房地產行業輕資產轉型的財務 困境與 財務管理體系研究

張丹丹

摘?要：主要以綠城中國輕資產運營的模式為例，歸納其輕資產轉型模式下所面臨的間接融資困境、轉型節奏過快、財務管控體系不健全等財務困境，從融資模式創新、預算系統、管控機制等財務管理體系方面提出解決其財務困境的實際措施，為輕資產模式下的房產企業提供更多啟示。

關鍵詞：輕資產;財務困境;財務管理體系

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.17.031

1?問題的提出

隨著“顛覆”“變革”已成為新時代的名詞，蘋果、耐克、李寧、阿里紛紛成為了最早一批輕資產模式的知名企業，國內不論是PC、服裝、乳品、家電、汽車等行業也都有不同的公司開始積極探索和實踐輕資產模式?！拜p資產”成為現階段潮流，各方隨之競相角力，不少房產企業也已經開始“去房產化”，由“重”變“輕”。比如，王建林領銜的萬達集團，靠其強大的品牌輸出在輕資產的轉型中探索出一條特色路。再比如，萬科的“小股操盤”，也使其成功轉型。

但是，以較少的資本和強有力的管控為特征的輕資產模式的成功絕非易事，許多企業在轉型的過程中備受打擊。十幾年前，麥肯錫咨詢公司給光明乳業制定了輕資產轉型戰略，光明乳業前期運用相對低的資本收購了江西的大部分乳企，成長迅速。但之后公司管理的失控很大程度上損害了光明集團品牌優勢。近年，仍有許多企業在輕資產轉型過程中受到挫折，如蘇寧電器“O2O模式”，公司也特為此改名“蘇寧云商”，但其轉型過程并非一路暢通，而是坎坷不平。

綠城作為較早一批輕資產轉型企業，在轉型過程中也遇到了諸如間接融資困境、轉型節奏過快、財務管控體系不健全等問題。因此，本文以綠城中國為例，就其所出現的問題，從融資模式創新、預算系統、財務管控機制等財務管理體系方面提出解決其財務困境的實際措施，為輕資產模式下的房產企業提供更多啟示。

2?輕資產模式下綠城中國的財務困境

綠城由“重”到“輕”的過程不只是戰略的改變，在此過程中還要解決重資產遺留的問題，如資產過于笨重、周轉較為緩慢及不能靈活的應對市場困境等等?？偟膩碚f，本文認為綠城中國在輕資產轉型過程中的困境與挑戰具體如下幾點。

2.1?輕資產模式下綠城中國的間接融資受限

轉型后的綠城中國以品牌輸出為主，靠大量的代建業務迅速擴展市場份額。然而，在此過程中項目比較分散，90%的項目有委托方，與投資方的溝通成本比較高。而且，大量的市場拓展、代建等業務加劇了綠城對資金的需求。而此時綠城由于輕資產模式的特征，決定了其通過抵押從銀行獲取貸款等間接融資的方式是非常困難的。因為輕資產模式下的企業的最大特點是其固定資產的占比較少，正如現階段的綠城中國，由于代建業務的擴張及固定資產的處置，綠城旗下的抵押物減少，靠銀行貸款等間接融資方式因此受到許多阻礙，融資方式的靈活性以及流通性也受到很大限制。

當然，此種情況下的融資困境也正在好轉。銀行在各大企業紛紛轉型的時期也在積極地作出各種轉變。如文化類輕資產模式企業星美國際在2014年就從中信獲得銀行貸款2億元。其影院從67家直線上升到98家。銀行利用權力擔保等管控的方式對風險進行防范，降低了輕資產企業的融資門檻。雖各方都在實施措施為輕資產轉型鋪路，但轉型是一個曲折長期的過程，做重要的還是需要企業自主進行創新，努力尋找融資的突破口。

