淺析平衡計分卡在企業應用中的問題及對策

付聰麗 潘瓊 謝雨初 曾義君

摘 要：隨著經濟全球化的進一步發展，企業面臨著更多的機遇與挑戰。在如此的經濟環境下，企業只有做出適當的管理變革才能順應時代潮流穩步前進，一套穩定的績效管理體系正是企業在不斷變化的市場環境中的立身之本。而平衡計分卡作為績效評估工具，在經過將近20年的發展過程中，打破了傳統績效評估工具僅以財務指標作為評價標準的局限性，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度來評價企業的成長與發展，可見其對于績效管理體系的作用不可小覷。本文基于平衡計分卡的基礎原理，淺析其在企業績效管理中的必要性，并提出適當的建議，使其“中國化”、“本土化”，讓其成為引領中國企業做大做強的有力工具。

關鍵詞：平衡計分卡;績效管理;績效評估工具

經濟的高速發展和企業的迅速更新換代，使得越來越多的學者和企業家開始關注企業管理過程中的績效評價，平衡計分卡作為新興的績效評估工具也在越來越多的企業中應用實踐。由于對企業管理者以及員工對平衡計分卡整體的理解不到位，平衡計分卡在企業應用過程中沒有產生預期的效果，甚至表現出了一些不足之處，因此，現在大多數企業面臨著如何使平衡計分卡在績效評估中表現優異的問題。

一、平衡計分卡的研究

平衡計分卡作為20世紀末的新興績效評價工具，突破了傳統績效評價工具的單一性，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面來尋求企業財務與非財務、短期與長期目標、落后與領先指標、外部與內部績效之間的平衡，以更全面的視角來評價來分析企業的發展現狀與未來趨勢，可見，為適應時代的潮流以及企業的更好發展將平衡計分卡作為績效評估工具是必要的。

平衡計分卡自1996年引入中國，不少專家學者研究其作用，也有不少企業管理者意識到平衡計分卡有利于企業長期目標的實現，因此將其應用于企業的績效管理，然而平衡計分卡在中國企業應用過程中卻出現了“水土不服”的現象。對此現象學者們進行了研究分析，究其原因，發現企業管理者僅僅將平衡計分卡生搬硬套，忽略了中外的公司文化與戰略的差異進而使其應用結果差強人意。因此本文基于平衡計分卡的基本原理以及中國企業的文化特點和戰略方式，適當提出平衡計分卡應如何在我國企業應用的建議。

二、企業平衡計分卡應用存在的問題

面對日新月異的經濟環境變化，企業為順應時代潮流，引入平衡計分卡作為新的績效評估工具以望提高企業的績效管理水平，而平衡計分卡作為完全的西方產物，在我國本土企業的應用過程中并沒有表現出預期的效果。通過大量的文獻閱讀和訪談調查，發現導致此現象的原因有以下幾點：企業高層管理人員在應用過程中認識和理解不到位;員工理解不充分、參與感低;與之配套的績效管理體系沒有進行及時更新。

1.企業績效管理體系形式化

績效管理體系作為企業為實現組織目標而制定的包含績效計劃、績效輔導、績效考核與反饋、結果運用四個環節如圖所示，可見其閉環體系有著牽一發而動全身的效果，因此績效評價作為績效管理體系的一個環節，在進行績效評估工具更新時也要把績效管理體系及時更新，只有如此，平衡計分卡才能充分發揮作用，不會使企業的績效管理畸形化甚至失靈。

績效管理體系閉環圖

2.高層管理者認識理解不充分

高層管理者作為企業運營管理的核心團體，作為新績效評估工具的引入者，其對平衡計分卡的認識與理解決定著企業的管理變革的走向和效果，而通過大量的文獻調查分析和訪談法調查分析，高層管理者對平衡計分卡的理解認識并不到位：發現不少企業將平衡計分卡僅作為績效考核的評估手段，將其作用縮小化;同時發現大多數的企業高層管理人員在應用平衡積分卡時只是生搬硬套，不考慮自身條件與基礎原理的差距，進而導致平衡計分卡作用失靈。

3.員工理解不充分、參與感低

員工作為企業的重要組成成分，作為新績效評估工具的使用對象，其對平衡計分卡的理解與參與決定著平衡計分卡的實施效果，在進行大量的訪談調查發現有一半以上的員工不了解平衡計分卡的本質，認為新績效評估工具的引用僅僅是為了從更多的角度約束限制員工的績效，進而員工產生消極態度，參與度低;還有多數員工認為平衡計分卡的實施與員工本身無關，是管理者的事情，低估了本身對于企業發展的推動力。員工的錯誤理解和低參與感使得平衡計分卡的應用沒有表現出突出的效果。

通過上述企業在應用平衡計分卡時存在的問題，可以發現企業的績效管理并未得到明顯的提升甚至破壞了原有的績效管理體系，因此，企業只有解決如上問題，才能獲得更大的提升空間，在全球化競爭中占有優勢。

三、改善平衡積分卡應用效果的建議

面對如上管理者認識理解不充分、員工理解不充分、參與感低以及績效管理體系形式化的問題，同時結合本國的企業文化戰略管理方式，對平衡計分卡的應用提出以下建議：

1.完善企業績效管理體系

績效評價單一環節的改變會對整個績效管理體系產生重大影響，因此，在對績效評估工具進行更新的同時要對原有的績效目標設立準則、績效輔導方法、績效考核標準與反饋方式、結果應用進行重新設定，使其與新的績效管理工具配合更加默契。只有如此企業才能適應新的改革變動，產生更大的經濟效益，使企業有能力立身于不斷變化的經濟環境中。

2.加強高層管理者的認識和理解

高層領導應充分認識到平衡計分卡的應用范圍和應用條件，掌控管理變革的大方向，將其應用突破績效考核單一領域的應用，以提高組織整體績效為出發點，設置合理的量化指標，明確平衡計分卡的應用是一種自上而下的應用，做好信息的傳遞，以確保所有員工參與和各部門協調合作。清晰了解本企業水平，明確理論與實踐之間的差異性，對基礎原理做出適當的改變，以適應自身的發展狀況。

3.改變員工的態度

員工作為企業發展的助力者，平衡計分卡的實施應用更是離不開員工的支持與合作。高層管理者應增強平衡計分卡的普及和宣傳，使員工了解平衡計分卡的原理和作用，以及對于員工本身的有利影響。調動員工的參與積極性，平衡計分卡的實施應用是自上而下進行的，光有管理者的積極參與效果是微乎其微的，只有全體員工的積極參與才能降低企業內部的阻力，使得平衡積分卡在企業應用中的效果更佳優異。

綜上所述，隨著經濟的高速發展，企業的績效管理體系發揮的作用愈加明顯，將平衡計分卡作為績效評估工具的應用也愈加普遍。要想其在企業管理中發揮出優異的效果，企業需要清晰認識到平衡計分卡并不是萬能模板，將其生搬硬套是不利于企業發展的，只有充分理解平衡計分卡的基礎原理，并與本企業的自身狀況相結合，做出適當的改變，即使其“中國化”、“本土化”，才能增強企業的競爭力，使企業更快更好地發展，只有如此，才能在時代的潮流中穩步前進。

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