基于人力資源管理視角下的人力資源從業者的情緒勞動研究

賀丹

【摘 要】現今，人力資源管理越來越受到組織和員工的重視。上世紀70年代末，情緒勞動由社會學家Hochschild提出，歷經數十年，情緒勞動的理論得到了很大的豐富與發展。情緒勞動的相關研究也因其對于人力資源管理，進而對組織績效的影響而逐漸受到關注，但是專注于人力資源管理視角下人力資源從業者的情緒勞動研究卻鮮有涉及。本文從情緒勞動理論及對其人力資源資源管理的影響入手，又選取了人力資源從業者這一群體，試對其情緒勞動的相關問題作出初步分析。

【關鍵詞】人力資源管理；人力資源從業者；情緒勞動

伴隨著經濟的迅速發展，人力資源管理已邁向了新的發展階段，在組織管理中扮演著日益重要的作用。根據國外學者所提出的五階段論，目前人力資源管理正處于工作生活質量時代，這一時代的特點是同時關注組織與員工雙方面的需求。為滿足這一管理需要，涌現出了一系列的理論與實踐研究，其中關于情緒勞動在人力資源管理中的研究尤為突出。而人力資源從業者因其在人力資源管理活動中的特殊地位，對其情緒勞動的研究更是不可或缺。

一、情緒勞動理論

1979年，西方社會學家Hochschild首次提出情緒勞動的概念，隨后又于1983年在就Delta航空空姐的工作研究中對其情緒表達的案例作了詳細的分析。這一觀點的提出意味著，首次將員工為了滿足組織需要而按相應規范而做的情緒管理認定為勞動的一部分，將員工個人情緒與情緒勞動進行了區分。

與Hochschild側重于情緒的界定不同，20世紀90年代初，Ashforch與Humphrey所提出的理論更關注情緒勞動所呈現的行為，他們將情緒勞動劃分為表層扮演、深層扮演與真實情感三種。表層扮演僅根據展示規則的要求就外部表現予以調節，不調整自身內在態度。而深層扮演則需要扮演人通過主動、有意識地調整內心感受，使情緒展現符合要求。真實情感在表達過程中與展現規則要求一致，因此不需要付出有意識的情緒調節，但它仍被視為有情緒勞動的付出?？梢姀陌缪萑说慕嵌榷?，隨著其內心感受與組織所要求的展現規則差異的加大，其為達到展現規則所需要付出的情緒調節也在增加。

研究發現，扮演人傾向于以最小的情緒調節成本來滿足展現規則，這便是Brotheridge和Lee于2002年提出的資源保存理論。該理論的重點在于揭示了扮演人總是力求實現所付出的情緒調節成本與組織要求的平衡，一旦平衡被打破，則會通過自我調節來實現動態平衡，例如降低情緒調節的水平來應對工作倦怠。因此，如不對扮演人的情緒勞動加以重視和干預，這種自發的調節機制將形成惡性循環，從而影響組織績效。

二、人力資源管理視角下的情緒勞動研究

員工雖然在真實情感、深層扮演與表層扮演中所需的情緒勞動存在差異，影響和效果也大有不同，但這三種類型并非互不相容、不可轉化的。情緒勞動如應用的形式與程度適當，在規范工作行為、提升工作水平上對于組織績效具有積極作用，相反應用不當則會使員工產生工作倦怠甚至情緒失衡，從而對組織績效產生消極作用。正是這一點為情緒勞動在人力資源管理領域的研究提供了空間。下面將基于人力資源管理的各主要模塊來研究并提出相應的情緒勞動改善建議，以期實現組織績效的提升。

（一）招聘與配置

我們通過實際觀察發現，員工從事自己不擅長的工作時，為了達到組織目標，常常非常吃力。即便工作績效尚可，但工作滿意度卻不理想，且績效保持度較差，此時的情緒勞動常為表層扮演。相反當員工從事自己所擅長或喜歡的工作時，往往會感覺得心應手，進而取得較為優秀的績效，獲得更多的工作滿意感，此時員工多以深層扮演或真實情感表達為主，較少需要采用易于產生逆反情緒的表層扮演。因此，構建“人崗相宜”的狀態是招聘與配置工作要解決的首要問題，具體可通過兩個途徑加以實現。第一，在人才的招募與選拔中，應針對崗位的核心要求進行人才評估，挑選適合的人進入相應的工作崗位。第二，如果現有崗位的工作人員被證明確實不適合所在崗位，則應根據其性格能力特點配置到適合的崗位中去。

（二）培訓與發展

針對員工，特別是新員工在經驗、能力方面存在的不足，應采用“老帶新”和專項培訓的方式幫助其盡快達到崗位所需的能力要求。通過心理輔導，使員工放下思想包袱，燃起信心、激發工作興趣。而對于在現有崗位表現優異的員工，應輔導其進行職業發展規劃，給予其充分的成長發展的空間，使情緒勞動的付出與回報實現積極的動態平衡。