2.2?綠城中國的輕資產轉型節奏充滿挑戰

為擺脫重資產的影響向輕資產轉型，綠城中國不再大規模的拿地建房，同時不斷處置已有固定資產，投資成本大大縮減。然而，隨著一二線城市的去化成功，三四線城市的去化壓力卻大大增加。綠城的市場優勢是在一二線城市，然后隨著一二線城市的去化，在售的項目很少，如2015年銷售毛利率只有23.5%，其最重要的原因還是在售的項目拿地的成本較高，又沒有新的低成本的項目去分攤在售的項目成本，因此平均成本被拉高，拉高了成本，利潤空間則大大縮減，加之三四線城市的庫存去化難，使銷售收入的增長也并不明顯。因而由于這種轉型速度過快而導致的畸形輕資產模式使綠城中國大大受挫。因此，對于想要轉型輕資產的企業來說，需要考慮的不只是企業是否需要轉型，更重要的是注意轉型的節奏和進程以及轉型過后的輕資產與重資產的資源配置的結構，并將兩種資產的各自優勢平衡好。這些轉型的節奏和把控需要一個企業強大的戰略決策能力，繼而能掌握著輕資產轉型的成功與否。

2.3?綠城中國輕資產運營模式的財務管控體系風險加大

就綠城中國而言，作為國內較早一批實施輕資產轉型的房產企業，其主要通過輸出強大的品牌和有效的管理方式來擴大其市場份額。一方面，綠城的代建業務持續的拓展;另一方面，綠城通過和其他企業的合作購買土地。截至2018年的9月份，綠城的代建業務實現管理收益150億元，輕資產運營模式使綠城在規模和效益方面大有提升。然而即便現在的綠城轉型頗為成功，嚴峻的企業管理考驗仍使綠城頗為頭疼，大量代建及合作開發的項目對于綠城如何實施行之有效的財務控制提出巨大的挑戰。因為對于企業而言，建立與其盈利模式相匹配的財務管控體系尤為重要。若財務管控體系與其輕資產模式不相適應，那么企業的財務管理的風險勢必會增加，對企業的未來會帶來不容忽視的后果。

大多數的輕資產運營模式的企業采用的是OEM 的生產方式， 大多重視品牌，輕視產品。而客戶對于產品的滿意程度大多取決于企業在生產加工這一環節的管理控制的有效與否，這與實施輕資產模式的企業的重點關注方向背道而馳。其實，輕資產的實施更應該關注的是利益相關者的利益最大化，應該立足于企業整體實施資源的合理配置，而不是只關注企業某一個方面的簡單“瘦身”。

3?輕資產運營模式下財務管理體系的實施策略

綠城中國的輕資產運營在間接融資、轉型節奏及財務管控等方面面臨不少挑戰，這也是大多數房地產輕資產轉型的企業存在的共同問題。因此，對建立何種財務管理體系才能與其盈利模式相匹配提出來更高的要求。于此，本文就此提出了以下幾點財務管理體系策略。

3.1?創新間接融資渠道，塑造適應綠城輕資產模式的財務管理理念

實施輕資產運營模式的綠城集團，在間接融資方面應做到：（1）大批量的減少從銀行獲取的貸款、債券融資等有息負債，重點關注無息的負債及應付賬款等貿易融資的規模。（2）對于現存的流動資產，特別是存貨以及應收賬款，可運營資產證券化等方式，對資產的變現能力進行強化，使現有資產保有較強的流動性。（3）進行創新的間接融資方式。比如依托第三方金融平臺公司進行互聯網金融業務，運用眾籌等方式間接融資等等。

管理理念決定一個企業的經營行為、管理的方針以及財務管控體系。綠城中國傳統的重資產運營模式下，企業考慮的重心是債權人還有股東，經營目標是確保股東權益最大化。而轉型后的綠城輕資產運營模式考慮更多的是相關利益者，因為股東、經營者、員工、供應商及合作伙伴等非財務資本是輕資產運營模式的關鍵性因素。企業戰略、商業模式等也應該成為綠城中國進行財務管理的重點，在經營業務中，除了輸出品牌，也要強調信息的溝通以及人力資源等非財務資源的配置。

