，激勵能夠一定程度上滿足員工不同層次的需求，在實施激勵措施之前，要明確新生代員工的不同需求，由于他們的成長環境與以前員工的環境不盡相似，因此管理者要破除刻板效應，對新生代員工能有一個客觀而全面的認識，對其需求做出分析，再落實激勵措施。

（四）團隊建設

在團隊建設時要做到：組織目標明確化，個人職責清晰化，團隊成員多元化，協作氣氛充分化。新生代員工進入一個新的團隊環境后，不同的員工適應性不盡相似，物質生活的充裕使他們的團隊合作能力沒有以前突出，這樣會引起團隊凝聚力的下降，但團隊凝聚力以及員工對團隊凝聚力的感知是團隊建設的重要內容之一。因此，組織的管理者要重點關注團隊的建設，提高新生代員工的協作能力，可以促進新生代員工與企業老員工的交流，老員工受過企業文化熏陶的時間更長，且有更加豐富的團隊協作能力，能夠帶領新生代員工一起，增強團隊的建設。

參考文獻：

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