（三）績效與薪酬

對于因崗位特點，而非性格、經驗、能力等個人因素而導致天然需要付出情緒勞動的崗位從業人員，應充分認可其情緒勞動的付出。在績效管理中，根據情緒勞動的難度和頻率設定相應的績效評估指標。在指標的選取上還應切實結合崗位分析，制定合理有效的指標，堅決去掉那些不必要的展現規則和要求，在保證組織目標實現的前提下，盡可能地節約情緒勞動。

在薪酬方面，一方面要根據設定的績效考評指標，在考評結束后給予及時的薪酬激勵。另一方面，可通過靈活的非物質激勵形式對情緒勞動加以補償，例如增加帶薪假期天數、團體旅游等。

（四）企業文化

員工能否很好地融入組織，將企業的目標與自身工作的目標保持一致，從根本上取決于員工對于企業文化的認同程度。所以應把對企業文化的宣貫放在突出的位置上，使每位員工都能夠清晰了解和正確認識所在公司的核心價值觀，以便在工作中得以踐行。

當今社會倡導“以人為本”的管理理念，這要求充分聽取員工心聲，了解員工需求，在組織與員工之間實現雙向溝通。唯有如此，才能縮小員工自身真實情感與組織所期望的展示規則之間的差距。同時要秉承包容的理念，給員工成長留有一定的時間，不能揠苗助長，更不能一棒子打死。

三、人力資源管理視角下人力資源從業者的情緒勞動研究

（一）必要性

人力資源從業者作為人力資源管理活動的執行者，是人力資源管理活動的靈魂。同時他們也是人力資源管理活動的接受者，是員工與人力資源管理活動之間的橋梁，在人力資源管理中發揮著極為重要的作用。因此，基于人力資源從業者的情緒勞動研究對于人力資源管理，進而對于組織績效的提升具有切實的意義。

（二）現狀

早期的情緒勞動研究多基于服務密集型行業的一線從業人員。隨著研究的深入，學者指出情緒勞動并非僅存在于特定的行業與工作崗位中，凡是為了滿足組織展現規則而做的情緒策略皆應歸于此范疇。至此，情緒勞動的內涵得到了豐富，可研究的領域亦得到了拓展。關于情緒勞動在人力資源管理中的研究逐漸增多，但人力資源視角下針對人力資源從業者的情緒勞動研究卻鮮有涉及。

（三）研究方向及建議

密歇根大學商學院曾根據研究得出了人力資源從業者的素質模型，主要涵蓋五個方面，分別是戰略貢獻、個人可信度、HR的實施、業務知識和HR技術。作者認為這五項又可以歸納為戰略貢獻、核心素養和實施能力三個維度。人力資源從業者的情緒勞動除具有員工情緒勞動的普遍特性外，也有其自身的特點。接下來，我們試從這三個維度對人力資源從業者在人力資源管理中的情緒勞動進行分析。

1.戰略貢獻：企業戰略與企業文化密不可分，而相比于對普通員工提出的認識和了解企業文化的要求，人力資源從業者則應具備深入理解企業愿景使命的高度，要立足于戰略層面，參與決策制訂。在這一維度中，情緒勞動多以深層扮演和真實情感的形式存在，對人力資源從業者在思維能力和推動力方面提出了較高的要求。為此，人力資源從業者應著力構建戰略思維體系，提升變革思維能力，以便為企業發展提供引領力和前驅力。

2.核心素養：人力資源從業者除了與自身的上級、下屬進行日常工作溝通外，更因其職業特點，需要與內部客戶（員工）進行經常性的溝通交流。取信于人是良性溝通的基礎，因此應將個人可信度作為人力資源從業者的核心素養，這一要求在情緒勞動中屬于真實情感表達。同時，為了使對方能夠很好地理解溝通的內容，形成有效溝通，還需要加強語言表達能力和文字表達能力。此外，由于被溝通對象在崗位、職級上的不同，為了收獲理想的溝通效果，選取的方式也不應拘泥于一種。此時除了真實情感表達外，還會應用到深層扮演策略。

3.實施能力：人力資源從業者在選育用留等具體工作中應具備執行能力和學習能力。學習能力包括但不限于學習專業知識、業務知識和技術知識的能力。在學習能力提升方面需要應用到真實情感和深層扮演。而在具體工作中，則會涉及表層扮演、深層扮演和真實情感三個方面。舉例說明，人力資源從業者小A在日常生活中喜歡穿休閑裝，性格爽朗、語速快、動作表情夸張，但由于面試中要求人力資源從業者展現其職業特征，所以小A穿著了職業裝，語速不急不緩，肢體動作收放有度，這種表象上的改變應屬于表層扮演。而在進行員工關系面談時，為了更好地傾聽員工，充分理解員工的思路，人力資源從業者需要同理心思維，這屬于深層扮演。為了保證面談的效果、實現既定的面談目標，人力資源從業者還必須要樹立明確的立場，這則應歸為深層扮演或真實情感表達。

四、結束語

以上，作者逐步從情緒勞動的理論延伸到情緒勞動在人力資源管理中的研究，再聚焦到人力資源從業者在人力資源管理中的情緒勞動研究，根本目的在于從點到面地去把握情緒勞動對于組織績效的影響，從而實現組織績效的提升。

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