對于轉型后的綠城來說，首先，各種財務績效等指標的使用如凈資產收益率、杜邦分析、EVA及財務資本回報率等應該予以揚棄;其次，應以平衡計分卡為評價工具，重視非財務指標的評價和使用;另外，更要重視導入主觀評價指標;最后，財務評價和分析體系不應該只是重視過去和關注結果，更應該關注過程，重視業務的全過程，將經營分析、其他非財務資源以及財務的評估結果進行整合分析。

3.2?企業應通過預算系統，掌控好輕資產轉型節奏

如上所述，因為綠城存在一定的實體資本和財務資本的投入，相比讓投資方、社會、員工、債權人等利益相關者都放心的戰略方針的重資產運營模式而言，轉型后的綠城輕資產運營模式則是為了確保品牌輸出及經營者運作能力的發展戰略。加之綠城本身的重資產之重，所以輕資產的轉型更不能一蹴而就，必須把握好節奏，循序漸進。

把控好綠城的預算系統是漸進的關鍵，因為優化企業的資源配置、將企業的戰略落地、提高企業的績效和增強企業競爭力是進行預算的重點。而輕資產運營模式其實就是重視對非財務資源的利用，對財務資源的重視程度反而弱化?；诰G城輕資產營運戰略的預算系統的原則應是：（1）在進行預算財務資源時，應將新增的項目以輕資產戰略進行預算，而對于綠城還未處置的固定資產仍持續重資產運營模式。（2）輕資產的運營模式與重資產的模式各有利弊，針對綠城的輕資產模式，企業在進行計劃預算時要針對重資產與輕資產的結構配置實施兼有輕重資產的配置策略，都不宜實施單純的輕資產模式。（3）輕資產運營是一個內容很多元、要件很豐富的概念，因此，在進行輕資產財務預算時，不只要考慮財務資產的投入預算，間接融資也需減少，股權融資與內源融資需提高;為了提升企業的品牌競爭力，綠城應加大對市場營銷的預算投入;預算規劃還應著眼于為提高運營的速度，減少各個經營的環節對資金的占用，目的是提升綠城的抗風險的能力和獲利的實力。（4）考慮現金流，預算目標須持續的改善經營現金流，縮減股東分紅的預算，對融資現金流的結構進行改進，并嚴格的控制現金流出的預算。

3.3?完善綠城輕資產運營的財務管控體系

綠城的整個輕資產運營的過程中，選擇合適的合作伙伴和代理方是非常重要的，因為這些關系著能否可以提高產品的質量、服務的質量以及品牌輸出的影響等等，因此在此過程中必須明確的將篩選的標準予以量化。比如萬達招商的一個標準是從品牌庫中選擇，這些商戶必須通過萬達招商品牌的小組考察從而進行簽約，非品牌庫的品牌商家如果想要進入萬達則想要的萬達總裁的批準。這個過程加強了管控體系，對綠城又很大的借鑒意義。

企業進行輕資產運營的方式若不同，提高財務管理體系的有效性則不同。比如光明集團停止輕資產轉型戰略的原因就是被其收購的企業財務管控失效。所以，輕資產模式的企業需建立與之匹配的且很財務嚴密的管控體系，注重企業的管理技能的過程性和綜合性。對于綠城而言，更是如此。

4?結論

綜上，由于綠城的輕資產運營模式其實是其投資融資所采用的戰略、財務管理所有的理念、經營過程所采取的策略等各個要素的全方位的轉型。因此，采用輕資產模式的綠城需建立與之匹配的更加系統且全面的財務管理體系，用更加適當的管理方式來應對未來的市場挑戰與風險。

參考文獻

[1]戴天婧，張茹，湯谷良.財務戰略驅動企業盈利模式—— 美國蘋果公司輕資產式案例研究[J].會計研究，2012，（11）：23-32.

[2]何翠云.輕資產戰略房企轉型之路[N].中華工商時報，2015-1-29.

[3]廖涵平.輕資產公司財務特征與發行上市制度優化[J].證券市場報，2015，（4）.

[4]李云帆.輕資產公司運營中的“輕”與“重”[J].山東紡織經濟，2013，（10）：32-33.

[5]劉閑月.企業輕資產商業模式的內涵、動因及運營中的戰略能力[J].中國流通經濟，2012，（5）：72-77.